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feitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Assim, a vida

moderna com os horários de refeições, de sono, bem como a adequação do vestuário etc.

permite que essas necessidades passem a ser controladas pelo cotidiano, sem que cheguem a

influenciar o comportamento. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indiví-

duo deixa de satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte.

A Experiência de Hawthorne revelou que a Western Electric desenvolvia uma política

com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empre-

gados. Uma vez satisfeitas essas necessidades elas passaram a não mais influenciar o com-

portamento dos mesmos. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras

necessidades mais complexas: as necessidadespsicológicas.

b) Necessidades psicológicas
São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e

representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidadespsicológi-

cas sâo raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefìnidamente maiores

satisfações dessas necessidades, que v o se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

Dentre as necessidades psicológicas estão:
1. Necessidade de segurança fntima:

É a necessidade que leva o individuo à sua autodefesa, à procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou

à privação potenciais. A necessidade de segurança Intima conduz a uma busca incessante de ajustamento e

tranq0ilidade pessoal m direçgo a uma situaçgo segura para o indivfduo.

2. Necessidade de participa Bo

É a necessidade de fazer parto, do ter contato humano, de participar conjuntamento com outras pessoas de

alguma coisa ou mpreendim nto. A necessidade departicipação foi bastanto enfatizada por Elton Mayo

na explicaç8o do comportamonto em grupo. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a necessi-

dade de calor humano, do fazer parte de algum grupo, de dar e recober amizade são necessidades quo

fazem parte desta classe do necessidade e que levam o homom a viver em grupo e socializar-se. Dentro do

grupo social existe a simpatio (que leva à coesáo social) e a antipatia (que leva à dispers o social), depon-

dendo da man ira como esta nccessidado E satisfeita ou ngo nos diversos indivfduos.

3. Necessidade de autocor iança: 1

É uma necessidade d correntc da auto-avaliação de cada individuo. Roftre-se à manára pela qual cada

pessoa se v8 o se avalia, ao auto-r speito e à consideração que tem para consigo mesmo.

4. Necessidade de qfeiç0o:

É a necessidade de der e receber amor e carinho

c) As Necessidades de Auto-Realização


São produtos da educaç o e da cultura e também elas; como as necessidadespsicológicas,

são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente

maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.
DECORR NCIA DA TEORIA DAS REI Ç6 H
A nec idade de auto- ealizaç8o é a sfntese de todas as outras necessidades. É o impul-

so de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contfnuo autodesenvolvimento

no sentido mais elevado do termo.

3. Ciclo Motivacional


A partir da Teoria das Rela óes Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da

motivaçâo humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verifcou-se que todo compor-

tamento humano é motivado. Que a motiva âo, no sentido psicológico, é a tensão persis-

tente que leva o indivfduo a alguma forma de comportamento sando à satisfação de uma

ou mais determinadas neeessidades. Daf o conceito de ciclo motivacional. O ciclo motivacio-

nal pode ser assim explicado : O organismo humano permane t o de equilfbrio sico-

lógico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estfmulo o rompa e crie

uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituiç o ao anterior

estado de equilfbrio. A tensão conduz a um compórtamento ou ação capaz de atingir alguma

forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao

seu estado de equilfbrio inicial, até que outro estimulo sobrevenha. Toda satisfação é basica-

mente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilfbrio

anterior.

Equil brio


Esttmulo ou

incentivo

Satisfa ão I I Ne idade
Tensão
mportamento

ou a ão


AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, ENVOLVENDO A SATISFAÇÌlO DE UMA NECESSIDADE.
122 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. Frustração e Compensação

fi

I em sempre a satisfaç o das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstá-



lo ao alcance da satisfaçgo de alguma n

queada por alguma rr lra, ocorre afrustração. Havendofrustração a tensão existen nâo

é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no or anis-

mo mantém o estado de desequilibrio.

Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfaçâo da

necessidade ou da sua frustração: a compensaç

(ou transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma n

satisfeita, através da satisfaç o de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a

satisfaçgo de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita afrus-

trt Do. Desta forma toda necessidade humana pode ser satrsfeita, frustrada ou compensada.

Cada uma dessas soluções envolve uma in lnidade de nuances e de variações intermediárias.

para as necessidades j iológicas os objetivos são relativamente fixados e quase não

i têm compensaçôes ou substitutos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente

i ; com a ingest o de liquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades

uto-reali âo os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências

psicnlógicas e de a r exemplo, pode ser satisfeita pela pree

e compensações. A necessidade de prestlgio, po mi-

nência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atlé-

i tica.

; Toda necessidade não satisfeita é motivadora de com ortamento, porém, quando uma



necessidade n o é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frus-

trado.


AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL COM FRUSTRAC O OU

COMPENSAÇÃO aUANDO HÁ IMPOSSIBILIDADE DE SATISFACÃO DA NECESSIDADE


DECORRÉNCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 123
A frustração pode levar a certas reaçdes generalizadas, a saber
a) desorgonizaçdo do comportamento: a conduta do homem frustrado pode se tornar repentinamente iló-

gica e sem explicaçào aparente;

b) ágressividade: o homem frustrado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada pode acon-

tecer através de agressividade física, verbal, simbólica etc.;

c) reações emocionais: a tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação,

como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqÚência, como

insd nia, distúrbios circulatórios, digestivos etc.;

d) alienaçdo e apatia' o desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reaçdes de alienação, de apatia

e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa

do ego.


5. O Moral e Atitude
A literatuta sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações

Humanasb. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O

Moral elevado T Fanatismo

I Euforia

Atitudes positivas

Satisfação

Otimismo

Cooperação

Coesão

Colaboração



Aceitação dos objetivos

Boa Vontade

I Identificação

I Atitudes negativas

Insatisfação

Pessimismo

Oposição

Negação


Rejeição dos objetivos

Má vontade

Resistência

Dispersão

I Disforia

Moral baixo j Agressão

OS NlVEIS DO MORAL E AS ATITUDES RESULTANTES
6 Fritz J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, Mass., Harvard University Press,194I
124 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satis-

fação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está intimamente

relacionado com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivíduos

são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral, enquanto, na medida em

que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela organização, ocorre um abaixamento

do moral. Via de regra, quando o moral está elevado é porque as necessidades individuais

encontram meios e condições de satisfação; quando o moral está baixo é porque as necessi-

dades individuais encontcam barreiras internas ou externas que impedem sua satisfação e

provocam a frustração.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação

fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma

diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado desenvolve a co)a-

boração, porquanto ele se apóia em uma base psicológica onde predomina o desejo de per-

tencer e a satisfação de trabalhar em grupo. Depende invariavelmente do clima de relações

humanas que se desenvolve dentro de uma organização, principalmente quando a organiza-

ção formal permite um adequado entrosamento com a organização ir formal, quando as

comunicações são de boa qualidade e o nível de supervisão é satisfatório.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por úma atitude de desinteresse, nega-

ção, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas

de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma conseqiiência do grau de satisfação das

necessidades individuais.

LIDERANÇA


A Teoria Clássrca não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Apesar

de Urwick, Gulick e Mooney se referirem superficialmente à liderança, ela não constituiu um

assunto de muito interesse, mesmo para os posteriores autores clássicos.

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da

liderança informal sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfati-

zava unicamente a autoridadeformal, considerando apenas a

chefia dos níveis hierárquicos

superiores sobre os níveis inferiores exclusivamente nos aspectos relacionados com as ativi-

dades e funções do cargo, a Experiência de Hawthorne teve o mérito - entre outros - de

demonstrac a existência de líderes infdrmais que encarnavam as normas e expeetativas do

grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os ope-

rários a atuarem como um grupo social eoeso e integrado. Nessa experiência, verificou-se,

por exemplo, que o supervisor da sala de ligações não exercia grande influência sobre o grupo

de operários, pois estava sob forte pressão para se conformar às normas e expectativas do

grupo, sobre o qual deveria exercer controle formal.

Conceito de Liderança


A IideranÇa é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmentè nas em-

pcesas e em cada um de seus departamentos. Elà é igualmente essencial em todas as demais


DF CORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HIJMANAS 125
funç8es da Administração: o administrador precisa conhocer a motivafdo humana e $aber-

conduzir as pessoas, isto E, liderar.

"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida atravEs do

processo da comunicaç o humana à consecução de um ou de diversos objetivos espedfi-

cos."' A liderança é encarada como um fen8meno social e que ocorre exclusivamente em

grupos sociais.

A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as

pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma sErie de traços indi-

viduaiss.

Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma qualidadepessoal (combina-

ção especial de caracteristicas pessoais que fazem de um indivfduo um lider) e de liderança

como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma

empresa): "o grau em que um individuo demonstra qualidade de liderança depende não

somente de suas próprias caracterfsticas, mas tambEm das caracterfsticas da situação na qual

se encontra"9. O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar

informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o

grupo a atingir ,os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades.

Assim, o indivfduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou aju-

dar o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado

satisfatório, tem maiores possibilidades de ser c nsiderado seu lfder. A liderança é, pois,

uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa

redução é a escolha. A lideran a é "um processo continuo de escolha que permite à empresa

caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas"'o.

Assim, a liderança é uma questão de tomada de decisâo do grupo.

Dentro de uma outra concepção, Knickerbocker salienta que a relação entre líder e

liderados repousa em três generalizações, a saber":


a) "A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma continua luta para satisfazer necessidades, aliviar

tens8es e manter equiltbrio.

b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita através de relaçees com outros

indivlduos ou com grupos de individuos.

c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relaç8es com outros indivíduos E um processo ativo - e

não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos, o individuo não espera passivamente que a

relação capaz de proporcionar-Ihe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele

próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já exis-

tem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais".

R. Tannenbaum, I. Weschler e F. Massarik, Llderança e Organizaçdo, São Paulo, Ed. Atlas, I970.

s Cecil A. Gibb, "Leadership", Hondbook of Socia! Psychology, G. Lindzey (coord.), Reading, Mass.,

Addison-Wesley Publishing Co.,1954, vol. II.

9 Alex Bavelas, "Liderança: O Homem e a Função", in O Comportomento Humano nu Empresa - Uma

Antologia, Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas,

Serviço de Publicaçees,1%7, p.123.

o Alex Bavelas, O Compoitamcnto Humano na Empnesa - Uma Antologia clt., p.130.

Irving Knickerbocker, "Liderança: Um Conceito e Algumas Implicaç8es" in op. cit., Yolanda Ferreira

Balcão e Laene Leite Cordeiro (coords.), pp.102-103.


126 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Dentro dessa concepção, "a lideran a é função das necessidades existentes numa deter=

minada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo"'2: Nestes termos, o

conceito de liderança repousa numa relaçãofuncional. Essa relaçãofuncional somente existe

quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador de meios para

a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para

aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como

um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. E o grupo pode selecio-

nar, eleger, aceitar espontaneamente um indivfduo como líder, porque ele possui e controla

os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade

etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento

de satisfação de suas necessidades.

Fazendo uma resenha sobre o que já se escreveu sobre lideran a, Hersey e Blanchard

resumem que "a liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um gru-

po de indivíduos nos esforços para a realização de objetivo em determinada situação. Dessa

definição, segue-se que o processo de liderança é uma função do lfder, do seguidor e de

variáveis da situação: L = f(1, s, v)"'3.

Se a liderança é uma influência interpessoal, convém explicitar o que significa influên-

cia. A influência é uma força psicológica, "uma transação interpessoal na qual uma pessoa

age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional. Um

policial entra em uma rua e ergue sua mão enluvada de branco; um motorista aplica os freios

e faz o automóvel parar. Inferimos, na ausência de outra prova, que o policial influenciou o

motorista e que tinha a intenção de fazê-lo"". Geralmente, a influência envolve conceitos

como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudan-

ças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. O controle representa as tenta-

tivas de influência que são bem sucedidas, isto é, que produzem as conseqtiências desejadas

pelo agente influenciador . O poder é o potencial de i fluência de uma pessoa sobre outra ou

outras; é a capacidade de exercer ir luência, embora isto não signifique que essa injluência

seja realmente exercida. O poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A

autoridade (que é o conceito mais restrito destes todos) é o

poder legitimo, isto é, o poder

que tem uma pessoa em virtude do seu papel, de sua posição em uma estrutura organizacio-

nal. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.


Teorias Sobre Liderança


A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últi-

mos cinqitenta anos. Para melhor explicar a intluência do superior sobre os subordinados ou

grupos de subordinados, muitos autores desenvolveram várias teorias sobre a liderança.

Essas teorais acompanharam mais ou menos o desenvolvimento da Teoria das Organizações

2 Irving Knickerbocker, op. cit., pp.111-112.

3 Paul Hersey e KennMh H. Blanchard, Psicologia pam Administradores de Empresas' A Utiltzaçdo de

Recursas Humanos, c!t.,197'1, p. 86.

4 Daniel Katz e Robcrt L. Kahn, Fsicologia Social das Organizar8es, cit., pp. 253-254.


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 127
e influenciaram sensivelmente a teoria administrativa. As teorias sobre a liderança podem ser

classificadas em três grandes grupos:


a) Teorias de traços de personalidade.

b) Teorias sobre estilos de liderança.

c) Teorias situacionais da liderança.
Cada um desses grupos de teorias apresenta características e abordagens próprias muito

interessantes.


a) Teorias de Traços de Personalidade
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um tra o é uma qualidade ou caracteris-

tica distintiva da personalidade. Segundo estas teorias, o líder é aquele que possui alguns tra-

ços especfficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apre-

senta características marcantes de personalidade através das quais pode influenciar o eom-

portamento das demais pessoas. Essas teorias baseadas nos traços depersonalidade do lfder

foram marcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande homem" que foi defen-

dida por Carlyle' em 1910 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realiza-

çôes pessoais de alguns grandes homens que dominam a história da Humanidade. As teorias

dos traços partem do pressuposto de que certos individuos possuem uma combinação espe-

cial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros

líderes potenciais, bem como para avaliar a eficácia da liderança. Todavia, cada autor espe-

cifica alguns traços característicos da liderança, o que tumultuou esta forma de abordagem.

Um minucioso levantamento sobre a extensa literatura a respeito dos traços de personalidade

que definem o líder'6 resume alguns dos principais traços enumerados pelos diversos autores.

Segundo ele, os tra os mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Tmços,)r!slcos: energia, apar2ncia e peso.

2. Traças intelectuars: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3. Traços soclais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4. Troços relacionados com ã tonefa: impulso de realizaçgo, persist2ncia e iniciativa.


Em resumo, pelas teorias dos traços depersonalidade, um lfder deve inspirar confian-

ça, ser inteligente, perceptivo e decisivó para ter melhores condições de lidef'ar com sucesso".

Porém, as teorias de tra os apresentam alguns aspectos falhos, a saber:
1. As teorios dos truços não ponderam a importáncia relativa de cada uma das várias caractertsticas e traços

de personalidade que realçam os aspectos da lldemnço. Em outras palavras, nem todos os traços sgo igual-

mente important s na definição de um lfder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.

s Thomas Carlyle, Lectures on Heroes Hero-Workship, and the Heroic in History, Oxford, Clarendon

Press, 1910.

6 Ralph M. Stogdill, "Personal Factors Associated with Leadership: ' Survey of the literature", Journal of

Applied Psychology, vol. 25, pp. 35-71, jan.1948.

Mervin Kohn, Dynamic Managing: Prlnciples, Pro

Company,1977, pp. 358-359.
128 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
2. As teorias dos troços ignoram a influência e reaçào dos subordinados nos resultados da liderança. A per-

gunta que paira no ar é: um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?

3. Essas teorias não fazem qualquer distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de

objetivos a serem alcançados. Em algumas missdes alguns traços de personalidade sào mais importantes

do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão

religiosa ou filantrópica exige outros.

4. As teorlas dos traços ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em uma empresa

existe uma infinidade de diferentes situaç8es que exigem características diferentes dos líderes. Uma situa-

çào de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situaçào de estabilidade e cal-

ma tem outras características diferentes.

5. Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante

todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que nào ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder



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