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inconteste em sua seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.
Por estas razões, as teorias que procuram explicar a liderança através de traços deper-

sonalidade do lfder caíram em descrédito e perderam sua importância. No entanto, acredita-

mos que a simples enumeração de algumas caràcterísticas pessoais de IideranÇa constitui

muitas vezes um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente.

Não resta dúvida de que grandes mudanças na história das sociedades e das empresas foram

devidas ao esforço inovativo de alguns indivíduos dotados de características excepcionais,

como é o exemplo de certos reis, militares, heróis e estadistas's. Todavia, as teorias da lide-

rança, baseadas em características do "grande homem", constituem uma ficção. O próprio

Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro que uma análise adequada da liderançp

envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estâo

envolvidos' ' '9.

b) Teorias Sobre Estilos de Liderança


São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do lfder em

relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.

Enquanto a abordagem dos tra os se refere àquilo que o líder

é, a abordagem dos estilos de

liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

A principal teoria que procura explicar a lideran a através de estilos de comportamen-

to, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de

lideran a: autoritária, liberal e democrática.

1. Estilo de liderança autoritária, li eral e democrática. Wtìitg e Lippitt2o fizeram um

estudo em 1939 para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança em

meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em

qùatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líde-

res que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-

Jaire e a liderança democrática. O quadro a seguir dá uma idéia das principais característi-

cas de cada um desses estilos de liderança.
s Eugene Jennings, An Anatomy o J Leadershlp, New York, McGraw-Hill Book Co.,1972.

9 Ralph M. Stogdill Journol ojApplied Psychology, cit., p. 71.

Zo Kurt Lewin, R. Lippitt and R. K. White, "Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created

Social Climates", Journal of Social Psychology, vol.10, maio 1939.


DECORRÉNCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 129

A utocrática Democrática Liberal (laissez faire)

Apenas o Iíder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas e Há liberdade completa para as

sem qualquer participação do decididas pelo grupo, estimu- decis8es grupais ou individuais,

grupo. lado e assistido pelo líder. com participação mínima do

líder.
O líder determina as providên- O próprio grupo esboça as pro- A participaç o do líder no de-

cias e as técnicas para a execu- vidências e as técnicas para atin- bate é limitada, apresentando

çào das tarefas, cada uma por gir o alvo, solicitando aconse- apenas materiais va iados ao

vez, na medida em que se tor- Ihamerlto técnico ao líder quan- grupo, esclarecendo que pode-

nam necessárias e de modo do necessário, passando este a ria fornecer informaç8es desde

imprevisível para o grupo. sugerir duas ou mais alternati- que as pedissem.

vas para o grupo escolher. As

tarefas ganham novas perspec-

tivas com os debates.


O líder determina qual a tarefa A divisào das tarefas fica a cri- Tanto a divisgo das tarefas,

que cada um deve executar e tério do próprio grupo e cada como a escolha dos companhei-

qual o seu companheiro de tra- membro tem liberdade de esco- ros, fica totalmente a cargo do

balho. Iher os seus companheiros de grupo. Absoluta falta de parti-

trabalho. cipação do líder.
. O líder é dominador e é "pes- O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma tenta-

soal" nos elogios e nas críticas normal do grupo, em espírito, tiva de avaliar ou de regular o

ao trabalho de cada membro. sem encarregar-se muito de curso dos acontecimentos. O

tarefas. O líder é "objetivo" e líder somente faz comentários

limita-se aos "fatos" em suas irregulares sobre as atividades

críticas e elogios. dos membros quando pergun-

tado.

OS TRÉS ESTILOS DE LIDERANÇA


Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt, "Comportamento do Líder e Reação dos Membros em Três Climas

Sociais", in Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria, Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.), São Paulo, E.P.U.,

1975, vol. 2, p. 658.

Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nps Estados Uni-

dos, pois os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a

que foram submetidos2':


Liderança autocrática: o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agres-

sividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formaçào de grupos de

amizade. Embora aparentement gostassem das tarefas, nào demonstraram satisfação com relação à

situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as

atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explos8es de indisci-

plina e de agressividade.

zi R. Lippitt e R. K. White, "Ar Experimental Study of Leadership and Group Life", in Readings in Social

Psychology, G. E. Swanson, T. M. Newcomb and E. L. Hartley (eds.), New York, Holt, Publishers, Inc.,1952.


130 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Liderança liberal: embora á atividade dos grupos fosse intensa, a produçgo foi simplesmente medlocre. Ais

tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussees mais

voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individuaGsmo

agressivo e pouco respeito com relaçgo ao llder.

. Liderança democrktico: houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os

meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicaçóes espontâneas, francas e cordiais. 0

trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraçees, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um

nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante integraç o

grupal, dentro de um clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de

trabalho produzido . Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto

à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos não apresentaram um nivel quantita-

tivo de produçâo como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do

seu trabalho foi surpreendentemente superior.
Os prbprios autores repetiram várias ressalvas quanto a algumas variáveis n o controladas na experiência,

quanto ao fato de o comportamento dos meninos ser diferente do comportamento de adultos, quanto à dife-

renciação das atividades escolares em relaçáo às atividades empresariais, quanto ao periodo relativamente

curto da realização da experiência e quanto ao fato de não terem sido utilizados incentivos salariais . A

partir dessa experi2ncia, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrktica - perfeita-

mente compatlvel com o espfrito americano da época -, extremamente comunicativa, que encoraja a partici-

pação do empregado, que é justa e n o-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do traba-

lho, mas também com os problemas dos trabalhadores23.


Estilo Estilo Estilo

Autocrático Democrático Liberal

Llder

Subordin



dos I

Ent Ent Entase

no I der no Itder e subordinados nos subordinados
AS DIFERENTES ENFASES DECORRENTES DOS TRES ESTILOS DE LIDERANÇA
Adaptado de: Keith Davis, Human Relations at Work: The 0ynamics of Organiretional Behavior New York,

McGraw-Hill Book Co., 1967, p. 10ó.


Ronald Lippit e Ralph K. White, Autocmcy and Drmocracy: An Ex Ferimental Inquiry, New York, Harper

&Row Publishers Inc.,1960.

Idalberto Chiavenato, Tmria Creral da Adrninistraçdo, São PaWo, McGraw-Hill do Brasil,1980, vol.1,

p.162.
DECORRlENCIA DA TEORIA DAS RELAÇBES HUMANAS 131


O que realmente chamou a atenção do público foi que, em todas as demais pesqui-

sas posteriormente desenvolvidas, "os grupos dirigidos democraticamente eram mais efi-

cientes, pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros e também mais cria-

tivos" .


Três conclusões transpareceram dentre as demais ':
e) Sob certas circunstâncias, a lideranço autocrática dá resultados e funcione quando falham os processos

anárquicos e liberais.

b) Sob certas circunstâncias, a liderança democrática dá resultados e funciona quando felham os processos

autocráticos e lib rais.

c) Sob certas circunstâncies, a liderança liberal dá resultedos e funciona quando felham os processos auto-

cráticos e democráticos.


Na vida prática, o lider utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situaç o,

com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto manda cum-

prir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também

sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas : ele utiliza a liderança autocrática,

a democrútica e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar quat

processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

c) Teorias Situacionais da Liderança
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do

que as teorias anteriormente apresentadas. Enquanto as teorias de traços de personalidade

são demasiado simplistas e limitadas , as teorias sobre estilos de liderança também deixam de

considerar variáveis situacionais importantes e que não podem ser desprezadas. As teorias

situacionais partem do principio de que não existe um único estilo ou característica de lide-

rança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de

situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.

As teorias situacionais sâo mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções

e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança ou então

mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Na década passada, alguns autores

formularam abordagens à liderança que enfatizam a capacidade do líder de se adaptar a con-

tingências, incluindo fatores ambientais, sobre as quais possui pouco ou nenhum controle

pessoal. Assim, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de

pessoas sob condiçôes extremamente variadas. Sob este prisina, os ingredientes fundamen-

tais na teoria contingencial da liderança sâo três: o Ifder, o grupo e a situação. E a variável

situação assume a maior importância na determinação de quem será o lfder e o que ele deverá

desempenhar.
BevelBs; um dos grandCs estudiosos do fCnBmCno de lidcrança, saliCnteva Cm um cstudo CxpCrimentat quC n

rCCOnhCClIllCntO dC Um lldCf dCpCndC CRl grBndC CxtCnBgO d8 pOsl O CstTBt glCB QUC ClC ocupa dCntro da


u Peul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Dtferenciaçdo e Integração Adminrstra-

tivos, Petrbpolis, Ed. Vozes,1973, p. 201.

u Auren Uris, How to be a Successfull.eader NCw York, McGraw-Hill Book Co.,1953.
132 INTRODUÇÃO À TEORlA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
cadeia dc comunicaçõcs, muito mais do que em suas características dc pcrsonalidadczó. Aos poucos, a abor

dagem situacional do liderança passou a garihar terrcno.


1. O "Continuum" de Liderança: Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um

artigoz' no qual expõem uma abordagem situacional da liderança, sugerindo uma gama

bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador pode esco-

lher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacio-

nado com o grau de autoridade utilizado pelo Ifder e o grau de liberdade disponível para os

subordinados na tomada de decisões, dentro de um "continuum" depadrões de liderança.


ud,r na antr.ls ,

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CONTlNUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA

Fonte' Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "How to Choose a Léadership Pattern", Harvard Business

Review, vol. 36. p. 96. mar.-abr. 1958. Transcrito em Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "Como

Escolher um Padrão de Liderança' ' , in Comportamento Humano na Empresa: Uma Antologia, Yolanda Ferreira

Balcão e Laerte Leite Cordeiro Icoords.l, Rio de Janeiro,

Fundação Getúlio Vargas. Serviço de Publicações,

1967. p. 191.

No gráfico acima, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o admi-

nistrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o compor-

tamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla

liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e

liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança
zb Alex Bavelas, "Communication Patterns in Task-Oriented Groups", in The Policy Sciences, D. Lerner

a d H. D. Lassell (eds.), Palo Alto, Cal., Stanford University Press, I9SI, pp. I93-202.

z Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership Pattern", Harvard Business

Review, vol. 36, p. %, março-abril 1958. Transcrito em R. Tannenbaum e W. H. Schmidt, "Como Escolher um

Padrão de LideranCa", in Comportamento Humano na Empresa: Uma Antologia, Yolanda Ferreira Balcão e Laerte

Leite Cordeiro (coords.)` Rio de Janeiro, Fundaçào Getúlio Vargas, Serviço de PublicaCBes,1%7, pp.173-191.


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 133
que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças,

a sabers:


a) Forças no odminútrador como:

1: Seu sistema de valores e convicç8es pessoais.

2. Sua óonfiança nos subordinados.

3. Suas inclinaç8es pessoais a respeito de como liderar.

4. Seus sentimentos de segurança em situaç8es incertas.

b) Fonras nos subordinados, como:

1. Sua necessidade de liberdade ou de orientação superior.

2. Sua disposiç8o de assumir responsabilidade.

3. Sua segurança na incerteza.

4. Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.

5. Sua compreensão e identifcação do problema.

6. Seus conhecimentos e experiência para resolver o problema.

7. Sua expectativa de participação nas decisões.

c) For as no situaçdo, como:

1. O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes

2. A eficiência do grupo de subordinados.

3. O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.

4. A premência de tempo.


Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo

chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

b) Um líder pode assumir diferentes padrdes de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo

com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrdes de lideranço, conforme a

situação envolvida. Em situaçdes em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode

dar-Ihe maior liberdade nas decisdes, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o

líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.


COMUNICAÇÕES
Com o desenrolar das conseqiiências das Experiências de Hawthorne e das experiências

sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de

ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos

nas empresas. Passou-se a identificar a necessidade de se elevar a competência dos adminis-

tradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com

eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirirem confiança e

franqueza no seu relacionamento humano.
2s Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership Pattern" in op. cit., pp. I73-

191.
I34 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO


Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão se fvel sobre a

Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as or anizaçõe Q i

er oque das relações humanas adquiriu certa imagem populai' cujo efefto liquido foi compe-

lir os administradores a :

ici áo dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa, e

tre os indivlduos e os grupos n

b) incentivar maior franqueza e confiança en

A comunicaç o é uma atividade administrativa que tem dois propbsitos principais:

a) Proporcionar informação e compreensgo necessárias P a que pesso ss se conduzir nas suas

b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfaçio nos carBos.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um anibiente que conduz a um espfrito

de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.


COMUNICAÇÃO COMO ATIVIDADE GERENCIAL

(Processo pelo qual os gerentes gar tem a ação)

I)ois propbsitos:

1. Proporcionar a informa ão e 2. Proporcionar as atitudes neces- Melhor comunicação conduz a

para a motivaç o, coope- um melhor desempenho nos

compreensão necessárias ao s e satisfaçao nos cargos. cargos. `

esforço das pessoas. raç

Habilidade de trabalhar Vontade de trabalhar - Trabalho de Equipe


OS DOIS PRINCIPAIS PR JPÓSI'FOS DA COMUNICAÇÃO COMO ATIVIDADE GERENCIAL

Fonte: Keith Davis, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-

Hill Book Co.,1972, p. 321.
Para a Teoria das Relações Humar rs, a comunicação é importante no relacionamento

entre as posições e no esclarecimento e na explicação aos participaptes inferiores das razões

das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um

fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores

devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma idéia

adéquada do que está acontecendo.

Dentro deste aspecto surge a necessidade de o

administrador rever o trabalho dos seus

subordinados, periodicamente, para av i o seu desempenho e habilidades. Essa necessi-

dade de avaliação se fundamenta em 3 pontos:

29 Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresus e o Ambiente: Diferenciaçdo e Integração Administra-

tlv , l " p. 202.


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 135
a) o homem trabalha melhor quando conhcce os padrões do seu trabalho;

b) a org ' opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe t2m um entendimento comum

das suas responsabilidades e padrees de desempenho que a empresa espera obter deles;

c) cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuiç9o à empresa e a utilizar ao máximo as suas

habilidades e capacidades.
Todavia, a ê fase que a Teoria das Rela ões Humanas coloca é no desenvolvimento de

grupos e n o no comportamento individual. Assim, também a comunica ão é tratada como

fen8meno social.

Redes de Comunicações


Os padrões ou cadeias ou redes de comunica ões têm sido extensamente pesquisados. Uma

mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões

ou canais de comunicação. Cada um desses padrões Qu canais apresenta caracteristicas dife-

rentes de eficiência, rapidez, ligaç o, acuracidade etc. O estudo das redes de comunicaç o

tentou inicialmente encontrar a maneira melhor (the best way) de comunicar. A conclusão

atual é de que não existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas, pois os

dados e informações sâo enviados dentro de uma imensa variedade de propósitós. A maneira

mais eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais, que já estudamos no

titulo destinado à liderança. Todavia, uma análise das redes de comunicação pode ajudar-

nos a determinar qual a maneira mais indicada de comunicar em cada uma das situaçôes.


Carecterlsticas Roda Cadeia Circu/o


Rapidez de rápida rápida lenta

influenciação I

Acuracidade boa boa

pobre
Enfase do Ifder muito marcada nenhuma

pronunciada

Moral muito pobre pobre muito bom

Flexibilidade para lenta lenta muito rápida

mudança no cargo


EFEITO DE DIFERENTES PADRbES DE COMUNICAÇÃO SOBRE AS PESSOAS
Adaptedo de: Alex Bavelas e Dermot Barrett, "An Experimental Approech to Organizational Communica-

tion", Personnel, March 1951. pp. 370-371.


136 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Leavitt'o fez uma experiência para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias

de comunicações em um grupo de cinco pessoas. Tentou três tipos de redes: em forma de

roda, de cadeia e de cfrculo.

As conclusões de Leavitt foram as seguintes: Nas tarefas simples, a roda é muito mais

eficiente do que a cadeia a qual, por sua vez, é mais eficiente do què o cfrculo. Noutras pala-

vras, os grupos de indivíduos colocados na roda, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolvem

os problemas de maneira ordenada, nítida, rápida, clara e bem estruturada, com o mínimo

de mensagens. No cfrculo, grupos comparáveis resolvem o mesmo problema menos rapida-

mente, menos nitidamente, com menos ordem e com menos clareza com relação às tarefas

individuais e à estrutura da organização e gastam também mais papel". Além disso, obser-

vou que quando se introduz uma nova idéia brilhante em cada uma dessas redes é mais pro-

vável haver rápida aceitação no cfrculo do que na roda. Se uma nova idéia é introduzida na

roda, é provável que seja rejeitada, com a desculpa de que estão todos ocupados32. Para

certas atividades industriais que envolvam velocidade, clareza de organização e classe de

tarefa, uso parcimonioso de papel etc., a roda, por ser altamente rotineira, não abrangendo

muita coisa e por ser de cárater centralizado, parece funcionar melhor. Mas, se os critérios



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