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de eficiência envolvem aspectos mais efêmeros como aceitação da criatividade, flexibilidade

no trato com novos problemas, moral geralmente alto, o cfrculo, por ser mais igualitário e

descentralizado, parece funcionar melhor3'.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL


Os primeiros conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas foram expostos por

Roethlisberger e Dickson na quinta e última parte do seu memorável livro'4, onde relatam a

Experiência de Hawthorne. Ambos verificaram que o comportamento dos indivíduos no

trabalho não poderia ser adequadamente compreendido sem que se considerasse a organiza-

ção informal dos grupos, bem como as relações entre essa organiza ão informal com a orga-

nização total da fábrica-.

Existem padrões de relações encontrados na empresa mas que não aparecem no orga-

nograma. Encontramos amizades e antagonismos, individuos que

se identificam com outros,

grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele

e que constituem a chamada organiza ão informal. Essa organização inforrhal se desenvolve

a partir da interação imposta e determmada pela organização farmal. Os padrões informais

de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e nos mostram

que nem sempre a organizaçâo social de uma empresa corresponde exatamente ao seu orga-

nograma. Isto porque a organizaÇãoformal de uma empresa pouco considera as distinções

sociais e n o exprime as diferenças em distância social e valores sociais, atendo-se simples-


Harold J. Leavitt, "Organizações Desumanas", in Yolanda Ferreira Balcgo e Laerte Leite Cordeiro, op.

cit., pp. 399 a 419.

3 Harold J. Leavitt, op. cit., pp. 408 a 410.

32 Harold J. Leavitt, op. cit., p. 410.

33 Harold J. Leavitt, op. cit., p. 411.

34 F. J. Roethlisberger e W. Dickson, A Organizaçdo e o Trabalhador, cit.


DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇdES HUMANAS 137
mente às relações funcionais e às linhas lógicas de comunicação e coordenação horizontal e

vertical. O trabalho na empresa requer, indiscutivelmente, a interação entre os indivíduos.

As pessoas que ocupam os cargos existentes numa empresa estabeleeem forçosamente um

sistema de interação social, condição fundamental para a vida social dentro de uma organi-

zação que é a sociabilidade humana. Cada indivíduo necessita de um mínimo de interação

com outros indivíduos, dentro de um sistema in Jormal de relacionamento.

O conjunto de interações e de relacionamentos conseqiientes que se estabelecem entre

os vários elementos humanos, lotados numa organização, denomina-se organização ir for-

mal, em contraposição à organizaçãoformal, que é constituída pela própria estrutura orga-

nizacional composta de órgâos, cargos, relações funcionais, niveis hierárquicos etc. Assim,

em uma empresa, o comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de

organização: a organizaçãoformal ou racional e a organização informal ou natural.

Desta forma, existem os processos sociais que participam diretamente da realizaçâo do

objetivo da empresa e que culminam na organização Jormal ou racional. Na indústria, por

exemplo, a organização Jormal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela lei, pelas dispo-

sições de uma política previamente traçada, pelas especificações e padrões melhor ajustados

para atingirem determinados objetivos e que, como tais, podem ser rapidamente modifica-

dos pela empresa. Tais manifestações da organiza ãoformal têm um caráter essencialmente

lógico. Através desta organização, o homem expressa as suas faculdades lógicas: ela é um

dos principais meios de expressão das faculdades lógicas e racionais do homem.

Por outro lado, há os processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio

de toda atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou

preciso, e que eonduzem à organiza ão informal natural. A organização informal

concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Na indús-

tria, por exemplo, traduz-se no nível do trabalhador, por tudo o que constitui o salário justo,

boas condições de trabalho, as tradiçdes do ofício, o dia de trabalho normal etc. Manifesta-

se nos diversos sistemas de hierarquia, através de atitudes e disposiçôes baseadas na opinião

e no sentimento. São a expressão da necessidade de

"associar-se" e não se modificam rapi-

damente. Estas manifestações da organização ir formal não procedem da lógica: estão rela-

cionadas com o senso dos valores, os estilos de vida, as causas finais, com aquelas aquisições

da vida social que o homem se esforça por preservar e pela defesa das quais está dìsposto,

algumas vezes, a lutar e a resistir.

Características da Organização Informal


A organização informal apresenta as seguintes características:
a) Relação de coesão ou de antagonismo: Os indivíduos em sua associação com os outros, situados em dife-

rentes níveis e setores da empresa, criam relaç8es pessoais de simpatia (de identifieação) ou de antago-

nismo (de antipatia), cuja duração e intensidade são extremamente variáveis.

b) "Status": Dai os indivíduos integrarem-se em grupos informois, dentro dos quais cada um, independen-

temente da sua posiçào na organizaçãoformal, adquire uma certa posição social ou status em função do

seu papel em cada grupo. A posiçào soeial e o prestígio de cada componente sào determinados mais pela

sua participação e integração na vida do grupo do que propriamente pela sua posição e prestígio dentro

da organizaçdo jormal.


138 INTRODUÇÃO r TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
c) Coloboraçdo espontdneo: Destarte, a organizaçdo ir formol existe em toda empresa e E um prE-requisito

necessário à colaboraçio efetiva de pessoal, pois no nfvel informal existe um alto fndice de colaboraçáo

espont tnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.

d) A possrbilidade da oposlçdo d organlza doformal: Quando não bem entendida ou manipulada inadequa-

damente, a organizaçdo lnformal pode se desenvolver em oposiç o à organização formal e em desarmonia

com os objetivos da empresa. Isto geralmente resulta da inabilidade da direção em propiciar um clima

adequado de boas relaç8es humanas com o pessoal.

e) PodrBes de relações e otitudes' Em qualquer empresa há grupos informais que desenvolvem, espontanea-

mente, padrees de relaç8es e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes,

pois traduzem os interesses e aspiraç8es do grupo.

f) Mudanças de nlveis e alterações dos grupos informais' A mudança de nfvel funcional de um indivfduo na

organizaFdo formol pode levá-lo a ingressar em outros grupos ir ormais em face das relações funcionais

que deverá manter com outros indivfduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos injormaú,

portantó, tendem a se alterar com as modificações na organizaçdoformal.

g) A organizaçdo ir formal transcende a organizaçdoformal: A organizaÇdo informal E constituída por inte-

rações e relaçdes espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relaçdes meramente

formais. Enquanto a organizaçdoformal está circunscrita ao local ffsico e ao horário de trabalho da em-

presa, a orgonizafdo informol escapa a essas limitações.

h) Padróes de desempenho nos grupos ir formais: Os padrees de desempenho e de trabalho estabelecidos

pelo grupo ir ormal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser

maiores ou menores, bem como podem éstar em perfeita harmonia ou em completa oposição dependen-

do do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. Se a administraçgo avalia o desem-

penho do pessoal pelos padrões que estabelece, cada indivíduo E avaliado pelo seu grupo em função dos

padr8es grupais. Na organizaçdo ir formal, o indivfduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação

social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua irltegração. ao seu grupo.
A organização ir formal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com

os demais seies humanos. Quando alguém entra em um novo ambiente de trabalho, certa-

mente apresenta elevado interesse em estabelecer relações

satisfatórias informais com seus

novos companheiros de trabalho. Esta necessidade s rá realizada através das ligações que se

estabelecem na organização ir formal e no seio dos grupos que áí mesmo se formam. A orga-

nizaçãoformal, em si, não pode levar em conta os sentimentos e valores inerentes à organi-

zação social através dos quais os indivíduos ou grupos são diferenciados e integrados de ma-

neira informal. Os indivíduos, em sua associação com outros na empresa, criam relações

pessoais, integram-se em grupos il formais, nos quais cada pessoa adquire uma certa posição

ou stattis.

Origens da Organização Informal


Existem quatro fatores que condicionam o aparecimento dos chamados gru os informais's
a) os "interesses comuns" que se desenvolvem em certo número de pessoas e que através deles, passam a se

sintonizar mais intimamente. Como as pessoas passam juntas a maior parte de seu tempo nos locais de

trabalho, E muito comum que passem a identifcar interesses comuns quanto a assu tos de polltica, espor-

tes, de acontecimentos públicos; de atividade etc. No processo diário de trabalho, há uma prolongada


3s Robert Dubin, ReloçBes Humãnas na Adminrstrir do, Sãlo Paulo, Ed: Atlas,1%8.


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇBES HUMANAS 139
interação que passa a exprintir aspir ; ìsperanças e desajos mais óti menós omuns entn as pessoa e

que vão forjar o esquema da organização informal. Os intercsses comuns aglutinam as pessoas;

b) o intera 8oprovocadopelapnópria organrza 8ojormol. O cargo que eadá pessoa octlpa ná empresa exige

uma sErie de contatos e de relações formais com outras pessoas, a f un di qué as responsabilidades sejam

devidamente cumpridas. PorEm, a inter=relaçãó d corrente da prbprias funçbes do cãrgo geralmenté se

prolonga e se amplia alÉm dos rnomentós do trabalho, propiciando a formação dé contatos informais.

Assim, as relações estabelecidas pela organlzaçúo formal dão margem a uma vida grupal intensa que se

realiza fora dela;

c) oflutuaçãn do pesrool deniro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais ir ormars.

O turnover a movimentaç8o borizontal e vertical do pessoal, as transfer2ncias etc. causam também

mudanças na estrutura informal, pois as interáções se alteram e com elas ós vfnculos hùmanos: Os novos

elementos são devidamente induzidos e integrados pelos mais antigos, no sentido de se adaptarem e se

submeterem aos padrbes estabelecidos pelo grupo. Esse processo de indução dos novos elementos 6 uma

conseqtlência da afirmaçgo dos valores e padrões determinados pelo grupo e das ligaç8es nele existentes e

que visam ao fortalecimento da organizafdo ir ormal;

d) os perlodos de lazer ou seja, os chamados "tempos Ilvres" permitem uma intensa interação entre as

pessoás, possibilitando úm estabelecimento e fortalecimento dos vfnculos sociais entre o pessoal. Os

períodos de lazer ou tempos livres sgo os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas

durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos il formais, também chamados grupos da amizade, v o se organizando natu-

ralmente por meio de adesôes espontâneas de individuos que com eles se identificam. Os

grupos informais são encontrados, às vezes, dentro da organização formal. Entretanto,

geralmente se compõem de elementos de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa.

Assim, como nem sempre existe uma correspondência entre a formação dos gruposformais e

formais, a hierarquia funcional existente na organizaçd'oformal nem sempre prevalece nos

grupos informais.
DINÂMICA DE GRUPO
A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos ria Teoria das Relações Humanas.

Kurt Lewin é considerado o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo. Convencido

de que a sociedade precisava de um método científico para entender a dinâmica do compor-

tamento grupal, fundou o Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo da l.fniversidade de

Michigan, que tem se dedicado intensivamente a estudos de laboratório e pesquisa de ação,

visando à compreensão científica dos grupos. A maior parte das experiêtrcias sobre dinâmica

dè grupo provém desse centro. Lewm introduziu o conceito de equillbrio quase-estacio-

nário" nos processos grupais para significar as constelações de forças existentes dentro dos

grupos e que conduzem a processos de auto-regulação e de manutenção de equillbrio. Da

mesma forma que no nível fisiológico o corpo se mantém em um nivel relativamente cons-

tante durante longos períodos de tempo, através de processos reguladores, um grupo pode

compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. Para

Lewin, os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são proces-

sos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais, cujo estudo é difícil

e complexo .
INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
l. Ilinâmica de Grupo e as Mudançae
A Escola da DinBmica de Grupo desenvolve uma proposiç o geral de que "o comportamen-

to, as atitudes, as crenças e os valores do individuo baseiam-se firmemente nos grupas aos

quais pertence. O grau de agressividade ou cooperaçãó de uma pessoa, seu grau de autocon-

fiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é

verdadeiro e bom, seus amores ou bdios e suas crenças e preconceitos, todas essas caracterís-

ticas são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivlduo. Essas caracterís-

ticas sâo próprias de grupos e de relações entre pessoas" .
A sobreviv2ncia da n civilizaçHo, dizem os autores da Teoria dás Rela órs Humanas, dependerá da capa-

cidad do homem para criar invcnções sociais capazes de aproveitarem todas as enerBias ffsicas do homcm

para o uso construtivo da sociedade. É preciso, pois, mudar o componamento das nas suas relaç8es

rectprocas, sem quc se restrinja sua liberdade, nem se limite o seu potencial de descnvolvimento, para que se

aceitem e se rcspeitem reciprocamentc, qualquer que seja a sua raça, religião, politica ou nacionalidade. Para

tanto, indicam uma tecnologia social para orientar programas de mudança social. Como a mudança ou a

raist2ncia à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pcssoa penence,

as tentativas de mudanças devem necessariamente considerar a dinámica dos grupos.

3

Os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas



diferentes, a saber:
a) o grupo como instrumento de mudança;

b) o grupo como meta de mudança;

; c) o grupo como agente de mudança.
A melhor compreensão dessas três perspectivas exige alguns esclarecimentos:
a) O grupo como instrumento de mudança:

Nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência sobre seus membros. Os

esforços para mudar o comportamento podem

encontrar apoio ou resistência do grupo sobre

os seus membros. Cinco princípios explicam o grupo como instrumento de mudança:
I . "Para que o grupo seja usado eficazmente como lnstrumento de mudança, as pessoas que devem mudar e

aquelas que devem cxercer sua influ8ncia na mudança precisam ter sentimento intenso de penencer ao

grupo."

2. "O grupo será tão mais atraente para seús membros quanto maior for á influ2ncia que exerça sobre eles."



3. "Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamento, quanto inais relevantes esses forem para

atrair o grupo, tanto maior será a influência que o grupo exercerá sobre eles."

4. "Quanto maior for o prestlgio de um membro do grupo aos olhos de outros membros, tanto maior a

influência que ele pode exercer."

5 . ' 'Os esforços para mudar indivlduo ou partes de um grupo que tenham por objetivo desviá-los das normas

do grupo encontrarão forte resistência."

. 3s rwin Canwright, "Como Mudar as Pessoas: Algumas Aplicaç8es da Teoria da I7in mica de Grupo",

in Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite Cordeiro, op. cit., p. 331.


DECIlRRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HZI ANAS 141
b) O grupo como meta de mudança:

Nesta perspéctiva, para mudar o comportamento de individuos, pode-se tornar neces-

sário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito

embora a tinalidade possa ser a mudança do comportamento de indivfduos, o grupo se torna

a meta da mudança.
6. "Podcmos provocar fortc prcssão para mudança no grupo, criando cm scus manbros uma consci2ncia

comum da ncccssidadc dc mudança, dc modo quc a fontc dc prcssão vcnha a situar-sc dcntro do grupo."

7. "As informaçecs rcfcrcntes à neccssidadc dc mudar, os planos dc mudança c as conscqU2ncias da mudan-

ça dcvcm scr compartilhados por todas as pcssoas importantcs do grupo."

8. "Mudanças numa das partcs do grupo provocam tcnsõcs nas outras partcs, quc podcm scr rcduzidas

somcntc pela climinaçgo da mudança ou por rcajustcs nas outras parta."

c) O grupo como agente de mudança:

Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente através de esfor-

ços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança. A resistência à mudan-

ça foi definida por Lewin como um fen8meno geral dos organismos sociais. Pode ser esque=

matizada como uma lei de ação e reaç o: toda ação tende a provocar uma reação que visa a

anular os seus efeitos . A preocupação apenas recente com a resistência à mudança deve-se ao

fato de que somente há pouco tempo a indústria desenvolveu plenamente suas caracteristicas

essenciais: a complexidade organizacional e a necessidade de uma adaptação a uma mudança

permanente. Essas duas características se acentuam de forma concomitante: a mudança per-

manente leva a uma complexidade crescente e esta provoca novas mudanças.

Assim, com a complexidade das empresas e do seu meio ambiente, com a evolução

rápida das técnicas e conhecimentos utilizados, o problema da adaptação interna e externa

da empresa torna-se permanente. Dentro dessa ótica, visualiza-se uma resposta sempre reno-

vada a novas mudanças por novas modalidades de ação e de comportamento.

Esta perspectiva d mudança será desenvolvida no capítulo dedicado ao l7esenvólvi-

mento Organizacional.

2. As Características dos Grupos
As relações humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos,

entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos

de uma seção e aqueles de outra.

O conceito de grupo é dos mais difíceis de se definir. Não bastá uma convergência de

pessoas no espaço e no tempo para constituir um grupo. Nem tampouco o défine o fato de

terem tais pessoas um ou vários traços em comum, fato que constituirá apenas uma dasse. O

que caracteriza o grupo humano é o fato de terem os seus membros um alvo comum, um

objetivo comum. O grupo, portanto, tem as seguintes características":

3 Robert Dubin, Relações Humonas na Adminxstraçdo, cit
142 . INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
a) uma finalidade, ou seja, um objetivo comum;

b) uma estrutura;

c) uma órgánização dirìâmica;

d) úma-coesào interna.


Dinâmica de um grupo é a "soma de interesses" dos componentes do grupo, e pode ser

"ativada" através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do

relacionamento . As relações existentes entre os membros de um grupo recebem 4 nome de

p 8 p ,


relações intrfnsecas. O chefe deve estar`atento às rela ões entre os com onentes do ru o

deve proeurar desenvolver o sentido de equipe", estimulando os seus eÍementos ao respeito

e à estima recí rocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os

com onentes do grupo colaboram para que estes resultádos sejam alcançados. Relações

extrpsecas são as relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos

ou pessoas. As rela ões extrinsecas, quando habilmente orientadas, podem auxiliar o traba-

lho do chefe.
A necessidade de se estabelecer relaç8es com outras pessoas é um dos mais fortes e constantes impulsos

. É uma característica básica, pois o homem é um ser eminentemente social. Os empregados, sem

o ó nidades de estabelecerem contatos sociais no serviço, tendem a achar o trabalho desagradável, mo á

t o e mecânico, o ue ode se refletir em baixa produção e alta mobilidade do pessoal. Segundo a Escola

das Relações Humaq s, a produção tende a aumentar quando há contatos sociais entre os elementos que exe-

cutam uma determinada operaC o, fazendo com que o trabalho se torne menos insatisfatório. As pessoas

normalmente dese am mais do que ter apenas amigos: elas desejam fazer parte, participar de um papel dentro

de uma organização ou de um grupo. O convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de

trabalho situam-se entre as fontes mais poderosas e significativas de satisfação no trabalho.

O ru o formado de menor número de pessoas tende a desfrutar de um moral mais elevado do que os grupos

fó m dos or número elevado de indivíduos, onde todos fazem o mesmo serviço e onde há dificuldade de se

formar r os estáveis e perfeitamente identiflcados. O trabalho rotineiro é rico em oportunidades de frus-

traç8es, e p8es e de ex eriências desagradáveis, fazendo com que o trabalhador procure seus colegas que já

tenham tido experiênci p similares, para que possa compartilhar com eles as suas dificuldades e compreendê-

las melhor.
Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores

roblemas da empresa, no sentido de se obter o maior rendimento da mão-de-obra, dentro

do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um

lado, ser capaz de criar condições para que sua empresa atinja da melllor forma os seus obje-

tivos e, de outro lado, criar condiç es para que o seu pessoal atinja os seus objetivos indi-

! viduais . espírit

As relações humanas representam "uma atitude, um estado de o que deve preva=

lecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve

basear-se no princípio do reconhecimento de que os seres humanos são entes possuidores de

uma ersonalidade própria que merece ser respeitada. Isso implica uma compreensão sadia

de q toda pessoa traz consigo, em todas as situações, necessidades materiais, sociais ou

psicológicas, que procura satisfazer e que motivam e dirigem o seu comportament pneste ou

naquele sentido. Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a com osição e

estrutura das necessidades variam de indivíduo para indivíduo"38



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