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tivo importante de chamar a atenção para o fato de que as relaç8es interpessoais e o caráter da situação social

podem alterar os efeitos de tais incentivos específcos."59
Tragtenberg procura mostrár que "pzu'a Taylor e Mayo, os operários têm idênticos

interesses aos da Administração patronal na empresa, daf achá-los não-cooperativos em fun-

ção dos alvos da Administração patronal. É sabido que a cooperação operária na empresa

capitalista aparece na forma do estabelecimento de determinados padrões sociais. O medo

ao desemprego leva operários a limitar a produçâo a determinado nível; é o caso da situaçâo

operária nos anos de 1931-1932. E isso não se constituia um fator específico do grupo, mas

sim umfator estrutural do contexto" .

6. Ênfase nos Grupos Informais


A Teoria das RelaçBes Humanas, e principalmente Mayo, concentra-se exageradamente no

estudo dos grupos primários, colocando-os como o seu principal campo de atuação. E vão

mais além. Supervalorizam a coesão grupal como condição de elevaçâo da produtividade.

Elton Mayo salientava que "na indústria e em outras situações humanas, o administra-

dor lida com grupos humanos bem entrelaçados e nâo com uma horda de indivíduos . . o de-

, p


sejo que tem o homem de ser constantemente associado em seu trabalho a seus com anhei-

ros, é uma forte, senão a mais forte, característica humana . O trabalho de Mayo ptocurou

demonstrar que o problema de abstenção, mobilidade, baixo moral e baixa eficiência se

reduz ao problema de saber como os grupos podem ser solidificados e a colaboraçâo aumen-

tar, tanto na grande como na pequena indústria. As principais

conclusões de Mayo foram :


1. O trabalho é uma atividade grupal.

2. O mundo social do adulto é primariar ente padronizado em relação à sua atividade no trabalho.

3 . A necessidade de reconhedmento e segurança e o senso de pertencer â al.go são mais importantes na deter-

minaçáo do moral do operário e da produtividade do que as condiç8es ffsicas sob as quais ele trabalha.

4. Uma reclamação não é necessariamentè o enunciado objetivo de fatós; comumente é um sintoma de dis-

túrbio relacionado cõm o stalus do indivfduo.

5. O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas sociais, tanto

dentro como fora da fábrica.


5s Maurfcio Tragtenberg, Idenlogia e Burocrocio, cit., p.197.

59 Morris 5. Viteles, Motivotion and Morale in Industry, New York, Norton,1953, p.193.

Maurício Tragtenberg, Ideologiu e Burocrocia, cit., p. 84.

6! Elton Mayo The Sociul Problems ofan Industrinl Civilization, cit., p. 99.

62 lbert C, Miller e William H. Form, Industriol Sociology, New York, Harper 8t Row, Publ.,1951


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HIJMANAS 151
6. lrrupos inF dentro da fábrica exercem Brande controle social sobre os hábitos no trabalho e atitudes

do operário indtvidual.

7. A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação (isto E, do tipo antigo de comunidade

para a sociedade atomtstica de indivfduos isolados, da sociedade paleotfcnis para a eot&nica) tende a

desmembrar continuamente a organização social de uma fábrica ou indústria em geral.

8. A colaboraçgo grupal não ocone por acidente; ela deve ser planejada e desenvolvida. Se essa colaboração

for alcançada, as relaç8es no trabalho dentro da fábrica podem chegar a uma coesgo que resiste aos efei-

tos do desmembramento de uma sociedade em adaptaçgo.


Não resta dúvida, a Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova visão da Adminis-

tração, incluindo:


a participação dos escalbes mais inferiores na solução dos problemas da organização;

o incentivo de maior relacionamento e franqueza entre os indivfduos e grupos nas organizaçees.

a identificaçgo da necessidade dc se melhorar a compet2ncia dos administradores no trato interpcssoal;

. a melhoria das comunicaç8es de baixo para cima na hierarquia das organizaç8es, para diminuir o abismo

entre o mundo da Administração e o mundo dos operários;

a introduçgo das ci2ncias do comportamento nas práticas administrativas;

a definição de uma filosofia humanfstica e democrática do papel do homem na organização;

uma atitude voltada para a pesquisa e para o conhecimento mais profundo da natureza humana.


A idéia de uma Administração participativa, como uma maneira de aumentar a inclu-

são dos operários nas metas da empresa e de motivá-los adequadamente no sentido de alcan-

çarem essa metas, é uma das principais decorrências dessa teoria.

Contudo, pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não está necessariamente cor-

relacionada com o aumento de produtividade, podendo até ser disfuncional, integrando o

grupo contra a direçãoó3.


7. O Enfoque Manipulativo das Relações Humanas


Pode até parecer que os autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado

exclusivamente com o bem-estar e com a felicidadç dos trabalhadores, esquecendo-se de que

esta preocupação não é a função principal da empresa, que é a de produzir bens e gerar

lucros. Contudo, nò fundo, a Escola das Relaçôes Humanas e, principalmente, Mayo e seus

colaboradores mais diretos favoreciam decisivamente a Administração, t lvez porque a

Experiência de Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western Electric. Assim, essa teoria

tem sido criticada tenazmente pelo fato de desenvòlver uma sutil estratégia de enganar os

operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos . Essa estratégia manipulativa visava mo-

dificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.

Manipulação é todo e qualquer processo através do qual se condiciona o indivlduo a

fazer qualquer coisa sem a sua participação realmente livre. A manipulação tem mais um

sentido de imposição ou ordem emitida em função de autoridade do que decorrência de um

ato de vontade ou de iniciativa, que exprima desejo espontâneo de colaboração do indiví-
63 e r T. Nascimento, "A Revolução...", Rwrsto de AdrninrstrurBo dc Empnesas, clt., pp. 25 e 26.

J. A. C. Brown, P cnlogia Social du Indústrm, São Paulo, Ed. Atlas,1%7.


152 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
duo. A manipula âo, de que estamos falando aqui, envolve um processo através do qual o

indivíduo acredita estar fazendo algo que realmente vem de encontro à sua vontade, quando

na realidade ele foi condicionado cuidadosamente para pensar assim. No fundo, o indivíduo

acha que faz o que vem do seu íntimo, quando realmente faz o que outros pretendem que ele

faça para que esses outros consigam atingir os seus objetivos.

O ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇ6ES HUMANAS


"Com a Escola das Relações Humanas (Mayo, Roethlisberger etc.), principalmente a

partir de 1946 verificou-se que o fator humano ajuda na compreensão e controle da situação

de trabalho: há uma confrontação inevitável entre a organização e os problemas humanos. A

noção de produtividade (mais ampla) substitui a de rendimento (mais estreita), a otimização

substitui a maximização e os organizadores passam a considerar os fatoces humanos (moti-

vações, reações afetivas etc.) em todas as situações. A resistência à mudança é reconhecida,

identiticada e explorada. Porém, essa tomada de consciência que podia ser positiva, ao tentar

apenas contornar as dificuldades ao ipvés de saná-las, tornou;se negativa e exploratória"6'.
Tragtenberg argumenta que "na empresa norte-americana onde a acumulação e reprodução ampliada do

capital foram realizadas, o jator humano começa a ter status. Tem-se o surgimento da Escolv de ReloçBes

Humanas de Mayo, como resposta intelectual a um sistema industrial onde a alta concentração do capital

fora traduzida na formação de grandes corporations, em que as formas de regulamentação da força dc traba-

Iho do operário efetuadas por via autoritária dirMa (esquema Taylor-Fayol) cedem lugar à sua exploração dc

forma indireta: pelu manipulaçdo do operário por esperialistas, os quais, por sua vez, são instrumentos ma-

ntpulados pela direção dos empresas onde a força dc trabalho E recrutada pelos chamados conselheiros

psic9lógTeos, especialistas em nt çees humanas o reta 6es industrrats". Mais adiantc, adiciona quc "a Esco-

la de RrtaçBes Huntanas defne-se como uma idenlodia monipulatórta da empresa capitalista num determina-

do momento histórico de scu daenvolvimento. Acentua a prefer2ncia do operário fora do trabalho pelos


ss Ro Meigniez,1'othotogte Socialc de L Énterprrsx; iu Crise de !o Direetion, cit., p. 28.
DECORR NQA DA TEORIA DAS RELAÇBES HUMANAS 153
seus compànheiros, quando na reáidade ele quer, após o trãbalho, ir a casa; E sua maior satisfação. Valoriza

baratos simbolos de prestfgio, quando o opcrário procura maior salário. V2 os conflitos da empresa na for-

ma de desqjustes individuais, quando atrás disso se esconde a oposição de duas lógicas: a do cmpnesório que

procura maximizar lucros e a do trabalhador que procura maximizar seu salórlo" .


Essa premissa equivocada de que apenas o empregado é que precisa mudar, quando, na

maioria das vezes, é a própria Administração que precisa de mudanças, é um traço tipico

dessa teoriaó'. A Teoria das Relações Humanas tem sido responsabilizada pela justificação

ideolbgica da estrutura organizacional (organizaÇãoformal) que procura proteger, desvian-

do a at ção para os problemas relativos ao ajustamento da estrutura informalós.

A abordagem parcialista da Teoria das Relações Humanas também se revela na relega-

ção a plano secundário das recompensas salariais e materiais, enfatizando unicamente as

recompensas sociais na indústria e, mesmo, utilizando-as com a finalidade manipulativa de

apaziguar os operários, concedendo-lhes símbolos baratos de prestígio e afeição, em vez de

aumento de salários .


8. Outras Críticas


Perrow salienta que "é visível que tanto a Escola da Administraç8o Cientlfica como a de

Relações Humanas possuem idéias úteis, mas que se aplicam a situações diferentes. Os parti-

dários intelectualizados de ambas as escolas entendem como 'exceções' os casos em que suas

abordagens não podem ser aplicadas"'".

Para Kleber Nascimento, "de qualquer modo, foi a Escola das Relações Humanas que

marcou o início do reenfoque, hoje definitivo, da Administração como ciência social aplica-

da. Como engenharia humana, a área de indagação intelectual da Administraç o confinava-

se à divisão do trabalho, à redistribuição de competências, à fusão e desmembramento de

órgãos, à racionalização de tempos e movimentos, à simplificação de fluxos, à combinação

de métodos e à coordenação pela autoridade. Hoje, como ciência social aplicada, o discurso

da moderna disciplina da Administração passou a incluir - e a enfocar prioritariamente -

as relações pessoais entre os membros da organização, os

conflitos de valores, a competência

interpessoal, o clima psicossociológico organizacional, as condições defeedback espontâneo

e não censurado entre as pessoas, o estilo de liderança das chefias, as possibilidades de auto-

realização no trabalho, as condições de favorecimento ou obstaculização da riatividade e a

coordenação pela idéia, mediante o desenvolvimento de um consenso de valores entre os

membros da organização.

Em suma, a ênfase deixou de ser colocada nas técnicas administrativas para ser colo-

cada nas pessoas. O admmistrador deixou de ser o engenheiro para ser um exp rt na aplica-

Maurfcio Tragtenberg, ldeologio e Burocracia, cit., p.197.

6 Kleber T. Nascimento, "A Revoluçgo...", Rwisto de Admlnistra Do de Empresas, cit., pp. 25-26.

J. A. C. Brown, Pslcologia Sociol do Indústria, cit.

Amitai Etzioni, Organizaçees Modernas, cit., p. 71.

a Charles Perrow, Análúe Organrxacionol: Um Er joque Soctológico, São Paulo, Ed. Atlas,1972, p. 41
154 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇAO
ção das ciências do comportamento à dinâmica da sua organização. O enfoque do engenhei-

ro, que concebia a organização como um conjunto de peças e de relações entre homens, car-

gos e materiais ou equipamentos, cedeu vez ao enfoque psicossociológico, segundo o qual os

problemas criticos são as relações entre os membros dos grupos e entre os grupos, os estilos

de liderança, a motivação, os incentivos e a auto-realização no trabalho"".

No decorrer dos demais capítulos, voltaremos a nos referir à Teoria das Relações

Humanas, ampliando a nossa apreciação critica com novos conceitos e abordagens decor-

rentes de outras teorias administrativas.


SUMARIO
1. A partir da Experiência de Hawthorne desenvolveu-se uma nova concepção a respeito da

natureza humana: o homem social. Concomitantemente, verificou-se que a formação e os

processos de grupos podem ser manipulados através de algum estilo de liderança e comu-

nicação.

2. Com os primeiros estudos sobre a motivaçdo humana (Teoria de Campo e o levantamento

das necessidades humanas básicas), chegou-se à noçâo do ciclo motivacional e suas reso-

luções em termos de satisfação, frustração ou compensação. Com isto, chegou-se à noção

de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.

3. Além do mais, experiências pioneiras sobre lideran a e seus resultados quanto ao desem-

penho dos subordinados mostraram a excelência da liderança democrática. Outros estu-

dos posteriores passaram a envolver outras variáveis além das características pessoais do

líder e concluiram que o padrão de lideran a deve ser escolhido em função de outras

variáveis (forças no administrador, nos subordinados e na situaçâo).

4. Também os estudos sobre as comunicaçdes indicaram a importância da comunicaçâo

sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho.

5 . A organização informal passou a ser profundamente pesquisada, tanto nas suas caracte-

rfsticas como nas suas origens. Praticamente, os autores humanistas deixaram a organiza-

çdo formal de lado para se concentrarem unicamente na organiza âo informal.

6. A dinâmica de grupo e o profundo interesse sobre os grupos informais foram outro aspec-

to típico da Escola das Relações Hutnanas.

7. Como toda corrente de oposição ferrenha, esta teoria apresentou profundas distorçôes e

limitações: uma visão inadequada dòs problemas de relações industriais, limitação no

campo experimental e parciaGdade nas conclusões levaram gradativamente essa teoria a

um certo descrédito. A concepção ingênua e romántica do operário e a ênfase exagerada

nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada e

criticada acerbamente. O seu enfoque manipulativo e certamente demagógico não deixou

de ser descoberto e identificado pelos operárius e seus sindicatos. Recebendo tantas pedra-

Kleba T. N imepto, "A Revoluçilo...", Rwtsta de Admin tra ão de Enrpnsas cft., p. 26.
DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇ6ES HUMANAS 155
das, a Teoria das Relações Humanas precisou passar por uma completa reelaboração a

partir da Teoria Comportamental, que veremos adiante.

PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1. Explique a teorla de campo de Lewin.

2. Quais as necessidades humanas básicas? i

3. Explique o ciclo motivacional.

4. O que é frustração e compensação?

5. Defina moral.

6. Defina os diversos conceitos de liderança.

7. Explique a teoria de traços de personalidade.

8. Explique o conceito situacional de liderança e a escolha de um padrâo de liderança.

9. Quais são as alternativas de comportamentos de liderança segundo Tannenbaum e

Schmidt?


10. Quais são as forças no administrador, nos subordinados e na situaç o?

11. Quais são os três tipos de redes de comunicação descobertos por Leavitt?

12. O que significa Organização Informal?

13 . Quais as caracteristicas e origens da Organização Informal? 1

14. O que significa o 'equilíbrio quase-estacionário" nos processos grupais?

15. O que é dinâmica de grupo? '

16. Defna o grupo como instrumento de mudança, como meta de mudança e o grupo como

agente de mudanças.

17. Quais as caracteristicas dos grupos?

18. O que são relações intrfnsecas quando se fala em grupo social?

19. O que são relações humanas?

20. O que são relações extrínsecas nos processos grupais?

21. A Teoria das Relações Humanas se caracteriza por uma oposição cerrada à Teoria Clás-

sica. Comente e explique.

22. Por que se fala em visualização inadequada dos problemas das RelaçBes Industriais

quando se fala em Teoria das RelaçBes Humanas?

23 . A Teoria das Relações Humanas se caracteriza por uma concepção ingênua e romântica I

do operário. Explique.

2 . O que significa a limitação do campo experimental quando se critica a Teoria das Rela-

ções Humanas?


156 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMWISTRAÇÃO
25. Por que se fala em parcialidade das conclusões quando se critica a Teoria das Relações

Humanas?


26. A Teoria das Relações Humanas é criticada pela exagerada ênfase nos grupos informais.

Explique.

27. A Teoria das Relações Humanas é criticada pelo enfoque mànipulativo das Relações

Humanas. Explique.


CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE*


Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30.000 habitan-

tes, a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo, já há alguns anos, a que emprega maior

número de operários. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo perecíveis, no caso, produtos

alimentícios, ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças, seja de

ordem tecnológica ou de estilo. A produção sofre variações sazonais, mas esse fato é tradi-

cional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica nor-

mal desse tipo de indústria. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica.

Durante um determinado periodo de prosperidade econômica, o sindicato representa-

tivo dos operários da indústria alimenticia organizou uma greve geral para a melhoria de

salário. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentí-

cia. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o em-

prego. Em toda a indústria, a greve se caracterizou pelo aspecto pacifico. Todavia, o mesmo

não aconteceu na Celeste, em que se p8de observar alta dose de ressentimento e antagonismo

por parte dos operários em relação à empresa. Manifestaram-se atos de violCncia nos grupos

de operários postados nas proximidades da fábrica, o que acarretou a intervenção policial.

Ante a intensidade e violência das reações dos operários, a alta administração da companhia

ficou profundamente preocupada, uma vez que os altos funcionários esperavam justamente

o contrário. Acreditavam que os operários aderissem à greve por questões de solidariedade,

mas não estavam absolutamente preparados, nem mesmo em pensamento, para o ressenti-

mento evidente na atitude tomada em relação à empresa. Perceberam que o antagonismo de

seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras

empresas da indústria alimentfcia. Os altos funcionários da empresa julgavam, até então,

que o tamanho reduzido da comunidade( a posição de liderança exercida pela Produtos AG-

mentícios Celeste em sua qualidade de empregador, e a intimidade éxistente entre a adminis-

tração e o resto da organização constitufam fatores de ordem positiva no encorajamento de

boas relações e lealdade por parte dos operários. Ora, tendo em vista o comportamento dos

operários durante a greve, já não era mais possfvel manter tal ponto de vista. Em conseqiiên-

cia, a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar um novo ponto de vista

no exame dos problemas da organização. Nas fileiras da alta administração havia um certo

desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários.

Extraido de Robert Durbin, Human Relations in Adminrstrotion. The Soriology of Orgonization. E gle-

wood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, Inc., 1954, p. 423.


DECORR NCIA DA TEOR DAS RELAÇÕES HUMANAS 157
Tratou-se imediatamente de formular utn plano p 'a atingir as rafzes da insatisfação.

Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pésquisa de opinião entre os empregados. Para

tal flm, contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administraç o. Acreditava-se

que, naquele momento, um estudo tendo por base a opinião dos operários seria excessiva-

mente influenciado por considerações de ordem emocional relacionadas com a greve. Além

disso, havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afasta-

dos do trabalho. Dal, resolveu-se realizar uma pesquisa no nivel de supervisão, como meio

de auscultar a opinião existente na companhia.

Em entrevista pessoal e informal, os membros da firma de consultores faziam duas

perguntas a cada um dos supervisores:


1. Por que acha que os nossos operários se mostram tgo perturbados com a greve?

2. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia?


Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam identi-

icadas perante os altos funcionários. As respostas foram extremamente francas e demons-

traram geral boa vontade em ` ` dizer umas verdades' ' . Segue-se um breve sumário das obser-

vações feitas com base nas respostas dadas à segunda pergunta. Quase todos os supervisores

entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação esta-

va diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábri-

ca, o Sr. Grolim. Por ocasião de sua aposentadoria, o Sr. Grolim havia completado 12 anos

de trabalho na firma. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção, mas pobre

como administrador. As queixas específicas prendiam-se à crença de que protegia e favorecia

determinados operários, especialmente aqueles que eram seus compatriotas. Os supervisores

diziam também que ele nunca procurara instruir seus subordinados. Acusavam-no de lançar

um operário contra outro, de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em

conjunto, enquanto, por outro lado, encorajava concorrência desleal entre os supervisores.

O Sr. Cardoso, atual Superintendente, fora precedido por três outros, os quais haviam

servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores tinham gran-

P q P


Ç ,

des expectativas em rela ão ao Sr. Cardoso e es eravam ue ele udesse melhorar a situa ão

desde que, segundo dizia um funcionário do depártamento, não morresse de tanto traba-

lhar" . O Sr. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria atimentícia e já estava

com a Produtos Alimentícios Celeste há cerca de um ano.

Os supervisores manifestavam proft nda preocupação com a coordenação de Vendas e



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