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Produção feita pela Administração. Os representantes do grupo de Produç o diziam que o

grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. Os supervisores

de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas .modificações na produção,

ordenadas pelo Departamento de Vendas a fim de cumprir com os programas de entrega.

Afirmavam também que, muitas vezes, no princlpio da semana, a fábrica despachava lotes

insuficientes de material e, no flm da semana, era preciso fazer trabalho extraordinário no

Setor de Despacho para dar saída às encomendas. Por sua vez, os representantes da organi-

zaçâo de Vendas contra-atacavam acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão

importante era entregar na época determinada, de maneira que se pudesse manter as vendas

num mercado de concorrência. Foram bem poucos os supervisores da Fábrica que, ao serem

entrevistados, aflrmaram ser=lhes posslvel manter boas relações de trabalho com os supervi-

sores de Vendas com quem eram obrigados a tratar.


158 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Os comentários sobre os problemas relacionados com a administração da organização

apresentaram-se sob diversas formas. Um dos homens dizia o seguinte: "Nesta companhia

não existe trabalho de equipe; é apenas um aglomerado de indivíduos sem direção superior".

Outras pessoas afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia".

Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que lhes exigia

dar atenção a detalhes desnecessários. A maioria dos supervisores entrevistados dizia que a

alta admini5tração era responsável pela situação atual. Segundo um comentário geral, "as

promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e, em conse-

qiiência, eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo

responsável pela determinação da alta política. Achavam os supervisores que havia "muita

gente da família na organização' ' (o controle da firma estava em mãos de um pequeno grupo

familiar, o que não é fora do comum em certas indústrias). Disse um dos supervisores: "aqui

quem manda é um homem só. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família' ' .

Diversos supervisores afirmaram que "o Sr. Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem

restrições. Se ele fracassar deverá ser substituído, mas enquanto estiver à testa das operações

deveriam deixá-lo só' ' .

Alguns elementos da organização de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se

havia negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Queixavam-se de que haviam sido

afastados e não se lhes permitira participar na determinação das diretrizes da companhia.

Os supervisores da fábrica freq entemente diziam receber ordens e não podiam exe-

cutá-las, especialmente em questões de disciplina. Um exemplo citado foi de uma mudança

de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que se lavassem e

se arrumassem antes de deixar o serviço. Inicialmente os supervisores haviam sido instruídos

a conceder aos operários apenas 12 minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento

ainda que à custa de avisos e suspensões. Na ocasião precisa em que as suspensões discipli-

I nares estavam prestes a ser aplicadas, a alta administração voltou atrás na decisão de manter

rigidamente as ordens baixadas a este respeito. De acordo com um dos mestres, foi o Sindi-

I cató de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão, ainda que, na sua

opinião, o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. Afirmou, além disso, que tal

atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta adminis-

traçâo .

Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram

obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem

qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. Um chefe de departamento afirmava

que "sinceramente eu não sei quais são a diretrizes existentes aqni., Quando tenho que cum-

prir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes".

Outro funcionário referia-se à "cortina dè ferro existente entre a Fábrica e o Escritório Cen-

tral' ' . Alguns supervisores achavam que havia um número muito reduzido de mestres na

Fabrica. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Houve diversas refe-

rências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em 4 andares da fábrica ao

, mesmo tempo.

Obtiveram-se, por parte dos supervisores, comentários sobre outros assuntos que Ihe

diziam respeito, tais como: "Há 10 anos estou nesta companhia e nada me disseram sobre a

qualidade do meu trabalho". "A companhia obrigou os supervisores de Escritório a traba-

lharem na fábrica durante a greve. Não veio ninguém do Escritório dizer-nos que apreciavam

b nossa lealdade. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários ésta-


DECORR NCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 159
cionados nas proximidades das fábricas, especialmente quando se conhecem muitos daqueles

homens."


CASO LOJA INDEPENDÊNCIA*
O narrador deste caso foi um dos 6 vendedores da Loja Independência, uma loja de artigos

para cavalheiros, què trabalhava com artigos médios e finos. O Sr. Borba, o proprietário,

dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e havia conseguido um considerável número

de clientes habituais. Muitos dos seus fregueses, contudo, compravam certos artigos em

qualquer outro lugar. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais,

pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100.000

habitantes. Diz o narrador:
Juntei-me à turma, fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros muito bem. Nós nos

dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois da hora do expediente. O Sr. Borba às vezes

nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para

assistir a um jogo de fubetol.

O Sr. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar de que eu não gostava, isto para dizer delicada-

mente. N o era meramente uma questão de dirigir a loja; para mim, era uma questão de ética. Por exemplo,

no primeiro dia em que comecei a trabalhar, entrou um freguês e perguntou se o chapéu que ele havia enco-

mendado já tinha chegado. O Sr. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse

naquele dia. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. Borba disse: "Bem, capazes,

nós vamos lhe dizer no sábado". Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?".

Antdnio, o jovem assistente do Sr. Borba, explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedi-

do especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. "Na próxima

vez que ele vier nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. Uma vez

pensando que tivemos muito trabalho em enviar o pedido especial somente para ele, sentir-se-á na obrigação

de comprar um chapéu aqui na loja e, provavelmente, um chapéu até caro. Há uma porção de truques neste

negócio."

Bem, eu havia feito um grande número de vendas na minha curta existência para saber que há "truques",

portanto não fiquei surpreendido com este - fiquei somente desgostoso.

Tódos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que significavam seus sorrisos

orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma num freguês. Os "truques" mais bem imaginados obtinham

um elogio especial do Sr. Borba e de Antônio. Se a média dos fregueses de lojas a varejo pudessem ouvir o

que se diz depois que eles saem da loja jamais comprariam dos varejistas novamente. Elé prefeririam fazer

sua própria roca e também tecer sua própria fazenda.

O Sr. Borba gostava de contar a respeito de uma familia de caipiras que certa vez tinha entrado na loja para

comprar um terno com o qual o pai iria ser enterrado. Antes que os familiares percebessem o que estava

acontecendo, ele havia vendido um terno com duas calças. Os rapazes muitas vezes vendiam gravatas de

rayon como se fossem de "pura seda". Um número surpreendente de mulheres, que supostamente são boas

conhecedoras de tecidos, caía nesta história.

O tamanho de pijamas é dado pelas letras A, B, C, D e E, em vez de números. A maioria dos fregueses dá a

medida de seu tórax e deixa a cargo do vendedor traduzir isso no tamanho que corresponde à letra. Assim,

quando o estoque dé "C" estava se acabando e havia bastante "D", era fácil para os rapazes se concentra-

* Extraído de Robert Dubin, Human Relations in Admlnislration, cit., p. 560-1


160 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
rem na venda de "D" por algum tempo. Algumas pessoas devolviam-nos, mas a maioria não. Talvu eles

dobrassem a manga ou as cortassem, eu não sei.

Aos fregueses eventuais e àqueles que procuravam artigos para presente, eram muitas vezes vendidos artigos

de tamanho incorreto ou defeituosos. Os viajantcs logo estavam longe para devolver as mercadorias e os que

recebiam presentes hesitavam em dizer ao doador que "a camisa que você me deu n o me serve e tem um

defeito na manga".

Ik maio a junho, tfnhamos somente uns poucos tamanhos de mai8s em estoque. Se um garoto vinha procu-

rar um maid e não estava certo sobre o tamanho, o sistema usado era o de mostrar um que fosse duas ou três

medidas de diferença. O vendedor dizia "que tal este? Acha que ele serve? Eles esticam bastante, se você pre-

cisar' ' . O garoto, aceitando a sabedoria do vendedor, concordaria que ele parecia bem, tomando assim a ra-

ponsabilidade de haver escolhido o tamanho. Entretanto, depois de experimentar o mai8 em casa, se ele vol-

tasse para trocar por um tamanho mais adequado, ser-Ihe-ia dito que a lei profbe a troca ou devolução de

maiôs e seria gentilmente lembrado que fora ele e não o vendedor que havia escolhido o mai8.

Por muitas semanas observei este estado de coisas e não disse uma palavra. Pensei seriamente em largar meu

emprego, mas não podia ver em que isto melhóraria as coisas. Parecia-me que a atitude do caveot emptor

(deixe o freguês se precaver) era tão prevalecente, pelo menos no varejo, que eu a enconlraria em qualquer

lugar onde trabalhasse. Decidi nada fazer ou dizer a respeito, a menos que tivesse necessidade. Logo tive

necessidade.

Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pul8veres para seu marido. Ela queria o melhor artigo

que tivéssemos em algodgo, pois seu marido era alérgico à lã. Eu tive que ir ao depósito para procurar. O Sr.

Borba e AntBnio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Assim, expliquei-lhes o problcma

da senhora. O Sr. Borba apanhou um pul8ver, arrancou a etiqueta " 100% lã" e disse "dê-lhe este. Essas mu-

Iheres só querem ser diferentes".

&m, aquilo foi a proverbial palha que quebra as costas do camelo. Devolvi o pul8ver ao Sr. Borba e dissc-

Ihe que, se ele quisesse mentir a um freguês, isto era da sua conta, mas eu não o faria. Disse-Ihe que passava

aquela venda para ele, e saf para beber uma coca-cola e espairecer.

Fiquei tomando aquele refrigerante durante longo tempo, tentando decidir o que diabo faria em seguida. Eu

não podia imaginar voltar à loja e pedir desculpas ao Sr. Borba, mesmo que meu emprego dependesse disto,

de vez que tudo aquilo parecia tão errado. Um dos meus chefes, durante o tempo em que freqttentava o giná-

sio, havia dito jocosamente que "Deus dá aos vendedores um pequeno desconto" . Parecia-me que cada ven-

dedor com quem eu havia trabalhado havia obtido mais do que a sua porçio de desconto.

Decidi-me voltar e ver o que aconteceria mas ngo estava preocupado se continuava ainda no emprego ou

n o. Para minha surpresa, AntBnio e o Sr. Borba foram muito agradáveis, quase que se desculpando. Eles

" me disseram que não tinham a menor idéia de que eu pensava daquela maneira e que eu poderia tê-los mata-

do de surpresa quando saí intempestivamente do depósito. Eles tentaram me convencer de que eu havia com-

preendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras mas somente uma

parte de qualquer negócio. "Toda gente tem que fazer isto para se manter no negbcio", disseram. Naquela

ocasião, pareceu-me que se tratava de uma interpretação pobre dos fatos, mas, em retrospecto, penso que

eles realmente viam as coisas daquela maneira.

Continuei lá por mais dois meses, quando fui de volta para o colégio. Não tivemos mais dificuldades e não fui

outra vez pressionado a enganar um freguês. ntretanto, de alguma forma eu não me sentia mais como "um

dos rapazes". Nós ainda safamos juntos, mas creio que eles achavam que tinham alguém de fora em seu

meio. Talvez fosse apenas minha imaginaçgo.

&m, não sod uma pessoa fervorosamente religiosa e penso que fui um "moleque" tantas vezes quanto qual-

quer outra pessoa, mas ainda sinto-me chocado com estas coisas. Podem dar a isto o nome de honra. o

seguinte o meu problema:

Como é possfvel reconciliar-se honra com as coisas práticas da vida real? Deve-se comprometer o padrão de

honra de forma a se dar com todos em um negbcio e continuar empregado? Não tenho a menor d vida de

que todos aqueles colegas eram basicamente honestos e consideravam-se honestos. Acredito que eles sincera-

mente julgavam suas táticas como simplesmente um bom jeito de negociar. Mas como pode uma pessoa, que

não vê as coisas pelo mesmo prisma, conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concess8es

constituiriam ajustamento adequado?

Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transaç8es - da boca para

fora? Quantos comerciantes penduram o código Rotariano de ética na parede de seus cscritórios, em Íindas

molduras brancas e depois saem de suas cadeiras para prosseguir em seu ramerrgo em busca do todo-podero-
DECORRÉNCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
so dinhciro? É isto que cu qucro saber - quantos? São todos eles porque "toda a gente tem que fazer isto",

ou são somcnte aqucles que eu tivc a oportunidade de conhecer? Espero que scjam aqucles que eu conheci,

porque, se assim ngo for, errei a profissgo e comErcio n o E para mim.
Este relatório da sua própria existência foi escrito por um "pracinha" que estava

fazendo um curso de comércio. A narração de sua experiência expressa vividamente a inten-

sidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que ele aborda.

CASO COMPÀNHIA REGÊNCIA DE ROUPAS


Quando o Drretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou, o Diretor-

Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento obtido de uma fonte externa

à empresa. Como esta é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e

criativa, e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos, foi

feito um recrutamento externo através de uma firma de consultoria de recursos humanos.

O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas, com 35 anos de idade vindo de

uma firma concorrente, chamado João Cândido. O novo Diretor de Vendas pareeia real-

mente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade segundo a opinião do Presi-

dente, que o havia conhecido anteriormente em uma conferência de empresários, na qual

João Cândido estava encarregado de fazer a exibição de pródutos de sua flrma anterior.

João tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que

exibia e apre entado suas idéias quanto às tendências de utilização do produto e das futuras

linhas que seriam fabricadas.

Durante o primeiro ano em seu novo cargo, João não produziu nenhum aumento con-

siderável de vendas para a Regência. Embora tivesse conseguido obter novas flrmas como

clientes, pelos seus contatos anteriores, a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e

importantes clientes. Além disso, o Assistente da Diretoria de Vendas, elemento antigo e

experimentado, deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João, enquanto

a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a

empresa para procurar outros empregos. Os vendedores se

queixavam de que João nâo tinha

bom relacionamento com os clientes antigos, preferindo os clientes de seu relacionamento

anterior. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas

idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. Jodo sè baseav - para fazer

prevalecer suas ordens - no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que

os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura

profissional que ele possuía.

Tomando conhecimento do problema, o Diretor-Presidente tratou de imaginar alguma

solução plausível para o caso.

PARTE 5


ABORDAGEM
NEOCLASSICA DA
ADMINISTRA AO

Apesar de toda a profunda influência das ciências do comportamento sobre a teoria adminis-

trativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda

a critica estruturalista e behaviorista aos postulados clássicos, ao novo enfoque da organiza-

ção como um sistema aberto, verifica-se que os princípios de Administração, a departamen-

talização, a racionalização do trabalho, a estruturaç o linear ou funcional, enfim, a aborda-

ggm clássica, nunca foi totalmente substituida por outra abordagem, sem que alguma coisa

fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como

ponto de partida, seja como critica para tentar uma posiçâo diferente, mas a ela relacionada

intimamente.

A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devida-

mente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das

organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clás-

sica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que proveita a con-

tribuiç o de todas as demais teorias administrativas.

Salienta Drucker que hoje em dia é moda menosprezar Taylor e désacreditar sua

psicologia antiquada, mas ele foi o primeiro homem de que se tem notícia que não aceitou o

trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A maneira como abor-

dou o trabalho continua sendo a fundação básica. E, embora Taylor em seu enfoque do tra-

balho tenha sido indubitavelmente um homem do século XIX, ele partiu de objetivos sociais

e não da engenharia ou do lucro. O que levou Taylor ao seu trabalho e proporcionou a moti-

vação em toda a sua existência foi, em primeiro lugar, o desejo de libertar o trabalhador do

encargo do trabalho excessivo, que destrbi tanto o organismo como a alma. Depois, foi a

esperança de romper a Lei de Ferro dos Salários, dos economistas clássicos (inclusive Márx) ,

a qual condenava o trabalhador à insegurança econ8mica e a resignar-se com a miséria. A
164 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
esperança de Taylor - e isso em grande parte foi conseguido nos países adiantados - era

tornar possfvel ao trabalhadoc uma vida digna por meio de uma produtividade maior do seu

trabalho' ' ' .

Por outro lado, na França, Fayol tentou uma estrutura de organização e desenvolveu a

primeira abordagem racional de organização de empresa.

É a partir do trabalho desses dois engenheiros que se iniciou "a moda da Administra-

ção", ou, no dizer de Drucker - um dos autores neoclássicos mais importantes - o

"boom" administrativo após a I Guerra Mundial. E, no decorrer de todo o complexo ema-

ranhado histórico das teorias administrativas, a abordagem clássica nunca foi totalmente

removida. E ressurge ampliada, revista e melhorada com a Teoria Neoclássica, tão ampla-

mente conhecida em nossas instituições universitárias.

A abordagem neoclússica, segundo Koontz e O'Donnell, baseia sua análise de Admi-

nistração nos seguintes fundamentos:
"1. A Administração é um processo operacional que, para ser melhor desmembrado intelectualmente,

requer uma análise das funç8es que o compdem.

2. Uma longa experiência em Administração numa variedade de situaçdes empresariais pode construir o

campo para a destilação de verdades básicas ou de princípios com valor elucidativo e preditivo para a

compreensão e melhoramento da Administração.

3. Estes princlpios podem converter-se em pontosJocais para pesquisa útil, tanto para verificar sua validez

como para melhorar sua aplicabilidade.

4. Tais princlpios podem fornecer elementos, pelo menos enquanto não forem invalidados e, à medida que

forem exatos, para uma teoria útil de Administração.

5. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar num completo ali-

cerçamento em princlpios.

6. Os princlpios de Administraçdo, a exemplo dos das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros, ainda que

um praticante numa situação dada prefira ignorá-los, acarretando perdas por uma tal ignorância, ou

intente alcançar alguma outra vantagem que venha a compensar as perdas sofridas.

7 . Se bem que a cultura global e o universo ffsico e biológico afetem de diversas formas o meio ambiente do

administrador, do mesmo modo que a todo campo de ciência ou de arte, a teoria da Administração não

precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica dos princípios de

Administraçãoz. ' '


Ainda Koontz e O'Donnell, dois autores bem

representativos da abordagem neoclós-

sica, salientam que a base desta abordagem "consiste em: primeiro identificar as funções dos

administradores e, em seguida, destilar delas os principios fundamentais da complicada prá-

tica da Ádministração"'.
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper 8c Row, Publishers,

1974. O trecho acima está publicado também na Revista Exparisdo - A Revista Brasileira de Negócios de 22 jan.

1975, vol. IV, n" 76, pp. 34-64. V. também a edição em português: Administraçõo: Tare Jas, Responsabilidades

Pr&ticás, São Paulo, Livraria Pioneira Editora,1975.

2 Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princlpios de Administraç8o - Uma An&lise das Funçdes Administra-

tiv_as, São Paulo, Livraria Pioneira Editora,1976, pp. 34-35.

3 Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princfpios de Administraçdo: Uma Análise das Funçdes Administrali-

vas, cit., pp. 35-36.


CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
Ano Autores Livros

1935 - Peter F. Drucker The End oJ the Economic Man

1943 - Peter F. Drucker The Future o J the Industrial Mon

1946 - Peter F. Drucker The Concept of the Corporation

1947 - A. Brown Organization in Industry



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