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1950 - Peter F. Drucker The New Society

- William H. Newman Administrative Action

1951- Ralph C. Davis The Fundamentals o J Top Managemen!

1952 - Ernest Dale P/anning and Developing the Company Organization

Slructure (AMA)

- A. E. Benn The Management Dictionary

l953 - George R. Terry Princip/es oJManagemen!

- Morris E. Hurley Elements oJ Business Adminislration

1954 - Peter F. Drucker The Practice o JManagement

1955 - H. Koontz & C. O'Doonell Princip/es ofManagement

1956 - Ralph Cordiner New Frontie s Jor Professional Managers

1958 - Louis A. Allen Manogement and Organization

1960 - M. J. lucius & W. E. Schlender Elements o J Manageria/ Action

- J. M. Pfiffner & F. P. Sherwood Administrative Organization

- Peter F. Drucker Landmarks of Tomorrow

- Ernest Dale The Great Organizers

- E. Dale & L. F. Urwick Staff in Organizations

- H. B. Maynard Top Management Handbook

1%1- E. Schleh Management by Results

1%2 - Bruce Payne Planning for Company Growth

- S. Thompson How Companies Plan

- A. D. Chandler Jr. Strategy and Structure

- Alfred Sloan Jr. My Years with General Motors

1964 - Harold Koo tz Toward a Unified Theory of Management

- Peter F. Drucker Managingfor Results

- H. I. Ansoff Corporote Strategy

- C. H. Granger The Hierarchy of Objectives

- R. H. Schaffer Managing by Total Objectives

1%5 - George Odiorne Management by Objeclives

1966 - R. Valentine Per Jormance Objectivesfor Managers

- E. C. Miller Objectives and Standards

- Octave Gélinier Le Secret des Structures Compétitives

- E. K. Warren Long Ronge Planning' The Executi e Viewpoint

1%7 - Peter F. Drucker The Effective Execulive

- Ernest Dale Organizations

- John W. Humble Improving Management Performancé

- J. D. Batten Beyond Managemen! by Objectives

1%8 - Ernest Dale Management, Theory and Proctice

- George Odiorne Management Decisions by Objectives

- Dale McConkey How to Manage by Results

- W. Wikstrom Manoging by and with Objectives

1%9 - Peter F. Drucker The Age o J Discontinuity

- G. Steiner Top Management Plonning

- John W. Humble Improving Business Resu/ts

1970 - Peter F. Drucker Technology, Monagement and Society

1974 - Peter F. Drucker Management: Tasks, Responsibilities, Practices
CAPÍTULO 7

TEORIA NEOCLASSICA

DA ADMiNISTRA ÃO

Objetivos Deste Capítulo


Mostrar o ecletismo da Teoria Neoclássica da Administração, sua preocupação com

a prática administrativa (ação administrativa e sua ênfase nos objetivos e resultados.

Por outro lado, como toda teoria eclética, o relativismo com que assume os postula-

" dos clássicos embora mantendo ênfase sobre os princípios clássicos da Adminástração.

Afirmar a Administração como técnica social básica, através da qual o administra-

dor alcança resultados por meio das pessoás com as quais trabalha.

Definir as funções do administrador que formam o processo administrativo.

Considerar o dilema centralização "versus" descentralização, os fatores que afetam

as decisões a respeito da descentralização, as suas vantagens e desvantagens.

'i O termo Teoria Neoclássica é, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui

I abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael

Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem con-

da escola da Administra ão or Ob etivos muito embora não apres

tar os autores ç p j ), entem

pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma orienta-

ção comum. Em resumo, os autores neoclássicos não formam propriamente uma escola bem

' definida, mas um movimento relati amente heterogêneo. Preferimos a denominação teo-

ria para melhor enquadramento didático e facilidade de apresentação, muito embora alguns

autores a denominem Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda

Abordagem Universalista da Administração.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA

TEORIA NEOCLÁSSICA


As principais características básicas da Teoria Neoclássica são, aproximadarnente, as se-

guintes :


TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 167
l. A Ênfase na Prática da Administração
A Teoria Neoclássica se earacteriza por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Adminis-

tração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora

não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos

procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente

a ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática.

Quase todos os neoclássicos se referem a essa prática da Administração ou a essa ação admi-

nistrativa, enfatizando ós aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica

representa uma enorme contribuição do espírito pragmático americano.


2. A Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos


A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do compor-

tamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos

que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as

coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvol-

vido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contin-

gências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de

organização do tipo linear, funcional e linha- "staff", as relações de linha e assessoria, o pro-

blema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e toda uma avalanche de

conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.

3. A Ênfase nos Princípios Gerais de Administração


Os neoclássicos se preocupam em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os

principios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retoma-

dos pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções admi-

nistrativas práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O Don-

nell', Theo Haimanz e outros3, se baseia na apresentação e

discussão de princi ios gerais de

como planejar, como organizar, como dirigir, como controlar etc. Os administradores são

essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem sucedida. São homens que devem planejar,

dirigir e controlar as operações do negócio. Qualquer que seja.a organização - uma indús-

tria, o governo, a Igreja, o exército, um supermercado etc. -, apesar das diferentes ativida-


Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Principios de Administraçào - Uma Análise das Funçóes Administra-

livas, cit.

2 Theo Haiman, Direcc'ión y Cerencia, cit.

3 V. também: William H. Newman, Ação Administrativa. As Técnicas de Organizaçào e Gerência, Sào.

Paulo, Ed. Atlas, 1972; Michael J. Jucius e William E. Schlender, lntroduçào à Administra ào - Elemenlos de

Açào Administrativa, Sào Paulo, Ed. Atlas,1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerência Empresarial - Mélodos

Modernos, Rio de Janeiro, Ediçòes Bloch,1%9.
168 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
' des envolvidas, os problemas administrativos de seleção dos chefes, de estabelecer planos e

diretrizes, de avaliar resultados, de coordenar e controlar as operações para o alcance dos

objetivos desejados são relativamente comuns. Os aspectos básicos da Administração são

r comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.

Como quase todos os autores da 7-eoria Clássica, os neoclássicos também se preocu-

pam em estabelecer os principios gerais de Administração capazes de orientar o administra-

dor no desenvolvimento de suas funções. Esses principios gerais, apreseritados sob forma e

conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir a manéira pela qual o adminis-

trador deve planejar, organizar, dirigir, e controlar o trabalho dos seus subordinados .

Nesse sentido, como os autores clássicos, os neoclássicos procuraram prescrever princi-

pios básicos apoiados na experiência e na pesquisa e que visam facilitar o trabalho do admi-

nistrador. Alvin Brown chegou a coletar 96 principios gerais de Admini.stração.


Os onze Principios de Organização mais mencionados segundo o Conjerence Board
Objetivos:

1. Os objetivos da empresa e de seus elementos componentes devem ser claramente

definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível.

Atividades e Agrupamento de Atividades:

2. As responsabilidades designadas para uma posiçào devem ser confinadas tanto

quanto possível ao desempenho de uma simples funçào.

3. As funções devem ser designadas para as unidades orgânicas na base da homoge-

neidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.

Autorid de:

4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organiza ão

e responsabilidade da base ao topo.

5. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas

por escrito.

6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.

7. Autoridade para tomar ou iniciar açào deve ser delegada o mais próximo possível

da cena de açào.

8. O número de níveis de autoridadg deve ser tomado ao mínimo.

Relações:

9. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente super-

visionado por um único indivíduo.

10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor.

11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordi-

nados é absoluta.

4 Philip B. Niles, "Six Standards for Executive Conduct", in Readings !n ManaRement, Max D. Richards e

William A. Nielander, Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1958, pp. 722-728.

5 Alvin Brown, OrgonlZation in /ndustry. New York, Prentice-Hall. Englewood Cliffs, N. J., 1947.


TEORIA NEOCLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO 169
Os princlpios têm um papel na Administraçáf equivalente ao das leis nas ciências fsi-

cas ois visam demonstrar uma relaç'ão de causa e eito. Enquanto a lei é uma demonstração

de c tos fenômenos que, uma vez conhecidos; são invariáveis sob determinadas condições, !

um principio é uma proposição geral aplicável a déterminados fenômenos para proporcionar

um guia para a açãob.

Os principios não devem ser abordados de uma forma rígida e absoluta, mas relativa e

flexível, porquanto devem ser aplicados a situações extxemamente diversas, sujeitas a uma

multiplicidade de variáveis que independem muitas vezes do controle do administrador. Daí

o nome de principios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos genéri-

cos, de uma forma màleável e flexível, com base no bom senso do administrador. Ocasiões

acontecem em que a aplicação de um dos princfpios pode contrariar a aplicação de um outro.

O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do princt

pio mais adequado a uma situação.

4. A Ênfase nos Objeti os e nos Resultados


Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resulta-

dos. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estru-

turada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultado pre-

tendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores

visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los através

de sua operação eficiente. Se esta operação falha, os objetivos ou resultados são alcançados

patcialmente ou simplesmente frustrados. São exatamente os objetivos que justificam a exis-

tência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a

chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

Enquanto a Administração Cientlfica punha ênfase nos métodos e na racionalização

do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princfpios gerais da Administração, a Teo-

ria Neoclássica çonsidera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os Jms e

resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.

5. O Ecletismo da Teoria Neoclássica


Os autores neoclássicos, embora se baseiem pesadamente na Teoria Clássìca, são ampla-

mente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas, a

saber:
a) da Teoria das Relações Humanos: os conceitos de organização informal, de dinâmica de grupos, de

comunicações, de liderança, bem como a abcrtura dcmocrática iniciada por csta teoria administrativa;

6 Lcon C. Mcgguison, "The Prcssurc for Principles: A Challcngc to Managemcnt Profcssion", in Readings

in Management, Harold Koontz e Cyril O'Donncll (eds.), Ncw York, McGraw-Hill Book Co.,1959, p.13.


170 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
b) da Teoria da Burocracia: a ênfase nos principios e normas formais da organização, a organização bierár-

quica e os aspectos relativos a autoridade e responsabilidade;

c) da Teoria Estruluralis a' a perspectiva da organização dentro de uma sociedade de organizaç8es, o rela-

cionamento entre organiza Câo e ambiente externo, o estudo comparativo das organizaç8es através das

suas estruturas, a adoCào paralela e simultânea de conceitos relativos à organizaç o formal (típicos da

Teoria Clássica), ao lado de conceitos relattvos à organização informal (tlpicos da Teorlo das Relarórs

Humanas) tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos objetivos organizacionais e os obje-

tivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integraç o;

d) da Teoria Behaviorista: como os recentes conceitos sobre motivaçâo humana, estilos de Administraçâo, a

teoria das decis8es, o comportamento humano nas organizaçdes, os con0itos organizacionais, o jogo

entre objetivos organizacionais e objetivos individuais, o equilíbrio organizacional como um sistema de

recompensas e contribuiç8es etc.;

e) da Teoria Matemótica' como a tentativa de aplicaçào da Pesquisa Operacional e seus métodos de quanti-

ficacào, a abordagem de mensuraçào de resultados, o estudo das decis8es quantitativas e programáveis

etc.;

f) da Teoria dos Sistemas' a abordagem da organiza ào como um sistema composto de múltiplos subsiste-



mas, a sua interaçào e reciprocidade, as demandas do ambiente externo, a retroaçgo das conseq0ências, o

cido de eventos que constitui a Administraçào etc.


Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria

Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclé-

tico que representa a formação do administrador de hoje.

ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL


Para os autores neoclássicos, a "Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os

esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é,

naturàlmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispên-

dio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras,atividades úteis"'.

A Administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço humano cole-

tivo, seja na empresa industrial, na empresa de servíços, no

exército, nos hospitais, na Igreja

etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objeti-

vos: nesse sentido, a Administração é basicamente à coordenação de atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma socieQade de organizaçdes. Nessa socie-

dade, as tarefas sociais importantes estâo endo confiadas a grandes instituiç8es, como o governo, as univer-

sidades, os sindicatos, as empresas etc. Essa sociedade de orgonizaçdes tende a um pluralismo de objetivos, a

uma diversidade de instituiç8es e a uma difusão do poder. Essas organizaç8es agem entre si e, embora sejam

interdependentes, elas têm de viver e trabalhar juntas. Nenhuma dessas organizaç8es existe por si só. Cada

vez mais aumenta a ipterdependência organizacional, pois as organizaç8es contratam entre si a própria exe-

cuçâo das suas funç8es. Cada vez mais cada organização utiliza as outrag como agentes para a realização de

algumas de suas próprias tarefass.


William H. Newman, Ação Administrativa. As Técnicas de Organizoção e Gerência, cit., pp.15 e 16.

s Peter F. Drucker, Uma Era de escontinuidade, cit., pp. 215 a 229.


TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 171
Aspe tos Administrativos Comuns às Organizações
No fundo, todas as instituiçôes são organizações e, conseqiientemente, têm uma dimensão

administrativa comum. Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há

três aspectos principais nas organizações:
a) Quanto aos objetivos: as organizaç8es n'ão vivem para si próprias, mas são meios, sào órgàos sociais que

v sam à realização de uma tárefa sócial. A sobrevivência - objetivo típico da espécie biológica - nào é

um objetivo adequado da organização. O objetivo da organizaçào está fora dela, e é sempre uma contri-

buiçào especí ca para o indivíduo e a sociedade. Se a organização nào definir daramente seus obje ivos,

n o haverá possibilidade alguma de avaliar os resultados ou a sua efiriência.

N o há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organizaçào. Os objetivos sào julga-

mentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da

organização.

b) Quanto à odministraçdo: todas as grandes organizaç8es sào diferentes em seus oMjetivos, em seus propó-

sitos, mas são essencialmente semelhantes na área administraliva. Todas elas exigem uma reuniào de

muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar num empreendimento cómum. Assim, todas as

organizaç8es têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da institúiçào cóm as necessidades e dese-

jos do indivíduo, isto é, equilibrar a necessidade de ordem com a necessidade de flexibilidade e de liber-

dade individual. Todas elas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas deman-

das e, de outro, por `prinrlpios de Administraçdo" genéricos e adequados à "lógica da situação".

É no campo da Administração que mais se tem trabalhado neste meio século: organizar e dirigir grandes

orgarlizaç8es baseadas no conhecimento. No momento, existe um forte contlito entre a ênfase na efiriên-

ria da Administraçdo (onde os esforços são considerados fundamentais e a principal característica é a

ordem) e a ênfase na ejickria (onde os resultados são considerados fundamentais e ã principal caracterís-

tica é a vitalidade). Drucker inclina-se mais para a eficácia, embora saliente qué as inclinaç8es podem

variar abundantemente.

c) Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizaç8es. O desem-

penho individual é a ejrrária do pessoal que trabalha dentro das organizaç8es. São os indivíduos que

fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficç8es legais pois, por si, nada fazem, nada

decidem, nadã planéjam. As organizações só atuam na

medida em que os seus administradores agem e é

cada vez maior o número de pessoas que têm de ser efcientes para que a organização funcione, de um

lado, e para que se auto-realizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro lado. A ejirário é

necessária à organização (para poder funcionar) g ao próprio indivíduo (para poder alcançar satisfação).

A organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à socie-

dade. Mas, a ejrciência adminislrativa n o é automática: o administrador tem de decidir por si mesmo,

sem reeeber informações adequadas do seu ambiente e conseguir que as coisas certas sejam realizadas. A

organização E um ambiente novo e diferente e faz exigências novas e diferentes ao administrador. Este

não E como o camponês que sabe pela tradição o que fazer e como fazê-lo. Ressalta Drucker que a teoria

administrativa tem salientado as capacidades do administrador, seu treinamento conhecimentos, mas

descuidou de seu atributo especifico que é a eficácia9.


Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de efrciência,

simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a

ficiência é nma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo. Em termos

econômicos, a eficácia de uma empresa se refere à sua capacidade de satisfazer uma necessi-

dade da sociedade através do suprimento de seus produtos (bens oú serviços), enquanto a ef-

ciência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, a eficiência é uma rela-

ção entre custos e benefcios.
9 Peter F. Drucker, Uma Era de Desrontinuidade, rit., p. 226
172 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é

a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício

resultante. Com a Administraç'ão Cientifica, Taylor e seus seguidores preocuparam-se com a

organizaç'ão raciona! do trabalho e com os métodos de trabalho para estabelecer padrões de

desempenho para a realização de tarefas ao nível dos operários. Uma vez estabelecidos os

padróes de desempenho, a eficiência dos operários passou a ser a relação entre o desempe-

nho real e o padrão de desempenho estabelecido previamente e arbitrado como eficiência ao

nível de 100%. Emerson utilizou a expressão "engenharia de eficiência" como uma especia-

lidade na obtenção e maximizaçâo da eficiência'o. Para ele, eficiência "é a relação entre o

que é conseguido e o que pode ser conseguido"". Daí a expressão "percentagem de eficiên-

cia" utilizada para melhor representar aquela razão. Assim, a eficiência está voltada para a

melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos) a

fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais

racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos

mais indicados que precisam ser devidamente planejadós e organizados a fim de assegurar a

otimização da utilização dos recursos disponíveis. A eficiência nào se preocupa com os fins,

mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera de

competência da eficiência; é um assunto ligado à eficácia.

Na medida em que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele

estará se voltando para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém,

quando ele utiliza estes instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o



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