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alcance dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem feitas são as coisas que real-

mente deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para a eficácia (alcance dos objetivos

através dos reeursos disponíveis).

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.

Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.

Resolver problemas. Atingir objetivos.

Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização

dos recursos.

Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.

Treinar os subordinados. Proporcionar eficácia aos subordinados

Manter as máquinas. I Máquinas disponiveis.

Presença nos templos. Prática dos valores religiosos.

Rezar. Ganhar o céu.


ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE EFICIÉNCIA E EFICÁCIA

Adaptadode: William J. Reddin,Adminislraçòopor Objetivos: O Mélodo3-D, Sào Paulo, Ed. Atlas,1978, pp. 22,

43 e 79.
o J. Kreiken, "Formulating and Implementing a More Systematic Approach to Strategic Management",

Management Review, vol. 69, n" 7, p. 24, jul. I980.

Harrington Emerson, The Twelve Principles of Efficiency, cit.
TEORIA NEOCLdSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 113
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa

pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente

em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor

quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eticiente, nem eficaz. O

ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz. A eficiência se preocupa em fazer cor-

retamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos

internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da

empresa e do ambiente que a circunda. Enquanto a eficiência se concentra nas operações e

tem a atençào voltada para os aspectos internos da organização, a eftcácia se concentra no

sucesso quanto ao alcance dos objetivos e tem a atenção voltada para os aspectos externos da

organizaçào.

CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO


A Abordagem Clássica nào esteve totalmente a salvo de algumas discussões internas.

Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organiza ão /inear caracterizada pela ênfase

dada à centralizaçào da autoridade, a Administra ão Cientlfica de Taylor defendia a organi-

z.a ãofunciona/ caracterizada pela excessiva descentralização da autoridade. Na organiza ão

linha-"staff", freqiientemente encontrada nas organizações de hoje, pode-se encontrar uma

enorme gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma fort e centralização

até uma descentraliza ão muito ampla. O problema da centraliza ão "versus" descentra/iza-

ão é um assunto muito discutido pela Teoria Neoclássica. Geralmente os autores neoclás-

sicos dedicam um ou mais capítulos de suas obras ao problema da centraliza ão x descen-

traliza õo, salientando as suas vantagens e desvantagens.

Características da Descentralização
O grau de descentralização administrativa de uma organização depende dos seguintes fa-

tores'z:
a) tamanho da organiza ào;

b) tipo do negócio (ramo de atividade) da organizacào;

c) tendências econômicas e políticas do país;

d) filosofia da alta administraCào e personalidades envolvidas;

e) competência dos sabordinados e confianFa dos superiores nessa competência.

f) facilidade de informa òes que permitam a tomada de decisdes.
A descentralização, em si, não é boa ou má, indicável ou contra-indicável. Osfatores

acima, em conjunto, irão determinar o grau de centralização ou de descentralização mais

adequado para a organização. A mudança de um só dessesfatores poderá, por si só, alterar

o grau de centralização ou de descentraliza ão da organização. Esse grau define até que ponto

Ernes! Dale, "Planning ond Developing the Company Organization Structure", Research Report 20,

American Management Association, Inc., New York, 1955.


174 INTRObUÇAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇ lO
a autoridade para tomar decisões deve ser centralizada na cúpula da organização ou descen-

tralizada para os órgãos periféricos situados nos escalões inferiores. Daí o nome centraliza-

ção ou descentralização administrativa.

O grau de descentralização administrativa de uma organização é maior":


a) quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa;

b) quanto mais importantes forem as decisees tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.

Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superio-

res, maior será o grau de descentralização em seu setor de atividades;

c) quanto maior for o número de funç8es afetadas pelas decis8es nas escalas mais baixas. Assim, as compa-

nhias que permitem que somente as decis8es operacionais sejam tomadas nas filiais são menos descentra-

lizadas do que aquelas que também permitem decisees financeiras e de pessoal nas filiais;

d) quanto menor for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando nenhuma supervisão é

feita ao tomar-se uma decisão: menor, quando os superiores têm de ser informados da decisãó depois que

é tomada; ainda menor quando os superiores têm de ser consultados antes de tomar a decisão. Quanto

menor o número de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia adminrstrativa, maior ser o

grau de descentrallzação.


Organização

centralizada desoentraliz da

ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA VERSUS DESCENTRALIZADA

A INTENSIDADE DA COR ESCURA INDICA O GRAU DE AUTORIDADE PARA DECIDIR.

Há dois outros elementos que concorrem para acelerar a

descentraliza ão, como:


a) Complexidade dós problemas empresarioi.s: o avanço tecnológico, as inovaç8es, a intensificação das

comunicaç8es, a diversificação das linhas de produC o e os mercados em desenvolvimento requerem

versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for concén-

trada nas mãos de um só executivo no topo da organização.

b) D'elegaçdo de autoridode: a empresa, como organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e se expandir

para sobreviver. O crescimento é sinal de vitalidade e garantia de sobrevivêr,cia. Para não atrofiar essa

vitalidade, com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta cor-

reta para o esforço total de expansão.

3 Ernest Dale, "Planning and Developing:..", Reseorch Report 20, cit., p. 107
g NEOCLASSICA DA ADMfl llSTRAÇÃO l15

Alguns autores acham que a descentralização permite a formàção de executivos locais

ou regionais mais motivados e mais conscientes dos resultados operacionais do que o execu-

tivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais ao invés de simples

especialistas em produção, em vendas ou em pesquisa e descentralização.

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do execu-

tivo máximo da organização. A descentralização permite uma autoridade parcialmente dele-

gada e distribuída aos níveis de supervisão situados nas camadas hierárquicas inferiores.

O princfpio que rege a descentralizaÇão é assim definido: a autoridade para tomar ou

iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

Vantagens da Descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos niveis

mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As

principais vantagens que a descentralização pode proporcionar são as seguintes :
a) os chefes ficam mais prbximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização administra-

tiva corta os atrasos nas decisees causadas pelas consultas à matriz ou aos superiores distantes. As pessoas

que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro;

b) permite aumentar a eficiência aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que

fujam à responsabilidade por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe;

c) permite melhorar a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, alivian-

do os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-sé nas

decisbes de maior importância, deixando as menores decis8es para os níveis mais baixos;

d) a quantia e gastos com papelório do pessoal dos escritórios centrais podem ser consideravelmente reduzi-

dos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comuni-

cada;

e) os gastos de coordenação podem se reduzidos devido à maior autonomia para tomar decis8es. Isto requer



o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem définida, além de pollticas da companhia defi-

nindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões;

f) permite a formaG o de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resulta-

dos operacionais do que o executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais ao

invés de sin oles especialistas em produção, em vendas, em finanças ou em recursos humanos.

Desvantagens da Descentralização


A descentralizaçâo, contudo, tem suas limitações e pode trazer certas desvantagens, a saber":
ã) folta de uniformidade nas deris6es. Já vimos que a padronização e a uniformidade trazem a vantagem da

reduçgo de custos operacionais. A descentralizaçgo provoca perda de uniformidada nas decis8es. Porém,

reuniões de "coordenaçáo" entre os escritórios centrais e o pessoal regional quc desempenha a mesma

funçgo podem reduzir tal problema;

4 Ernest Dale, "Planaing and Developing...", Research Report 20, cit., p.107.

5 Ernest Dale, "Planning and Developing...", Research Report20, cit., p.118.


176 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
b) insuficienté aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os maiores especialistas estào concentrados

nos escritórios centrais. Com a descentralizaçàó, a tend ncia é pensar que já não se necessita da assessoria

da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staffda matriz desde que a direçào defina com cuidado as

relaç8es entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o equilíbrio melhor entre as vantagens

de aguardar que chegue o assessoramento superior é a açào no mesmo lugar;

c) falta de equipe opropriada ou defuncionários no campo de atividades. Quando o staffda matriz é utili-

zado apenas parcialmente, ocorre diminuiçào de sua eficácia. A matriz pode considerar que, enquanto for

de fato responsável pelos resultados (independentemente de delegaC o formal que se faça), deve ter auto-

ridade para conseguir os resultados desejados. Conseq entemente, por recear delegar muita autoridade à

periferia, a descentralização não será mais do que uma ficção. Algumas funç8es nào se prestam muito à

delegaC o. A falta de chefes capacitados é outro obstáculo. Os aotigos chefes capacitados sào outro

obstáculo: os antigos chefes talvez não queiram novas responsabilidades, e os jovens geralmente nào têm

a necessária experiê cia. Ao proceder-se à descentralizaçào, deve-se prever o treinamento. Talvez o me-

lhor sistema consista na designação paulatina de funç8és, comprovando com regularidade a atuação para

certificar-se de que as funç8es existentes foram satisfatoriamente assimiladas antes de acrescentar outras

novas.
Um caso clássico de descentralização - e um dos exemplos mais bem sucedidos de

Administração - é o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloan Jr. foi

seu presidente (1921 a 1955). Ao contrário da Ford - que começara como uma pequena

indústria individual e extremamente centralizada -, a G.M. foi criada em 1910 por William

C. Durant como uma organizadora composta de pequenos empreendimentos adquiridos

juutamente com seus antigos proprietários que controlavam os seus respectivos negócios. Ao

assumir a presidência da companhia, em 1921, Sloan decidiu substituir os antigos donos por

gerentes profissionais, desenvolvendo um programa de organização descentralizada que

levou a G. M. à posição de primeira indústria automobilística americana nos primeiros cinco

anos. Essa história da maior corporação americana é contada detalhadamente em dois livros

clássicos'6. A filosofia de descentralização da G. M. é chamada por Drucker de "ensaio de

federalismo"", por buscar autoridade e operações

descentralizadas com um controle centra-

lizado e coordenado. Em outros termos, Sloan procurava fazer com que cada divisão tomas-

se suas próprias decisões, dentro das bases da diretriz geral da companhia. Com isto, fortale-

cia a alta administração permitindo-lhe concentrar-se nas tarefas mais importantes da orga-

nização, ao mesmo tempo em que concedia certo grau de liberdade para as divisdes operacio-

nais. Sloan partiu do pressuposto de que uma liderança ditatorial em uma grande indústria

causa profundos problemas para o moral interno do negócio. Era exatamente a antítese do

estilo autocrático exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.

A corporação se fundamenta err dois princípios básicos:


I . O estilo de liderança voltada para os resultados: o da sobrevivência como organização, na base dos seus

recursos gerenciais. A corporação deve ter dentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que

necessita para atingir os seus objetivos. Deve desenvolver tanto os especialistas capazes de incrementar as

operaç8es, como os generalistas capazes de dirigir os negócios da orgaoização. A corporaçào deve desen-

volver uma liderança voltada para os resultados, favorecendo a tomada de decis8es nos níveis mais baixos

da organização, e a iniciativa do seu pessoal.

2. Osprinclpios orientadores: o do equilíbrio sadio entre os princípios e a prática. A corporação deve buscar

uma harmonia entre os princípios estabelecidos graças à sua experiência passada e a necèssidade de adap-


Peter F. Drucker, Concep! of Corporation, New York, John Dav, I44fi; Alfred Sloan Jr.. Minhu Virlu nu

Ceneral Motors. Rio de Janeiro, Ed. Record, 1963.

' Peter F. Drucker, Concep! of Corporalion, ci!.. p. 46.
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
tação às contínuas mudanCas da sociedade moderna. A predomínância em um desses dois extremos pode

conduzir a dois resultados inversos bastánte negátivos: o pragmatìsmo e a insistência na prática podem

levar a experiências frustradas, enquanto a insistência nos princípios e procedimentos impede a flexibili-

dade da organização s.


No seu livro, Drucker relata a estruturação descentralizada da G. M., o relacionamento

entre a Administração Central e as Gerências Divisionais, o fluxo de informações nos dois

sentidos e as medidas de avaliação do desempenho das divisões. Essas divisões (como a "Che-

vrolet", a "Buick", a "Frigidaire", a "Oldsmobile" etc.) desenvolvem negócios indepen-

dentes, mas sujeitos às diretrizes gerais da Administração Central. Cada divisão, embora

submetida àquelas diretrizes e ao controle imposto por elas, projeta, desenvolve, fabrica e

comercializa os seus produtos, independentemente.

Cada divisão efetua as suas próprias compras das outras divisões da companhia ou de

outras companhias, tendo por base o melhor preço e a qualidade necessária. Cada divisão

seleciona e treina os seus próprios empregados, estabelece a sua própria ocganização de linha

e assessoria e toma as suas decisões internas'9. Com isto, a G. M. estabeleceu uma centraliza-

ção na formulação de diretrizes na alta administração, um controle centralizado (de audi-

toria, de contabilidade, de finanças etc.), mas permitiu uma total descentralização da autori-

dade no âmbito das operações de cada divisão.

Drucker aponta as seguintes vantagens obtidas pela G. M.zo:
1. Rapidez e ausência de confusão na decisào.

2. Ausência de con0ito entre a alta administraç o e as divisóes.

3. Um sentimento de eqUidade ao lidar com executivos, confiança em que um trabalho bem feito seria reco-

nhecido e ausência de "politicagem" na organização.

4. Informalidade e democracia na organização.

5. Inexistência de separação entre os poucos altos administradores e os muitos administradores subordi-

nados.

6. Disponibilidade de uma grande reserva de pessoal administrativo com possibilidade de promoçào.



7. Rápida visão de Administração fraca através dos resultados de divisees competidoras semi-independentes.

8. Ausência de "Administraçào por editais" e presença de informaçdes e considerações completas em rela-

ção às decisòes da Administraçào Central.
O impacto do livro de Drucker provocou profundas

influências na reorganização de

muitas empresas multinacionais, como a General Electric, a própria Ford, a Imperial Chemi-

cal Ind. inglesa etc.z'.


FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR


Para a Teoria Neoclássica, as Junçôes do administrador correspondem aos elementos da

Administração, que FayoI definica no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e

s João Bosco Lodi, Administraçrto por Objetivos, Sgo Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1970, pp. 8 e 9.

9 Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Prlnclpios de Administração cit., pp. 234 a 240.

za Peter F. Drucker, Concept ojCorporalion, cN., pp. 47 e 4R.

2 Joào Bosco Lodi, Administraçdõ por Objetivos, cit., p. 7.


INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são:

planejamento, organização, dire ão e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas

forma o chamado processo administrativo.

Dentro da linha proposta por Fayol, os autores clássicos e neoclássicos adotam o pro-

cesso administrativo eomo núcleo de sua teoria eminentemente eclética e utilitarista. Cada

autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funçdes administrativas ligeiramente dife-

rentes. O quadro abaixo permite uma rápida idéia dessa diferenciação, a nosso ver mais

adjetiva do que substantiva:


FeKol Urwick Gulick Koontre Newmen Oale Wedie Minei

O'0onnell

Prever Investigeç8o Plenejsmento Planejemento Organizaçbo Planejemento Plenejemento Plenejsmertto

Orgsnizsr Previs8o Orgenizeç8o Orgenizeç8o Plenejemento Orgenizsç8o Orgenizeç8o Orgenizsç8o

Comender Plenejemento AdministreGBo Designeç8o Liderençe DireçBo Motiveç8o DireçBo

Coordener Orgenizaçóo de Pessoel de Pessoel Controle Controle Inoveç8o Coordeneç8o

Controler Coordeneç8o DireçBo ou DireçBo Controle e Controle

Comendo Comendo Controle

Controle Coórdoneç8o

Intormaç8o

Orçemento
O PROCESSO ADMINISTRATIVO E SUAS FUNÇÕES PRINCIPAIS

SEGUNDO CADA AUTOR CLÁSSICO OU NEOCLÁSSICO

Cada uma das fun ões administrativas - que Fayol denominava elementos da Admi-

nistra ão - repercute na seguinte, determinando o seu desenvolvimento. Assim:

Planejamento Organim ão Direção Controle

FUNÇBES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQtJENCIAL

O desempenho dessas fun ões forma o chamado ciclv administrativo, a saber:

Planejamento '


Controle ! Cicloadministrativo Organização

Direção

FUNÇOES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO


TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
O ciclo administrativo, à medida que se repete, permite uma contínua correção e ajus-

tamento através da retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite, até certo pon-

to, definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por

diante. Graficamente, a representação dessas correções e ajustamentos seria a seguinte:

Planejamento

Controle Organização


Dire ão


AS CORREÇBES E AJUSTAMENTOS NO CICLO ADMINISTRATIVO
Na realidade, as Junções do administrador, ou seja, o processo administrativo, não

chegam a formar apenas uma seqiiência cíclica: além de cíclico é um processo de funÇões

intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. A figura abaixo mostra uma imagem

realística do processo administrativo tomado dinâmica e interativamente:


O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DIN \MICA DAS FUNÇZSES ADMINISTRATIVAS

As junções administrativas quando consideradas como um todo formam o processo

administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organiza-


180 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ão e o controle sãofun ões administrativas; quando consideradas em sua abordagem global

para alcançar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo é

determinado pelo conjuntó das funções admfnistrativas.

Nos próximos capítulos serão abordados alguns dos principais temas da Teoria Neo-

clássica, a saber:
a) Tipos de Organizaçdo, detalhando a organizac o linear, a funcional, a linha-"staff" e as comiss8es.

b) IJepartamenlalizoçdo, detalhando os principais tipos de organizaC o.

c) Adminislraçdo por Objelivos (ARO).
A rigor, esses temas são originários da Abordagem Clássica, e a Abordagem Neo-

clássica se incumbiu de atualizá-los e redefini-los. Daí o fato de tratarmos tais temas como

decorrências da Abordagem Neoclássica.

SUMÁRIO
1. A Teoria Neoclássica (ou Escola Operacional, ou do Processo Administrativo) surgiu da

necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expur-

gando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os

com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias admi-

nistrativas ao longo das três últimas décadas.

2. A Teoria Neoclássica pode ser identificada através de algumas características marcantes:

a ênfase na prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postula-

dos clássicos, a ênfase nos princípios clássicos de Administração, a ênfase nos resultados

e objetivos e, sobretudo, pelo ecletismo aberto e receptivo.

3 . O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica social

básica. Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e

específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas

dentro das organizações.

4. A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizaçdes. Uma das res-

postas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização.

Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para os fatores que levam à decisão

de descentralização, bem como às v ntagens e desvantagens, que a descentralização pro-

porciona.

5 . A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: o planejamento, a organiza-

ção, a dire:ção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o



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