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processo administrativo.


PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1. Quais as características principais da Teoria Neoclássica?

2. A Teoria Neoclássica se caracteriza por uma ênfase nos Principios Clássicos da Adminis-

tração. Explique.
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 181
3. O que se pretende dizer por reafirmação relativa dos postulados clássicos, quando se fala

nas caracteristicas da Teoria Neoclássicu?

4. Por que a Teoria Neoclóssica é também chamada Escola Operacional?

5. A Teorla Neoclássrca se caracteriza por uma ênfase nos objetivos e nos resultados.

Explique.

6. O que se pretende dizer por ecletismo da Teoria Neoclássica?

7. O que significa a Administração como técnica social básica?

8. Quais os aspectos administrativos comuns às diferentes organizações?

9. Quais as funções do administrador?

10. O grau de descentralização administrativa de uma organização é maior em que con-

diçôes?

11. Quais os elementos que concorrem para acelerar a descentralização?



12. Quais fatores afetam a decisão de descentralização?

13. Quais as principais vantagens, desvantagens e limitações da descentralização?

14. Quais as três dimensões da empresa para Peter Drucker?

CASO TEXTIM S.A., PRODUTOS TÊXTEIS


A Textim S.A. é uma firma de porte médio, fundada em 1949 e com certa tradição no ramo.

Montada inicialmente com 50 teares modernos na época e adquiridos da indústria italiana, a

Textim procurou atender a um aumento da procura de tecidos nacionais. Conseguiu um

rápido desenvolvimento e uma ampla aceitação de seu produto, o cretone. Aliás, o produto

exclusivo da Textim era o cretone, uma fazenda branca muito forte, fabricada com algodão

e cujo processo de fabricaçãío não requer grande conhecimento técnico. Seu acabamento

requer bastante esmero para que a apresentação ret7ita boa qualidade e resistência. O cretone

é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples, roupas de cama (como

lençóis e fronhas), aventais, uniformes etc. O produto é fabricado com diversas medidas

para atender à demanda do mercado consumidor. A produção é totalmente coiocada junto

ao comércio atacadista. I

A partir de 1952, as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do

mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Com isto, a Textim

assegurou uma fatia maior do mercado nacional, ocasião em que aumentou excepcional-

mente a colocação de seus produtos. Seus concorrentes diretos, nesta época, operavam com

400 teares cada e, embora fossem modelos já superados e de menor capacidade produtiva,

sua produção global era maior do que a da Textim.

Nessa ocasião, a situação financeira da Textim era muito boa, devido ao progrdsso

alcançado com os . bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no

mercado. Porém, em conseq ência do reingresso das grandes indústrias no mercado nacio-

nal devido a problemas de exportação, a oferta do produto sofreu grande acréscimo, origi-

nando forte queda nos preços e dificuidades na colocação do produto. Atingida pela nova


182 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
situação, á Textim procurou diversificar sua produção, passando a confeccionar diretamente

lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal, o cretone branco, e vendendo a pro-

dução totalmente a atacadistas. Assim, desfrutou por algum tempo de uma posição vanta-

josa no mercado, até que a concorrência entrasse com o mesmo produto.

Com o aumento da concorrência, a Textim tratou de distribuir seus produtos direta-

mente a varejistas, eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior.

Porém, decorrido algum tempo, viu-se novamente em situação semelhante à da concorrên-

cia. Visando a preferência dos consumidores, passou a produzir lençóis e fronhas coloridas.

Com isto, obteve novamente uma situação privilegiada no mercado, em face da sua inicia-

tiva. O problema seria avaliar o quanto uma pessoa estaria disposta a pagar a mais por um

lençol colorido. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era proporcio-

nalmente pequeno em relação ao de lençóis brancos, podendo ser desenvolvido a longo prazo.

Ao produzir fronhas e lençóis surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e

de difícil aproveitamento na linha de produção. Esses retalhos representavam de 10 a 15%

da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os

destinavam à venda no varejo, como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que

os utilizavam para diversas finalidades, como estopa etc. O preço do retalho é aproxima-

damente igúal a 1/4 do preço do produto de primeira qualidade. Tentando minimizar seu

custo, a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos, montando uma

nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma

roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. As rodas politrizes

constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acaba-

mento de metais. A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a apro-

veitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens, reduzindo enorme-

mente seus custos de fabricação dos lençóis e fronhas. Com isto, passou a operar com maior

eficiência de produção, conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível

com a concorrência.

Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção, a Textim

encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes, mas continua

preocupando-se com o futuro, de vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta

situação vantajosa poderá sér mantida. A experiência tem demonstrado que, após ter toma-

do alguma nova iniciativa, esta sempre foi seguida pelos co correntes um curto espaço de

tempo. Como a Textim está preocupada com o constante progresso, procura estimular o

aparecimento de novas idéias.

Em uma reunião, um dos diretores fnanifestou-se favorável à mportação de maquina-

ria moderna, altamente produtiva, com o objetivo de minimizar ainda mais os custos de pro-

dução, que nesse caso iriam ser mais baixos durante um longo período de tempo. Outro dire-

tor opinou que se deve continuar a diferenciação do produto, utilizando-se a mesma diretriz

adotada até o momento. Ambos, contudo, concordam em que alguma decisão deve ser

tomada em curto prazo, pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a

empresa vem desfrutando no momento.
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 183
CASO DETEX
A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em

São Paulo. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente

65%. Há cinco anos atrás, quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com

o aumento da demanda do mercado consumidor, a DETEX foi obrigada a expandir sua pro-

dução através de contratos de industrialização com outras empresas. Esta solução permitiu

que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos

em suas instalaçdes fabris. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. O

primeiro foi com a Indústria A SA localizada em São Paulo que recebe as matérias-primas da

própria DETEX, industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX

que o embala e o distribui no mercado. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria

Indu localizada em Recife. O tipo de contrato com a Indu é diferente do da ASA, pois a Indu

além de receber as matérias-primas e de industrializá-las, também embala o detergente pro-

duzido, ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos

pela DETEX.

Como a Indu é uma indústria recentemente montada, a DETEX foi obrigada a deslo-

car de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o know-how da DET EXna produ-

ção de detergentes. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu

dentro dos padrões da DETEX. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produ-

ção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país e o excedente seria

destinado ao mercado consumidor do sudeste.

Para a industrialização pela Indu, a DETEX remete todas as matérias-primas e o mate-

rial de acondicionamento de São Paulo, pois no norte e nordeste não existem indústrias

locais produtoras dessas matérias-primas e dos materiais de acondicionamento e embalagem.

Após a industrialização, a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito

regional da DETEX, localizado também em Recife, que por sua vez o distribui ao mercado

consumidor.

O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. A DETEX desenvolveu alguns

estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. Algumas conclusões

básicas desses estudos são as seguintes:

a) A produçào industrializada pela lndu representa 9,8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado

pela DETEX.

b) O custo médio do produto industrializado pela lndu é aproximadamente 20% superipr ao fabricado em

Sào Paulo.
PREÇO DE CUSTO POR TONELADA
Detergente Totois

produzido pela Materiais diretas Crl


Indu 5.665 ,88 1.03 I ,98 6.697,86

DETEX 5.210,55 371,00 5.581,55


c) O custo de distribuição por tonelada através da lndu é mais elevado.
lndu (inclui remessa para outras regides) . CrI 55,00

DETEX(total Brasil) . . Crf 51,60


184 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇAO
d) Com a dificuldade no transporte das matérias-primas e material de embalagem, a fábrica da Indu é obri-

gada a paralisar muitas vezes, o que acarreta maiores custos, uma vez que a mão-de-obra direta é utili-

zada exclusivamente para a fabricaCão das detergentes da DETEX.

e) A 7ETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da producào.

f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários, que

indiretamente aumentaram o seu custo geral.

g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes, dos quais a Indu produz apenas dois

tipos.


h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z.

i) A Indu industrializa os detergentes em pó X e Y.

j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produCào em Sào Paulo, e o seu projeto

de expansào terminou três anos após o contrato com a Indu.

I) Nào há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste, pois a lndu foi

beneficiada pelos incentivos da SUDENE. A SUDENE nào permite outra fábrica de detergentes na mes-

ma região, pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansào de certas

indústrias no Nordeste.

m) O Departamento de Marketing da DETEXé favorável à renovaCào do contrato com a Indu, pois acredita

que não se deve abandonar o industrializador, pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda

industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo, facilitando a entrada da concorréncia.

n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovaC o do contrato, pois considera o mercado de deter-

gentes no Nordeste relativamente fraco. Segundo os dados do Departamento de Vendas, o mercado con-

sumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produC o da DETEX, uma vez que 5% do detergente da

DETEX industrializado peÍa Indu sào remetidos para o mercado consumidor do Sudeste.
Como se vê, o assunto não é tranqiiilo
CAPÍTULO 8

DECORRENCIAS DA

ABORDAGEM NEOCLASSICA:

TIPOS DE ORGANIZAÇAO


Objetivos Deste Capítulo

Definir as características básicas da organiza ão Jormal.

Definir as características principais, as vantagens, as limitações e a esfera de aplica-

ção da organização linear.

Definir as características principais, as vantagens, as limitações e a esfera de aplica-

ção da organização funcional.

Definir as características principais, as vantagens, as limitações e a esfera de aplica-

ção da organização linha-"staff".

.Definir as características principais, as vantagens, as limitações e a esfera de aplica-

ção das comissões.

Uma das principais earacterísticas da Teoria Clússica foi a demasiada ênfase dada à estru- i

tura, ou seja, à organizaçãoJormal: Os autores clássicos se restringiram qualse que exclusiva-

mente aos aspectos formais da organização, como a divisão do trabalho, a especialização, a

hierarquia dos níveis dentro da organização, a autoridade, a responsabilidaìie, a coordena-

ção etc. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autores clássicos em termos I

normativos e prescriti os, em função dos interesses da organização e no sentido único de ,

alcançar a máxima eficiência possível. A organiza ãoformal se compõe de um certo número ',!

de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase

nas funções e nas tarefas. Esses níveis são rigidamente deftnidos e diferenciam o grau de

autoridade delegada e o endereçamento das ordens, instruções e compensações. A organiza-

ção Jormal, portanto, compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as

normas e regulamentos da organização, as rotinas e procedimentos, enfim, todos os aspectos

que exprimem como esta pretende que sejam as relações entre os órgãos, cargos e ocupantes,


186 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
a fim de que os seus objetivos sejam atingidos e o seu equilíbrio interno seja mantido. Em

síntese, a organizaçãoformal é a determinação dos padrões de inter-relaçdes entre os órgãos

ou cargos, definidos logicamente através das normas, diretrizes e regulamentos da organi-

zação, para o alcance dos seus objetivos. A estrutura organizacional é um meio de que se

serve uma organização qualquer para atingir eficientemente seus objetivos.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA

ORGANIZAÇÃO FORMAL
Sob o ponto de vista da organizaçãoformal, uma organização empresarial consiste em um

conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de

produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicio-

nada pela natureza do ramo de atividade, pelos meios de trabalho, pelas circunstâncias sócio-

econômicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade empresarial.

As principais características da organização formal são:


l. Divisão do Trabalho


O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é produzir algo: é

a produção. Para ser eficiente, a produção deve se basear na divisão do trabalho, que nada

mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série

de pequenas tarefas: O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais

intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no

coneeito de produção, principalmente pela fabricação maciça de grandes quantidades atra-

vés do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e do uso da especialização do traba-

lhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior

quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo que

somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada

na repetição constante da mesma tarefa.

Por extensão, essa divisão do trabálho, iniciada ao nível dos óperários, com a Adminis-

tração Cientffica, foi alcançando os diversos escalões mais elevados da organização, com a

Teoria Clássica. A grande aceitação e divulgação da divisão do trabalho foi devida a uma

série de fatores positivos, a saber:
a) padronização e simplificação das atividades dos operários e posteriormente do pessoal de nível mais ele-

vado;


b) maior especialização e detalhamento das tarefas;

c) melhor aproveitamento do trabalho especializado através da departamentalizaçào.


As conseqiiências que a divisão do trabalho trouxe, a curto prazo, foram
a) maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;
DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA : TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 187
b) maior eficiência da organizaçào, como resultante do item anterior;

c) reduçào dos custos de produçào, principalmente os de mào-de-obra e de materiais diretos.


2. Especialização


Como conseqiiência da divisão do trabalho, cada órgão ou cargo passa a ter funções especí-

ficas e especializadas. A Teoria Clássica defende o pressuposto de que a concentração dos

esforços em campos limitados e restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade da

produção. A especializa ão do trabalho proposta pela Administração Científica constitui

uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando

as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram

pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de

aprendizagem, facilitando-se substituições de uns indivíduos por outros, permitindo-se me-

lhorias de métodos de incentivos no trabalho e, decididamente, aumentando-se o rendimento

da produção. A separação do planejamento e da organização do trabalho, bem como a sepa-

ração do controle e da execução, proposta por Taylor, são corolários deste princípio.

Os demais autores clássicos passaram a se preocupar posteriormente com a especiali-

zação dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.

3. Hierarquia


Uma das conseq ências do principio da divìsão do trabalho é a intensa diversificação funcio-

nal dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não

forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas surge inevi-

tavelmente a função do comando, cuja missão é dirigir e controlar todas as atividades para

que cumpram harmoniosamente as suas respectivas missões. Portanto, a organização preci-

sa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as

operações dos níveis que lhes estão subordinados. Daí o principio escalar, ou seja, o princi-

pio da hierarquia. Em toda organiza ão formal existe uma hierarquia. Esta divide a organi-

Nível

decisorial


N ível intermediário

Nível operacional

A PIRÁMIDE HIERARaUICA
I88 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
zação em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores certo tipo de auto-

ridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de

autoridade do ocupante do cargo.

Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua

estrutura. A nivelação hierárquica representa fundamentalmente a especialização da dire-

ção, ou seja, a distribuição do volume de autoridade e responsabilidade em cada um dos

níveis da organização. Assim, a estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárqui-

cos (cadeia escalar) sobrepostos, formando geralmente uma pirâmide, tendo a direção (nive!

decisoriu!) no topo, os executores (nfvel operaciona! ou executório) na base e, nos nfveis

intermediúrios, as demais camadas hierárquicas.

2 N lvel decisorial

3

5 T Nfveis intermediários


Nível operaeional
A CAOE/A ESCALAR REPRESENTANDO A H/ERARQU/A NA ORGAN/ZAl;Ã0 FORMAL
Seja, por exemplo, o caso de uma empresa com uma força de trabalho de 160 homens.

Para supervisioná-los, a empresa poderia lançar mâo de uma organização de apenas um

nível hierárquico e um só chefe. Assim, os 160 homens se reportariam todos ao único execu-

tivo de nível um ' :

Theo Haiman, Dirección y Gerencia, cit., p. 190.
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLdSSICA : TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 189
1 n vel hierárquioo

1 executiw

//E\\

/ \


/ \
' 160 funcionários
!

Para aumentar a eficiência da supervisão, a empresa poderia desdobrar a sua estrutura

em dois níveis hierárquicos, o primeiro composto de um executivo e o segundo de quatro

outros, subordinados àquele. A cada executivo do nível dois reportam-se 40 homens.

2 n íveis

5 executiws

A eficiência da supervisão pode ser ainda aumentada pela especialização vertical da

organização, desdobrando-a em três níveis hierárquicos. A cada executivo do nível três

reportam-se agora 10 homens:

E 3 ntveis

21 executivos

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 ,ó ,

Daí decorre o aspecto piramidal da estrutura hierárquica.
190 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia da organizaçãoformal representa a distribuição da autoridade e da responsabi-

lidade entre os diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais

níveis tem maior peso nas decisões. Por toda a organização existem pessoas cumprindo

ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem

como o volume de sua autoridade em relação às demais posições. Para os autores clássicos,

autoridade é o poder de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da

maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização

dos objetivos da empresa ou do brgão. A autoridade é o fundamento da responsabilidade.

Dentro da organizaçãoformal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a

generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estru-

tura hierárquica. Pode-se imaginar essa característica da autoridade como uma pirâmide

invertida, na qual o contramestre ocupa a parte mais baixa, indicando que seu direito de

comandar é rigorosamente limitado em todas as direções. Mas, à medida que se sobe na

cadeia de comando até o alto da estrutura da organização, a área de autoridade expande-se

gradualmente em cada escalão2.

A autoridade, para os clássicos, é conceituada como um poder formal, ou seja, uma

propriedade de uma pessoa ou de uma instituição, significando principalmente o direito de

dar ordens. Fayol dizia que a "autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obe-

diência"', conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado'.

Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o

administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem ativi-

dades dirigidas para a obtençâo dos objetivos da empresa. A autoridadeformal é sempre um



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