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poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posi-

ção determinada em relação aos outro .

Da mesma forma que ocorre com a autoridade, a responsabilidade é um dos termos

mais mal compreendidos da literatura àdministrativa. Muitas vezes, o termo responsabili-

dade é utilizado com o significado de dever, de atividade, de atribuição.

Para os autores clássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado

e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a

relação contratual, pela qual o subordinado concorda em executar certos serviços - talvez


2 Tbeo Haiman, Dirección y Gerencia, cit., p. 62.

3 Henri Fayol, Administraçdo Industrial e Geral, cit., 1954.

4 Gustavo F. Bayer, "Considerações sobre a Conceituação de Autoridade", Revista de Administraçdo

Pública, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, vol. 5, n" 1, p.102; set. t971.


DECORRENCIAS DA ABORDAGElI! NEOCLASSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 191
usando autoridade delegada - em troca de compensaç o monetária ou de outras formas de '6

retribuiçâo. A autoridade emana do superior para o subordinado, quando se faz uma desig-

nação de deveres, enquanto a responsabilidade é a obrigação simultaneamente exigida do i

subordinado para que este realize tais deveres. Por conseguinte, diz-se que a responsabili- ;

dade é delegada a subordinados, embora, na realidade, o que se delega é a autoridade e não a

responsabilidade. Sobre esse assunto há muita discussão. A essência da responsabilidade é a

obrigação, ou seja, a obrigação de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as

tarefas.


5. Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da erganização forma! é o seu racionalismo. Uma organi-

zação é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas pres-

crições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. O princípio

básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus

membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de com~

portamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de

um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que

os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.

A Teoria Clássica deu exagerada ênfase à organizaçãoformal. Enquanto para Taylor e

seus seguidores da Administração Cientffica, a organização deve se basear em uma divisão

do trabalho e conseq ente especialização do operário , para Fayol e seus seguidores da Escola

Anatômica a organização deve preservar o seu todo, a sua integridade global. Taylor advo-

gava a organização funciona! e superespecializada, enquanto Fayol defendia a organização

linear e centralizada.

De qualquer forma, para os autores clássicos, via de regra, toda organização se estru-

tura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a

minimização de esforços e a maxinzização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro,

pelo menor custo, dentro de um certo padrâo de qualidade. A organizaçdo, portanto, não é

um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir

adequadamente determinados objetivos.

Assim, cada empresa tem a sua própria organização em função dos seus objetivos, do

seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos

serviços que presta. Não há duas empresas idênticas, muito embora existam certos princípios

e tipos básicos que são utilizados como diretrizes no estudo da organiza ão empresarial.

Assim, todas as empresas, desde as que se dedicam à produção de bens ou à prestação de ser-

viços, possuem uma organização própria, específica e individual.

Para efeito puramente didático, podemos distinguir três tipos tradicionais de organiza-

ção, a saber:

a) organização linear;

b) organização funcional;

c) organização linha-str f.

Esses tipos tradicionais de organização raramente sâo encontrados no seu estado puro,

isto é, dentro do modelo teórico que aqui será apresentado, de modo que os conceitos adian-

te alinhados devem ser considerados com bastante relatividade.


192 INTRODUÇÃO À ORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ORGANIZAÇÃO LINEAR tiga. Tem a

a do do ti o linear constitui a forma estrutural mais simples e mais pos

antigos exércitos e na or anizaç o

A or aniz ç g eclesiástica dos tem

sua origem na organização dos formas mais antigas de organizaç o , Moone concluiu

medievais. Em sua pesquisa sobre as d autoridade linear, também chamado prin

ssuem em comum o princlpio clpio

ue elas po ridade, na qual os superiores recebem obediência dos

9

escalar : há uma hier rquizaç o da auto



existem linhas diretas e úmcas u u , ~

ples e de conformação piramldal, onde cada chefe recebe e transmite tuao-v , r

g ente estabelecidas. É tipica-

sua área uma vez que as linhas de comu dca epequenasá resas ou nos estágios iniciais

mente uma forma de organlzaç o encontra a

rimárias das organlza es eralmente apare-

d org izações, pois as funções bási as ó pfundamento da organizaç o. Numa emd a

c em primeiro lugar e passam a ç ) ou numa empresa de varejo (compras,

industrial (produção, vendas e ln áveis diretamente pelos destinos da organizaç o e os seus

f'ln ças), essas funções s o respon

ex ecutivos são geralmente encarregados de todas as atividades direta ou indiretamente vincu-

ladas às funções primárias sob sua respo abilidade.

tViveis

hierárquicos



' as da Organização Linear

Característic


A organizaçdo linear apresenta as seguintes características, em ger :
a) autoridade lincar ou único: a p ncipal caractertstica da organizas o iinear é a autoridade única e absoluta

do su rior sobre seus subordinados, decorrente do princlpio da unidade de comando, típica da existente

8es militares, antigamente. É uma autoridade baseada no nível hier rq r or tem ap n s

nas organ S rta única e exclusivamente ao seu P

subordinados. Assim, cada subordinado se repo

um chefe: recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente a ele. A autoridade linear é uma

autoridade de comando;

s D. Mooney, The Principies ofOrganization, cit


DECORR NQAS DA ABORDAGEM NEOCLASSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 193
linhasJormais de comuni çHo: as oomunicaçóes cntrc os órggos ou cargos cxisteotes na organização são

cfctuadas unicamcntc através das linhas existcntes no orgaoograma. Todo brgão ou cargo (com exceção

daqucles situados no topo c daqucles situados no rodapé do organograma) possui dois terminais de comu-

nicrr Ho: um oricntado para cima c quc o liga cxclusivamcnte ao órgáo ou cargo superior, rcpresentando

sua rrsponsabilidadc pcrante o cscalão mais clcvado, c outro orientado para baixo e que o liga exclusiva-

mcntc aos brggos ou cargos dirctamcntc subordinados, rcprcsenta do sua autoridade perante o escalão

mais baixo. Cada superior centraliza as comunicações em Imha ascendente dos subordinados. As comuni-

c '8es são, portanto, lincarcs e formais, isto é, limitadas exclusivamente àquclas relações formais des-

critas no organograma'

centrolizaç8o das decis8es: como o terminal da comunicação liga invariavelmentc o órgão ou cargo subor-

dinado ao scu superior c, assim por dia te, atE a cúpula da organização, sucede que a autoridade linear

que comanda a organização toda centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade

são conduzidos através dos níveis hicrárquicos de forma coovergente até ali. A organizaçHo linear carac-

teriza-se pelo deslocamento e convergência da autoridade para a cúpula da organização: só existe uma

autoridade máxima que centraliza todas as decisees e o controle da organização;

aspecto piramida!: em dccorr2ncia da centralizaçHo do autoridade no topo da organização e da autoridade

linear que cada supcrior centraliza em relação aos subordinados, geralmente a organizaçdo linear apre-

senta uma conformação tipicamente piramidal. A medida que se sobe na escala hierárquica diminui o

número de cargos ou órgãos. De certo modo, o resultado é que, à medida que aumenta o nfvel hierárqui-

co, mais aumcnta a generolizaFHo e a centralizaçdo (visão global da organização), e à medida que diminui

o nível hierárquico mais aumenta a especializaçHo e a delimitaçHo das responsabilidades (visão específica

do cargo ou função).


Vantagens da Organização Linear


As principais vantagens decorrentes da organizaÇão linear são:
estrutura simples e deJóci! compreensHo: devido ao relativamente pequeno número de órgãos ou cargos, a

cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona formalmente

com o seu superior. As opç8es dc comunicação c de relações formais sgo mínimas e, portanto, restritas,

simples e elementares;

nllida e clara delimitaçHo das responsabilidades dos órgãos ou cargos envolvidos e, conseqúentemeote,

uma notável precisão de jurisdiçgo. Nenhum órgáo ou cargo iotervém em área alheia, de tal modo que as

atribuições e responsabilidades são claramente dcfinidas e delimitadas;

A CADEIA ESCALAR DE FAYOL


194 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
c) Jocilidade de implantação em outros termos, a orgonização linear, ao incrementar a unidade de coman-

do, oferece colateralmente facilidade no estabelecimento do funcionamento, no controle e na disciplina.

O pequeno número de relaç8es formais, a estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades

permitem eliminar qualquer dificuldade no fazer funcionar este tipo de organização;

d) é bastante estável, permitindo uma tranq0ila manutenção do funcionamento da organização, graças à

centralização do controle e das decis8es de um lado, e graças à rígida disciplina garantida pela unidade de

comando, de outro;

e) é o lipo de organizaçdo mais indicado para pequenas empresas: tanto pela fácil operacionalização, quanto

pela economia que sua estrutura simples pode proporcionar.

Desvantagens da Organização Linear


A organização linear apresenta, entretanto, sérias desvantagens e limitações que podem pôr

em cheque as vantagens anteriormente apontadas. Dentre as principais desvantagens estão:


a) a estabilidade e constância das relaçõesformais podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização

linear, dificultando a inovaç o e a adaptação da organização a novas situaç8es ou condiç8es externas.

Como as relaç8es formais não mudam, a tendência para a manutenção do stalus quo é inevitável. A orga-

nizosdo linear não responde adequadamente às modificaç8es rápidas e constantes da sociedade moderna;

b) a autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, provocando rigidez na

disciplina e dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas;

c) a organização linear enJatizo e exogera a função de che)ia e de comando, pressupondo a existência de

chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se generalistos, portadores de todas as deci-

sees e ordens que venham do topo da organização e transmissores de todas as informaç8es que venham da

base da organização dentro de sua área de atuação. No fundo, cada chefe é uma espécie de gargalo de

entrada e de saída de comunicaç8es em sua área de atuação. Cada chefe possui o monopólio das comuni-

caç8es em sua área. Quando bem dosado, este monopólio pode resultar em perfeito controle do anda-

ménto dos assuntos, mas também pode provocar congestionamentos nas mesas dos chefes, demora na

tramitação das comunicaç8es ou ainda - no caso de ausência do chefe - paralisação de toda a sua área

de atuação;

d) a unidade de comando torna o chefe um generalisto que não pode se especializar em coisa nenhuma. Além

da desvantagem da excessiva ênfase na chefia, a organizaçdo linear impede a especializoção, uma vez que

acumula todos os chefes com todos os assuntos possíveis dentro da organização. Através do chefe transi-

tam todos os assuntos, informaç8es, relatórios etc., que deverão ser processados em sua área de atuação

ou que deverão ser encaminhados a outras áreas. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento. Ele assume

todos os assuntos principais de sua área como também os assuntos auxiliares ou secundários, enfrentando

uma multiplicidade de obrigaç8es, que dificilmente Ihe permitiria alguma oportunidade de especialização;

e) à medida que a empresa cresce, a organizaçdo linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das

linhasformois de comunicoçâo, principálmente nos níveis de cúpula dà organização, que centralizam for-

temente as decis8es e o controle, já que não utilizam assessoria auxiliar. Assim, a estrutura linear é típica

de pequenas empresas, sendo extremamente problemática a sua aplicação a grandes ou médlas empresas;

f) as comunicações por serem lineares tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediários e a dis-

torç8es.


Esfera de Aplicação da Organiz ção Linear
A organização linear é aplicável especifcamente nos seguinte$ casos:
a) quando a organização é pequena e não requer executivos especialistas em tarefas altamente técnicas.

b) quando a organização está nos estágios iniciais de sua história.


DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 195
c) quando as tarefas desenvolvidas pela organização são padrónizadas, rotineiras e com raras alteraçóes ou

modificaç8es, permitindo plena concentração nas atividades principais de operaçào, já que a estrutura é

estável e permanente;

d) quando a organizaçào tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho se tornar mais importante do

que a qualidade do trabalho;

e) quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria externa ou obter serviços externos

do que em estabelecer órgãos internos de assessoria.
Em resumo, a esfera de aplicação da organiza ão linear é bastante limitada. Este tipo

de organização foi muito defendido por Fayol, que via nele a estrutura ideal para as organi-

zações do porte das dè sua época.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL


A organizaÇão funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o principio Juncio-

nal ou principio da especialização das funções para cada tarefa. Em sua pesquisa sobre as

organizações, Mooneyb já encontrara em organizações da Antig idade o principiofuncional

responsável pela diferenciação entre Ds diversos tipos de atividades ou funções. O principio

funcional separa, distingue e especializa: é o germe do sta Jf Mooney encontrou os antece-

dentes históricos do staffnos chefes homéricos que aconselhavam os antigos reis da Grécia e

também no conselho dos sábios dos reis anglo-saxões.

Mais recentemente, os dirigentes de indústria notaram que, à medida que o negócio

cresce e se desenvolve, a empresa entra no campo da competição e da produção em massa,

aumenta consideravelmente a necessidade de se contar eom órgãos altamente especializados

capazes de propiciar inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à

organização competitiva e inovadora é um dos principais pontos fracos da estrutura linear.

O tipo de estruturafuncional foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado

com as dificuldades trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuições dadas aos mes-

tres de produção, na estrutura linear de uma siderúrgica americana, optou pela supervisão

funcional. O tipo de organização que Taylor encontrou era linear.

Cada mestre de produção, dentro dessa estrutura linear, era o chefe absoluto dos seus

operários. A qualquer problema (de reparação da máquina, p. ex.), cada operário se repor-

tava exclusivamente ao seu mestre de produção, solicitando uma providência. O mestre de

produção, por sua vez, se reportava exclusivamente ao mestre geral, para enéaminhar a soli-

citação da providência. O mestre geral passava a solicitação ao mestre de reparações e este

dava a ordem ao seu subordinado (o mecânico), que deveria então executar ò serviço solici-

tado. Uma vez executado o serviço, este subordinado (o mecânico) se reportava ao seu mes-

tre, o qual informava o mestre geral, que, por sua vez, comunicava ao mestre de produção a

providência tomada. Daí, o mestre de produção ordenava ao operário o retorno à sua ativi-

dade, uma vez que a máquina já estava reparada. O percurso da comunicação para solicitar

a providência era o seguinte:

6 James D. Mooney, The Principles oj Organizations, cit


196 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Uma vez executado o serviço pelo mecânico, o percurso da comunicação para informar

a providência executada era exatamente o inverso.

Taylor verificou que, além do tempo despendido na comunicação, havia a necessidade

c)e envolver o mestre de produção, o mestre geral e o mestre de reparações em um problema

de mera rotina. Assim, Taylor substituiu a supervisão linear dos mestres de produção por

uma supervisão Juncional: cada operário passou a se reportar, funcionalmente e concomi-

tantemente, a quatro mestres: o seu mestre de produção, o mestre de controle, o mestre de

reparações e o mestre de velocidade. Porém, cada mestre supervisionaria os operários apenas

nos assuntos de sua especialidade. Cada operário procuraria, em cada situação problemá-

tica, aquele mestre que poderia resolver o seu problema, evitando intermediações do mestre

de grupo, cujas atribuições seriam limitadas a assuntos de produção. Em outros termos, o

mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de produção, não mais sendo pro-

curado pelos operários para cuidar de outros problemas.

( estria funcional :

Mestre Mestre Mestre

controle repara ões velocidade
Inspetores Mecsnicos Alimenta-

dores


A ESTRUTURA FUNCIONAL SEGUNDO TAYLOR
DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA : TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 197
Características da Organização Funcional
A organização Juncional apresenta as seguintes características:
a) ouloridadeJuncional ou dividida. Na organização Juncional existe a auloridadeJuncional ou dividida.

que é relativa e baseada na especializaçào. É uma autoridade do conhecimento e estende-se a toda a orga-

nização. Nada tem de linear ou hierárquica ou de comando. Cada subordinado se reporta a muitos supe-

riores, concomitantemente, porém, reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da especialidade de

cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e rela-

tiva, decorrente da sua especialidade. Isso representa total negaC o do princfpio da unidade de comando

ou supervisão único, tão importante para Fayol;

b) linhas diretas de comunicação: as comunicaç8es entre os órgãos ou cargos existentes na organizaçào sào

efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediaçào. O tipo de organizoçdoJuncionul busca a maior

rapidez possível nas comunicaçòes entre os diferentes níveis;

c) descenlrolizução dus decisdes: as decis8es sào delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam

conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem pro-

move as decisbes. Portanto, a orgunizoçdo Juncional caracteriza-se pela descentralização das decisões, ou

seja, pelo deslocamento e distribuição das decisbes para os órgàos ou cargos mais adequados para sua

tomada e implementaçào;

d) énJase na especializuçdo: a organizat'do Juncional baseia-se no primado da especializaçào de todos os

órgàos ou cargos, em todos os níveis da organização. Há uma profunda separaC o das funç8es de acordo

com as especialidades envolvidas. Cada órgào ou cargo contribui com a sua especialidade para a organi-

zaçàa. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializaCaes.

Vantagens da Organização Funcional


A organiza ão Junciona! pode trazer inúmeras vantagens bastante interessantes, a saber:
a) proporciona o máximo de especialização nos diversos órgdos ou cargos da organizaC o. Isto permite a

cada órgào ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre o seu trabalho e sua funçào, livremente de

todas as demais tarefas assessórias ou subsidiárias. Obviamente, isto traz maior eficiência e profundidade

no desempenho de cada órgão ou cargo, permitindo-Ihe um desenvolvimento apreciável em sua especiali-

zação;

b) permite a melhor supervisdo técnica possivel, com a especializaC o em todos os níveis, pois cada órgào ou



cargo reporta-se a "experts" no seu campo de especialização;

c) desenvolve comunicações diretas, sem intermediaçdo, mais rápidas e menos sujeitas a distorçòes de trans-

missào. A organiZaçdo Juncionol permite contatos diretos entre os órgàos ou cargo interessados, sem

necessidade de seguir estritamente os canais formais e indiretos de comunicação;

d) separa as Junções de planejamento e de controle das Junções de execuçdo. Há uma especinlizuCdo do

planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentraçào em cada atividade.

sem necessidade de voltar a atenC o para as demais. O órgão que faz planejamento, o faz para todos os

demais órgàos, podendo desdobrar-se em outros órgàos mais espedficos de planejamento. O órgào que

executa, só faz a execuçào. Cada órgào realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar o

demais.
198 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO


Desvantagens da Organização Funcional
A organização do tipo funcional traz, entretanto, inúmeras e sérias desvantagens:
a) diluição e conseqiiente perda de autoridade de comando: a substitulção da autoridade linear pela autori-

dade funcional - relativa e dividida - traz como conseq ência uma enorme dificuldade dos órgãos ou

cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores. A exigêrtcia de obediên-

cia e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não constituem o ponto fortè da

organizaçãofuncional. Um órgão, ou cargo, quando recebe orientaçáo diferente de dois órgãos ou cargos

especializados em diferentes funçdes, nem sempre faz aquilo que Ihe é solicitado, ainda mais quando essa

orientação, partida dos dois órgãos ou cargos, se mostra contraditória ou pouco compatível;

b) subordinação múltipla: se a organização funcional traz problemas quanto à distribuição da autoridade,

ela traz igualmente problemas quanto à delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se

reporta funcionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma determinada fuoção e, como

existem funçóes que se sobrepõem, há sempre o perigo de o subordinado procurar a orientação do espe-

cialista menos indicado para o problema. Nem sempre os órgãos ou cargos sabem exatamente a quem



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