Prefacio a 3á edi ao



Baixar 5.26 Mb.
Página25/77
Encontro29.07.2016
Tamanho5.26 Mb.
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   77

recorrer para resolver determinados assuntos ou problemas. Isto leva à perda de tempo e a algumas con-

fusdes imprevisíveis;

c) tendência à concorrência entre os especialistas: como os diversos órgãos ou cargos são especializados em

determinadas atividades, sua tendência é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem aos

probfemas que geralmente aparecem. Isto leva a uma perda da visào de conjunto da organização e, conse-

q erltemente, a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos

outros especialistas. Não é de se estranhar que na organização funcionol exista forte tendência para a

competição e concorrência entre os especialistas, trazendo distorçdes realmente danosas à organização;

d) tendência à tensão e con,jlitos dentro da organização: a competição e a concorrência, aliadas à perda da

visãó de conjunto da organização, podem levar à divergência e à multiplicidade de objetivos, que podem

se antagonizar, criando teosões e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles

podem se sentir adversários, defende do posiç8es antagônicas e contrárias, tornando-se presas de ressen-

timentos e de frustraçdes. Com isto surgem a animosidade, os sentimentos de oposiçào e a resistência a

cooperarem e tre si;

e) confusão quanlo aos objetivos: como a subordinação é feita a vários especialistas ao mesmo tempo, isto

é, como a organização funcional exige a subordinaçdo múltiplo, nem sempre o subordinado sabe exata-

mente a quem reportar um problema. Essa dúvida gera contatos improdutivos e dificuldades de orien-

tação e, em conseq0ência, confusão quanto aos objetivos que devem ser atingidos. Essa situação geral-

mente é acompanhada de dimin ição do moral dos subordinados e, em alguns casos, quebra de disci-

plina. Se, além disso, os subordinados também receberem orientaçdes opostas e contraditórias dos vários

especialistas, cada qual preocupado com a sua atividade dentro da organização, entào o problema se

agrava mais.


Esfera de Aplicação da Organização Funcional


Apesar da organiza ãofuncional ter sido tentada em larga escala pelos defensores cia Admi-

nistração Cientifica, ela tem fracassado em muitos casos. O multiple management" invo-

cado pelos engenheiros americanos trouxe alguns problemas, principalmente de coordena-

ção e de controle. É que mesmo o treinamento e o bom senso não conseguem, muitas vezes,

evitar que haja confusão com as linhas divididas de autoridade.

A utilização da organização funcional deve ser restrita aos seguintes casos, em geral:


a) quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a

um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e colocados.


DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 199
b) quando em determinadas circunstâncias, e tão-somente, a organização delega, durante um certo periodo,

autoridade funcional a algum órg o especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma

rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

ORGANIZAÇÃO LINHA- STAFF' '


O tipo de organização linha-"s aff" é o resultado da combinação dos tipos de organização

linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e

reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organizaÇão do tipo hierárquico-

consultivo'. Na organização linha-"staff" há característica do tipo linear e do tipofuncio-

nal, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.
É, o tipo de organização mais empregado atualmente. Suas origens remontam à Antigiiidade. Dale e Urwick,

dois autores clássicos (e mesmo neoclássicos), defensores deste tipo de organizaçào, fazem referência ao

exército do faraó egípcio Tutméss que, ao redor do ano de 1500 a.C., já possuía uma assessoria parecida com

um serviço de inteligência, com rudimentos de um sistema administrativo. Ao estudar a evolúc o histórica da

organização desde a Antigllidade, Mooney9 encontrou o staff em organiza ees militares bastante antigas.

Todavia, foi somente no início do século XIX que o tamanho e a complexidade dos exércitos provocaram o

desenvolvimento de um sistema completo de assessoria aos órgàos de linha. Foi o que aconteceu com a reor-

ganizaç o do estado-maior prussiano pelo Mal. Scharnhorst.

Frederico II o notou que os seus excelentes generais apresentavam pontos fracos, como falta de tempo para a

estratégia militar, para planificar ou reunir rapidamente informaç8es para a tomada de suas decisões.

Forçou-os a delegar suas funç8es de gabinete e de planejamento para um estado-maior (staff), o qual passou

a resolver todos os assuntos de planejamento e organizaC o militar dentro dos moldes propostos por Scharn-

horst. Ao diminuir as responsabilidades de linha, aumentou a autoridade dos generais elevando assustado-

ramente a sua eficiência. Posteriormente, o exército americano, em 1902, adotou um esquema de assessoria

geral que desenvolveu até chegar à organização linha-"slaff". Nas empresas privadas, o esquema de asses-

soria iniciou-se mais tarde com a utilização de assistentes contratados para cuidarem dos pormenores dos

trabalhos administrativos, para fornecerem informaç8es

necessárias à tomada de decis8es ou para prestarem

aconselhamento e assistência na formulação de planos. Com os trabalhos de Taylor e seus seguidores, sepa-

rando o planejamento e o desempenho em busca da especialização funcional, começaram a surgir as asses-

sorias nas empresas industriais.

Com a depressão econômica, entre 1929 e 1932, propagou-se intensamente a utilização das agéncias de asses-

soria como um meio de resolver problemas empresariais a baixo custo. A ênfase colocada no planejamento e

no controle, o crescimento acelerado das empresas, o avanço tecnológico, a crescente necessidade de especia-

lização, o volume e complexidade das leis e regulamentaç8es, condicionando e restringindo as atividades das

empresas, vieram incrementar a utilização cada vez maior do tipo de organização linhk-"staff".


Na organização linha- "staff" existem órgãos de linha (órgãos de execução) e de asses-

soria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre sì. Os órgãos de linha se


Michael J. Jucius e William E. Schlender, lntrodução à Administração - Elementos de Ação Administra-

tiva, cit., p. 223.

s Ernest Dale e Lyndall F. Urwick, Organização e Assessoria, São Paulo, Ed. Atlas,1971, p. 77.

9 James D. Mooney, The Principles of Organizations, cit.

o Frederico II, O Grande (1688-1740), rei da Prússia, cognominado o "rei sargento" pois aplicou um regime

de quartel em seu país. Baseou seu absolutismo em uma administração burocrática centralizada e modelar e che-

gou a organizar um exército poderoso e exemplar. Embora n o belicoso, seu reinado austero levou a Prússia à sua

época mais brilhante.


200 iNTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
caracterizam pela autoridade linear e pelo princfpio escalar, enquanto os órgãos de "staff"

prestam assessoria e serviços especializados.

Critérios de Distinção entre Linha e Staff' '
Existem dois critérios para se distinguir quais são os órgãos de linha e os de "staff":
a) relacionamento com os objetivos da orgonizaçdo' segundo este critério, as atividades de linha est o direta

e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organizaçgo ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as

atividades de stqff estgo ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organizaç o é produzir,

somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, de stq f. Mas se o objetivo passa a

ser também vender, entgo a área de vendas passa a ser co siderada de linha, juntamente com a de produ-

ção. As demais áreas serão de stq(f. Os órgãos de produção e de vendas represe tam, no caso, as ativida=

des básicas e fuodamentais da organização: as atividades-jns. Os demais brgãos serão complemeotares e

subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver mudança nos objetivos da organização, fatal-

mente a estrutura linha-' staff" a acompanhará.

Geralmente, nas empresas industriais, os órgãos de produçáo e de vendas são os órgdos de linho, isto f, os

órg los que traduzem os objetivos básicos para os quais a organização está orientada.

Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam os seus objeti-

vos, enquanto os órgãos de str;jfsão intra-orie tados, ou seja, estão voltados para dentro da organização,

assessorando os demais órgãos, sejam de linha ou de staff.

Um órgão de linha ou de stqffpode ter órgãos subordinados de linha ou de staffdepende do do fato de

estarem ou ão vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior. Nesse sentido, podemos encon-

trar órggos linha de linha ou ai da linha de ' staff" ou ' staff" de linha ou ainda "staff" de ' stq%f";

b) tipo de autoridade: os órg3os de linha t8m autoridade pára decidir e executar as atividades principais ou

vinculadas diretameote aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado,

t m autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade

funcional .

De um modo geral, a área de linha tem autoridade para executar e para decidir os assuntos principais da

organização. A sua atividade é decidir, comandar, executar, fazer. Sua autoridade é exercida sobre pes-

soas, principalmente. A área de stqjfoão precisa dessa

autoridade, uma vez que a sua autoridade é exer-

cida sobre idéias ou planos. A sua atividade é pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar e prestar

serviços especializados. Na linha, a autoridade é absoluta e total e se faz mediante uma relação hierárquica

e linear entre chefe e subordinado, enquanto no stq) f a autoridade é relativa e parcial e se faz mediante

uma relaçáo funcional e de consultoria. Porta to, o homem de linha oecessita do staffpara poder desen-

volver suas atividades, eoquanto o homem de stqTf necessita da linho para poder fazer aplicar as suas

idéias e plános.
Na organiza do linha- "staff" convivem órgãos de linhu e órgãos de staff. Os órgãos de

linha são os órgãos responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organização: são os

órgãos que produzem resultados para a organização. Os órgãos de stqff são os órgãos de

apoio e de auxílio que assessoram os órgãos de linha. As principaisfunções do "staff" são":


a) Serviços: isto é, atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e dese volvi-

mento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staj,j

b) Consultoria e assessoria' isto é, atividades especializadas, como assist2ncia jurldica, métodos e processos,

consultoria trabalhista etc., que são fornecidas pelo stqjj, como orientação e recomendação.


David R. Hampton, Administraçdo Contemporânea, São Paulo, Ed. McGraw-Hill, pp. 238-239
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLASSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 201
c) Monltorizaçdo: monitoriiar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem

nelc intervir ou in8uenciar. O stqjlgcralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração dc rela-

tórios e pesquisas, acompanhamento de processos etc.

d) Planejamento e controle: quase semprc as atividades de planejamento e controlc estão delegadas aos

órgãos de stalf. Assim, o plancjamento e controle financeiro ou orçamentário, o planejamento e controle

dc produção, o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, o controle de quali-

dadc etc. são atividades eminentementc desenvolvidas pelo stall
As funções de staffpodem existir em qualquer nivel de uma organizaçc7o do tipo linha-

"staff", desde o nível mais alto até o nível mais báixo da organização. Nos órgãos de staff,

em si, à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a proporção das funções de con-

sultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendação e diminui a proporção das fun-

çdes de prestação de serviços especializados. Em sentido inverso, à medida que se desce na

escala hier rquica, aumenta a proporção das funções de prestação de serviços especializados

e diminui a proporção das funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento e reco-

mendação dos órgãos de staff.


Ntveis hier8rquicos:
Consultoria Direção

Asse ramsnto

Aconselhamento Gergncia

Recomendação


Chetia

Prastação

Supervisão

execução de

mrviqo: Exacuçéo

epecializado:

FUNÇ6ES DO bRGÃO DE STAFF

Características da Organização Linha- Staff"

A organiza ão linha- "staff" apresenta caracteristicas bem mais complexas do que os outros

tipos de organização vistos anteriormente. Dentre as principais caracterlsticas da organiza-



a I do da estrutura linear com a estruturaluncional; cor prcdomlnio da primcira. A principal caracterís-

tica da organlzaFdo Ilnha-"stqjl" E a dc qué cxistem earactertsticas lineores e caractcrísticas Iuncionais

simultaneamente. Cada órgão sc rcporta a um c apcnas um brgão supcrior: i o princlplo da autoridade

única ou unidade de comando tlpicn da organizaçdo line r. Poróm, cada órgão rccebc também assessoria

e serviços espccializados dc divasos órggos dc stqjj
202 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Em outros termos, existe sempre outoridade lineor de um órgão (seja de linha ou de st , ) sobre seus

subordinados, e existe também autoridadefuncional de um órgão de staffem relação a todos os demais

órgãos da organizaç o, quando se tratar de assuntos de sua especialidade.

No organograma abaixo, os serviços de recrutamento e seleçilo de pessoal (anúncios de recrutamento,

recepção de candidatos, entrevistas preliminares, aplicação de testes, tomada de informaçees, classifica-

ç o dos candidatos etc.) são realizados pelo Departamento de Suprimento Humano. Este departaménto

encaminha os candidatos aprovados no processo seletivo às seções requisitantes que irão rejeitá-los ou

aceitá-los. Aquele presta serviços e recomenda os candidatos aprovados, estas tomam a decisào final com

base naquela recomendação Aquele não pode compelir os demais órgãos a aceitarem seús serviços e

recomendações, porquanto não tem autoridade de linha sobre esses, mas apenas autoridade de staff, ou

seja, de assessoria e de prestação de serviços especializados.

A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DO STAFF

Existe alguma confusão na distinção entre linha e stq f, pelo fato de se acreditar que unidades fazendo

trabalho de linha têm automaticamente autoridade de /inha e que unidades fazendo trabalho de staffnão

têm 'autoridade de linha sobre seus subordinados. Há uma crença errdnea de que o trabalho de /inha é

sindnimo de autoridade de linha e o trabalho de staffé sinônimo de autoridade de staffsobre os subordi-

nados. Todos os ór.g os - sejam de /inha ou de staff- têm autoridade linear sobre seus subordinados,

apesar de ter autoridadefuncional en relação aos

demais órgãos dá organização naquilo que se refere à

sua especialidade. Um departamento de Controle de Qualidade tem oytoridade linear sobre seu próprio

pessoal embora tenha autoridadefuncional sobre assuntos de qualidade dos produtos da empresa;

b) coexistência entre as linhasformais de Eomunieaçúo com as /inhas dinetas de comunicação' Na organiza-

çdo linha- ` staff" há uma conciliação entre as linhas formais de comunicação existentes entre superiores e

subordinados e que representam a hierarquia e as linhas diretas de comunicaçgo existentes entre qualquer

órgão ou cargo e o staffe que representam o suprimento de assessoria e de serviços especializados.

Assim, a complexa rede de comunicaçdes da organização linha-` staff" é formada de linhas formais de

autoridade e responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e prestação de serviços de stqjf;

c) separaçdo entre 6rgdos operacionais (executivos) e 6rgdos de apoio (assessores): Na organizaçdo linha-

` staff" há uma separaçáo entrc órgãos operac onais (linha , que são os órggos executivos das operações

básicas da organização, e os órgãos de apoio (stqj Jj, que são os órgãos assessores e eonsultores que pres-

tam serviços especializados aos diversos órgãos da organização.

De um modo geral, a organizaFõo /inha-` stqjf" refere-se a um padrão de organização, no qual órgãos

especializados e grupos de especialistas aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspx-
DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA : TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 203
tos de suas atividades. Os membros do staffdedicam-se a trabalhos que requerem estudo e pesquisa e con-

centram sua atenção sobre assuntos de planejamento e problemas do negócio ou da organização. Os

chefes de linha ficam, dessa forma, mais livres para devotar sua atenção para a execuç o dos regulamen-

tos e prescriçees, uma vez tenham sido eles formulados pelo staff. A autoridade e responsabilidade dos

membros do slaff são de natureza aconselhadora e não diminuem a autoridade e responsabilidade dos

chefes de linha z. Os chefes de linha especializam-se em um ou mais dos vários tipos de problemas que

dizem respeito aos trabalhos de linha. Ambos os tipos de especialistas desempenham importantes papéis

nas atividades que devem ser cobertas pela organização. No entanto, são os chefes de linha que retêm a

completa autoridade e responsabilidade pela execução desses planos, uma vez se tenham tornado parte in-

tegrante das normas e regulamentos da empresa;

d) hierarquia "verst s" especializaçdo. Apesar do convívio entre as características lineores efuncionais, há

uma nítida predominância dos aspectos lineares na organização linha-"slaff". A orgonizoçdo linha-

` staff" se caracteriza pela manutenção do princlpio da hierorquia (cadeio escolar), ou seja, da nivelação

dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. Assim, a hierarquia (linha) assegura o

comando e a disciplina, enquanto a especialização (stq(f fornece os serviços de consultoria e de asses-

soria. Reúnem-se num só tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento

especializado.
Desenvolvimento da Organização Linha- Staff"
A organização linha- `staff" é uma organização complexa. É a evolução da hierarquia fun-

cional em face da divisão do trabalho na organização". Ela não surge ou é implantada de

maneira imediata e pronta, mas depende de um desenvolvimento e desdobramento que exi-

ge, quase sempre, algumas fases consecutivas, a saber:


I 'fose: não há especializaçdo de serviços. Cada órgão faz, além das suas atividades principais, outras ativi-

dades secundárias e que não têm relação direta com seus objetivos.


Ntvel de direçeo
Nlval de depto.

Nlvel de seç o

2'fase passa a haver especializuçdo de serviços ao nlvel de se ão. As atividades de serviços distribuídas e

dispersas pelas seçdes de um departamento passam a ser executadas por uma só seçgo especialmente criada

para este fim, em cada departamento, a fìm de aliviar o aumento da carga de trabalho das seç8es.

z Morris Hurley, Elemenls of Business Administralion, New York, Prentice-Hall,1953, pp. 346 e 347.

3 Ralph C. Davis, TheFundamentalsofTop Management, New York, Harper& Bros.,1951, pp. 786a794.
204 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Nlvel de direção

Nlwl de depto.

Nlvel de s

3' fase: passa a haver especialização de serviços ao nlvel de departamento. As atividades de serviços sào

centralizadas em um nivel mais elevado e retiradas das diversas seç8es, em faée do aumento de requisitos.

Um departamento de serviços especializados é criado para prestar serviços a todos os órgãos da empresa,

para que estes possam se dedicar única e exclusivamente às suas atividades principais.

Nlvel de direção

N(vel de deqto.

Nlvel de seção

f'fase' as atividades de serviços centralizadas oo nivel de departamento passam a ser desrentralizadas ao

nlvel de seçõo, em órgãos especialmente criados para melhor assessoria das seções, em cada departamento.

Cada uma dessas seções de staffrecebe auloridade linear do seu respectivo departamento e autoridadefun-

cional do departamento de staff.

N(vel de direção

N(vel de deqto

Nlval de seção

Os órgàos de staffassistem a linha e os demais órgãos de staff (assistência lateral) no desempenho de algu-

mas fases de uma função de gerência. O staffpode desempenhar alguns serviços de ajuda ou facilitativos. A

natureza. extensão e o grau de desempenho do stálfsão geralmente determinados por delegaC o. As funçdes

de staffgeralmente envolvem atividades de planejamento, organização e controle das atividades dos demais

órgàos para permitir o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, as funções dé staffsão essencialmente
DECORRENaAS DA ABORDAGEM NEllCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO á6:
aconse ramaito c dc supl cnt to. O stqffdc uma organização i rMirado da llnha dc aç o, a fim de

podcr asscssoru, aconsclhu c assistir a linha. As funç8cs dc stqfft m a rcsponsabilidadc de obter os dados

ds as açõcs mais adcquadas. O slQffdCVC prOVCr tCCniCBmcntC o aconse-

Ihmnrcnto apropriado. Continuamcntc ra c controla as opcraçõcs dc llnho, dctcrminando as rotinas e

os rcgulamcntos, colocando-os à disposição da organizaçdo linear.

= Autoridade funcional

de staff

SENTIDO DE CIRCULAÇÃO DA AUTORIDADE FUNCIONAL


Vantagens da Organização Linha- Staff"
A organização linha-"staff" apresenta uma série de vantagens realmente importantes, a

saber:
e) asse8ura assessoria especializado e movodora, mantendo o princlpio de autoridade única. Os órgãos de

stQ)'I Providenciam serviços especializados, fator bastante importante em uma era de intensa especiali-

zação. Como os espccialistas de str fnão podcm interferir na autoridade dos órgãos aos quais prestam

serviços c asscssoram, a cstrutura linha- ` staff" tem a vantagem de oferecer umá área de assessoria e de

prestação de scrviços, com predomlnió da estrutura llnear e conservando o princlpio da autoridade única

do supcrior sobre os scus subordinados diretos. Em resumo, os especialistas prestam serviços, mas os ser-

viços quc oferecem não precisam ser exatamente aceitos

como estão recomendados. Obviamente, a linha

os adotará à sua maneira. Assim, o staff alivia a linha daquelas tarefas assessórias e especializadas,

permitindo-lhe conccntru-se sobre as principais atividades e responsabilidades. Simultaneamente, a orgo-

nização linha-' stqffasscgura a unidade de comando e a assessoria especializada;

b) atividode coqjunta e coordenoda dos órgãos de Ilnha e órgeos de stq(j A organização linha-"stalf"

cuacteriza-se pcla exist2ncia de órgáos de linha e de órgãos de stq%f. Os órgãos de linha responsabilizam-



Compartilhe com seus amigos:
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   77


©principo.org 2019
enviar mensagem

    Página principal