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sc pcla exccução das atividades básicas da organização (p. ex., produzir e vender), enquanto os órgãos de

stq%fraponsabilizam-se pela execução de serviços especializados (p. ex., financiar, comprar, gerir recur-

sos humanos, planejar e controlu etc.). Enquanto os órgãos de linha estão concentrados nas suas ativida-

dcs atravEs dos seus próprios mcios e recursos, os brggos de stqjf desenvolvem suas atividades voltados

para os demais órgãos da organização ó, po< vezes, utilizando os meios e recursos dos outros órgãos.
206 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMWISTRAÇAO

ESTRUTURA LINEAR IHIERARC UICAl ESTRUTURA LINHASTAFF

Desvantagens da Organização Linha- Staff' '
A organiza ão linha- "staff" apresenta algumas desvantagens e limitações que não chegam a

prejudicar as vantagens oferecidas.


a) possibilidade de conJlitos entre a assessoria e os demais drgâos e vice-versa: existe uma enorme possibili-

dade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staffnão tem autoridade linear

sobre os executores, e como o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especia-

lizar, os conflitos entre Íinha e staffse caracterizam por 4:


1. O assessor de staffé geralmente um técnico com preparó profissional, enquanto o homem de linha é

um homem de prática, promovido pela experiência e pelos contiecimentos adquiridos diretamente no

trabalho. Um lida com o conhecimento; o outro, com a experiência imediata.

2. O assessor geralmente tem idade menor, com melhor formaçào escolar mas com menor experiência. O

homem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de

formação e de idade predisp8e a uma rejeiCão das idéias do staff pelo pessoal de linha.

3. O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos de que os assessores pretendem roubar-Ihes parcelas

cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição.

4. Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade imediata pelos resultados dos

planos que apresenta. A situação é propícia ao conflito, porque, a qualquer dificuldáde, o assessor

pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na sua execuçào, enquanto o pes-

soal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.

5. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e de salá-

rios dos especialistas, e surge sempre a preocupação do pessoál dé linho quanto aos resultados finan-

ceiros da contribuição do staffpara ab operaç8es da empresa. Isto 1eva os assessores a apresentarem

trabalho na forma de planos e idéias em quantidade, a fim de ustificar seu custo.


Esse conflitô pode ser danoso quando provoca açees negativas ou sabotadoras. Mas também pode ser

extremamente útil para a organização quando traz competiçáo sadia, desejo de cooperar, aç8es positioas,

troca de idéias e de experiências diferentes;

b) dificuldade na obtençdo e manutençdo do equillbrio dinâmico entre linha e "sJaff": o tipo de organiza-

çdo linha-"stqff" pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorç8es. Os especialistas de staffao oferece-

rem voluntariamente a sua assessoria, tendem a forçar as suas sugestees e tentar fazer valérem as suas

idéias e pontos de vista em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isto pode levar a um

enfraquecimento da linha ou á chamada "linha dividida" de autoridade tão peculiar á organização do

tipo funciona! e que pode ser perfeitamente evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem
i4 Melville Dalton, Men Who Manage, Nevw York, John Wiley & Sons, Inc.,1959.
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLASSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 207
definido e delimitado. Todavia, se essa delimitação for muito rfgida e exagerada, a organização linha-

' staff" poderá apresentar baixo rendimento em situações de emergência, enfraquecendo e restringindo a

aç o do sta,/ I, levando-o, muitas vezes, a uma situação de passividade e de acomodação. No primeiró

caso, o stqjfse fortalece em detrimento da linha e, no segundo, o stqfjse enfraquece a favnr do fortaleci-

mento da linha. Realmente, uma situação de equilíbrio din mico e de perfeita sincronização entre a linha

e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e

de manter 5.

Esfera da Aplicação da Organização Linha- Staff' '


Exceto nas pequenas empresas onde aforma linear é melhor sucedida, a organização linha-

"staff" tem sido a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. Se conside-

rarmos que os especialistas podem incorporar-se à organização, quando seus serviços são

necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, é evidente que isto é altamente desejá-

vel desde que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais

prestarâo assessoria .


COMISSÕES


As comissões têm recebido uma infinidade de denominações: comitês, juntas, conselhos,

grupos de trabalho etc., revelando forte discordância quanto à sua nomenclatura.

Sobre a natureza e conteúdo das comissões, também não existe uniformidade de crité-

ri s, pois certas comissões desempenham funções administrativas, outras funçdes técnicas,

outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. A autoridade

dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para

alguns autores, a comrssão é um "tipo distinto de organização de assessoria", não possuindo

características de linha'6. Outros conceituám a comissão como um "grupo de pessoas especi-

ficamente designadas para desempenhar um ato administrativo"". Uma comissão, depen-

dendo da autoridade de que é revestida, pode ter autoridade de tomada de decisão sobre os

subordinados (administração múltipla, ou seja, comissão

administrativa) ou pode ter autori-

dadè de aconselhamento (comissão de assessoria) ou ainda pode ser utilizada como meio de

recepção e estudo de informações. t

No fundo, comissão "é um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto

para estudar. É esta característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros

instrumentos administrativos"'s.

5 Philip J. Browne e Robert T. Golembriewski, "The Line-Staff Concept Revisited: An Empirieal Study of

Organizational Images", Academy ofManogement Journal, set. Ì974, pp. 406-417.

6 Raph C. Davis, The Fundamentals o J Top Management, cit., pp. 468 a 469.

William H. Newman, Açdo Administrativa, cit., p. 224.

s William H. Newman, Ação Administrativa, cit., p. 224.


208 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Características das Convssões
Malgrado a diversidade de conceitos sobre a natureza e conteúdo das comissões, podemos

alinhar certas características genéricas que normalmente podem ser aplicáveis à maioria das

comissões:
a) A comissdo ndo é um órgõo da estrutura orgonizacional. A comissão, principalmente a informal, não é

propriamente um brgão, pois:


1. Enquanto o órgão tem um objetivo específico, próprio e particular, a comissáo tem um objetivo que

geralmente abrange vários órgáos (assuntos interdepartameotais). A comissão é geralmente criada

para analisar certos problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgàos da

empresa.


2. Erlquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que, na realidade, per-

tencem a vários e diferentes brgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos da organizaçào e que sào

cedidos provisoriamente.

3. Enquanto o órgiio tem posição definida na estrutura organizacional da organizaC o, a comissão geral-

mente é colocada em termos de assessoria de algum órgào, em situação de dependência da posiç o

desse órgão.

4. Enquanto o órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de funcionamento da empresa,

a comiss8o funciona esporádica ou intermitentemente duranté certos dias ou em determinadas horas.

5. Enquanto um órgdo é permanente e definitivo na organização da organização, a vida da comissdo é

provisória e instável. A comissdo dura enquanto n o atingir o seu objetivo ou nào realizar a tarefa

para a qual foi criada.
b) As comissdes podem assumir tipos bastante dijerentes: É possível fazer uma ripologia das comissdes. As

comissões podem ser 9:


1. Formais: quando fazem parte integrante da estrutura formal da organização com deveres e autoridade

especificamente delegados. Assim, a maioria das comissdes tem existência duradoura e posiCão defi-

nida na estrutura da organização.

2. Ir jormais: quando são organizadas por uma pessoa que deseja algum estudo, plano ou decisão grupal

sobre algum problema especial. Neste caso, a comissdo não tem posiç o definida, nem qualquer dele-

gação de autoridade.

3. Tempor&rias: qua do sua existência está relacio ada com o estudo ou trabalho ou tratamento de

algum assunto, sendo sua duração relativamente curta.

4. Relotivamenre permanente: quando sua existência é mais prolongada no tempo. Normalmente, as

comissdes jormais devem ser mais permanentes do que as ir jormais.


Disso tudo conclui-se que a comissdo não é propriamente um tipo de orgaaizaç o, mas uma excelente ferra-

menta de trabalho, de dese volvimento de idéias e de recomendaçòes sobre decis8es a tomar, e que pode ser

aplicada dentro de qualquertipo de organizaçgo .
c) As comissões estdo assentadas sobre os seguintes princlpios básicos'
1. Devem nascer de uma necessidade sentida pelos representantes dos diversos departamentos ou áreas da

empresa e por todo o pessoal nela envolvido, nos casos em que cada departamento ou área tomada

isoladamente f insuficiente para resolver o problema ou para estudar amplamente o assunto. A comis-

sdo deve ter assuntos ou objetivos apropriados.


9 Harold Koontz e Cyril O'Donnell Prinrlpios de Adminisiração, cit., pp. 247 a 249.

m Louis A. Allrn, "Makiog &tter Use of Committees", in Reudings in Management, Max D. Richards e

William A. Nielander, Cindrlnati, Ohio, South-Wéstern Publishing Co.,1958, pp. 668-678.
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 209
2. Devem representar as funç8es e o pessoal intcressado, para podercm cnvolvcr todas as ópini8es, pon-

tos de vista e abordagens. Em resumo, as comissões devem ter membros apropriados cm função do

assunto que devam estudar.

3. Sua autoridade e seus objetivos devem ser claramente defmidos, bem como a sua responsabilidade.

Para serem bem sucedidas, as comissões têm necessidade de autoridade e objetivo muito bem defi-

nidos.


4. Devem compensar o seu custo. Os benefícios que uma comissão pode trazer devem ser comparados

com o custo de sua instalaçào, principalmente porque a maior parte deles são intangíveis ou colocados

a médio ou longo prazo.

5. O tamanho das comissões deve ser cuidadosamente estudado. Sobre este assunto não há uma posição

definida entre os autores. Uma comissdo deve ser suficientemente grande para, de um lado, poder

induir a quantidade de especialistas exigida pelo trabalho e promover o intercâmbio de idéias e as deli-

beracdes, e, de outro lado, não apresentar um custo elevado de tempo e de pessoal aplicados, ou de se

tornar indecisa pela grande quantidade de membros. Alguns autores salientam que a comissdo deve ter

entre cinco ou seis membros, porém não mais do que quinze ou dezesseis. Outros dizem que o número

de membros da comissão deve ser o mínimo possfvel2 . A American Management Association efc-

tuou uma pesquisa sobre comissões em várias empresas, encontrando comissees que variavam entre

seis a dez participantes, havendo um número maior de comissões com menos de cinco membros do que

com mais de dez.

6. O funcionamento das comissões deve basear-se na cooperaç o entre seus membros participantcs. Isto

porque os participantes de uma comissão, por pertenccrem a diversos órggos da empresa e por estarem

situados em níveis hierárquicos nem sempre equivalentes, não recebem autoridade linear por parte do

coordenador ou do presidente desta comissdo.

7. Devem ter uma agenda bem preparada e escalonada, sob pena de se estenderem indefinidamente no

tempo, perdendo a sua produtividade.

8. Devem oferecer oportunidade de participaç8o a todos os seus membros.


Vantagens das Comissões


Désde que bem dosada, a utilização das comrssões pode dar excelentes resultados. As comis-

sões podem ser utilizadas vantajosamente nos seguintes casos:


a) Tomadas de decisdes ejulgamentos grupurs. Este parecc ser o motivo mais importante para a utilização de

comiss8es. Geralmente, um grupo de pcssoas de diferentcs especialidadcs e diferentes áreas da empresa

traz soluç8es mais criativas e adequadas para um problema do que uma sb pessoa. A comissão traz varie-

dades de abordagens, visio muito mais ampla do problcma, intcrcámbio dc idiias c uma diversidade de

opini8es, que enriqucc m as alternativas de soluç8es apontadas.

b) Coordenaçdo. A comisrDo parece ser uma das melhores e mais cficientes maneiras e se obter a coordena-

çr7o e o alcance dos objctivos, principalmente quando os planos a serem cxecuta s envolvem diferentes

áreas, órgãos e pessoas da empresa, dentro de uma situação conjunta.

c) Transmissdo de informações. A comissão tem sc prestado eficientcmcnte como um meio de transmitir

informações às partes interessadas, simultancamcntc, com ecónomia dc tcmpo c com provável colhcita de

sugestões diversiflcadas, principalmente quando as partes afetadas pertençam a diversas áreas e órgãos da

empresa.


d) Restrições d delegaç o de autoridade. Muitas vezes, a utilização das comiss8es ou da administroção múlri-

p/a pode ser decorrente do medo de se delegar autoridade a uma única pessoa ou brgão. O temor à delega-

ção de muita autoridade a um só individuo pode ser a causa da organização de muitas comissees. Um exe-
2 William H. Newman, Ação Adminútrotiva, cit., p. 232.

u A. M. A. - Amcrican Managcmcot Association, "Comittcc: Thcir Rotc in Managcmcnt Today", Mana-

Fument Review, vol. 46, pp. 4 c scgs., out.1957.
210 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
cutivo, por receio de assumir a responsabilidade por uma decisão diftcil ou de confiá-la a um único subor-

dinado, pode utilizar a comissão para obter recomendaç8es a respeito.

e) Consolidação de autoridade. Algumas vezes, podem surgir certos assuntos que exijam o exercício de um

volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nível tenha individualmente. Esses

assuntos podem ser resolvidos fazendo os administradores subirem na hierarquia da organização ãté que

alcancem o ponto em que haja a autoridade exigida para a decisão. Isto é conseguido através da romissdo,

que dá a flexibilidade necessária à organização, evitando que a estrutura organizacional seja constan e-

mente modificada para atender a alteraç8es de autoridade. necessária para a realização de certas tarefas .

Desvantagens das Comissões
As desvantagens que as comissões podem trazer são as seguintes:
a) Elas podem levar à perdo de tempo na tomada de decisões. Muitas vezes, uma comissdo se torna indecisa,

pois o tempo exigido para uma deliberaçào é gasto em aspectos variados e pontos de vista divergentes dos

diversos participantes. Daí a dif,culdade em se chegar a um termo comum em face da heterogeneidade dos

participantes.

b) Custo em tempo e em dlnhelro. Geralmente, uma romissào envolve especialistas de áreas diferentes, cujo

parecer exige argumentação, discussão, ponder_ação e pouca concisào. O custo financeiro de uma romis-

sdo geralmente é elevado quando se conta com especialistas de alto nível, em face dos salários do pessoal

envolvido.

c) SubstituJçdo do odministrador. Em alguns casos, por temor à delegoçào de outoridade rentralizada em

alguns executivos, a empresa pode utilizar comissdes. Todavia, nas decisees que individualmente certos

executivos podem tomar. as romissBes são frágeis e morosas. Poucas sgo as funç8es administrativas capa-

zes de serem desenvolvidas adequadamente através de romlss es. A liderança é assuhto individual. A

romissão debilita e tira a iniciativa do comando.

d) Absorvem tempo úti! de numerosos partirlpantes e trazem desperdício de tempo ao membro desinteres-

sado em alguns aspectos específicos do assunto tratado.

e) Divisdo du responsabilidade. Como um grupo, a romissão tem autoritlade para estudar, recomendar ou

decidir sobre algo. Essa autorldade, em princípio, distribui-se por todo esse grupo, mas nem sempre igual-

mente, na realidade. O perigo oferecido pela comissdo é que os seus membros não têm o mesmo grau de

responsabilidade que teriam se se tivesse encarregado cada um deles da mesma tarefa. Assim, nem sempre

todos os indivíduos que comp8em uma romissdo se séntem igualmente responsáveis pelos seus próprios

atos dentro da romissdo e, muito menos, por certas deliberaç8es da romissdo.

f) Exigem um presidente ou roordenudor exceprionalmente ejiciente, capaz de vencer a tendência para a

intransigência ou para a acomodaC o de alguns participantes, capaz de vencer a lentidão que é caracterís-

tica de qualquer proCedimento democrático de deliberação e ainda capaz de evitar que a romissào se per-

petuc e se torne inativa sem uma coordena ão adequada.

Esfera de Aplicação das Comissões


Existem inúmeras aplicações das comissões, a saber24
a) Quando uma conclus o justa exige uma grande variedade de informaçees, como é o caso da formaçào de

comlssões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários etc.

z Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Prinrlplos de Adminlstroçõo, rit., pp. 253 e 254.

u William H. Newman, AçQo Adrninistrativo. rit., pp. 228 a 229.


DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 211
b) Quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas para a tomada de uma decisão

importante.

c) Quando o êxito do cumprimento das decis8es depende da perfeita compreensão de todos os seus aspectos

e detalhes.

d) Quando uma efetiva coordenaç o exige que as atividades de alguns departamentos ou divi 8es sejam bem

ajustadas.


SUMÁRIO
1. A organizaçãoformal apresenta cinco características básicas, a saber: a divisão do traba-

Iho, a especialização, a hierarquia, a distribuição da autoridade e da responsábilidade e o

racionalismo da organizaçãoformal. Para atender a essas características que mudam de

acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada através de três

tipos: linear, funcional e linha- "staff", de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.

2. Cada organização - linear, funcional e linha- "staff" - apresenta certas características

vantagens e limitações que condicionam sua aplicação a alguns casos.

3. As comissões representam uma interessante ferramenta administrativa e apresentam

características, vantagens e limitações.


PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO


1. A Teoria Clássica deu demasiada ênfase à organização formal. Explique.

2. Quais as características básicas da organização formal?

3. O que é Divisão do Trabalho?

4. O que é especialização na organização formal?

5. O que é hierarquia na organização formal?

6. Defina distribuição da autoridade e da responsabilidade na organização formal.

7. Explique o racionalismo na organização formal.

8. Caracterize a organização linear, suas vantagens e limitações.

9. Caracterize a organização funcional, suas vantagens e limitações.

10. Caracterize a organização linha-staff , suas vantagens e limitações.

11. Defina comissões e explique suas principais características.

12. Compare a esfera de aplicação da organização linear, da funcional, da linha-staffe das

comissões.
212 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
CASO COMPANHIA AÇOTEC' ' -

INDÚSTRIA E CÓMÉRCIO DE AÇO


A Companhia"Açotec" dedica-se à fabricação de máquinas de enlatamento de produtos ali-

mentícios. A princípio, produzia apenas alguns poucos tipos de equipamento, cujos modelos

eram sempre repetidos. Com o correr do tempo, porém, houve diversificação crescente dos

modelos em virtude das exigências e das especificações estabelecidas pelos clientes. A "A o-

tec" iniciou suas atividades em 1969 e, devido à boa qualidade de seus produtos e aos curtos

prazos de entrega, conseguiu uma excelente reputação no ramo, o que provocou a sua rápida

expansão. Atualmente, a companhia emprega 150 homens em sua oficina.

Os homens-chave que iniciaram as atividades da companhia são ainda os seus chefes e

encarregados de diversos departamentos funcionais, como o Presidente-Tesoureiro, Enge-

nheiro-Chefe, Gerente da Fábrica, Gerente de Vendas e o Contador-Chefe. Conservou-se

uma organização simples e estritamentefunciona/, sendo que todos os chefes e encarregados

cresceram em suas posições juntamente com a companhia. Entretanto, durante os dois últi-

mos anos, o aumento do volume de vendas e a grande quantidade de pedidos especiais resul-

taram em uma sobrecarga dé trabalho para o Departamento de Produção.

Tornou-se cada vez mais evidente que o Gerente da Fábrica, embora competente para

resolver os problemas relacionados à produção em uma escala menor, não estava mais à

altura de manter a produção em bases satisfatórias. As encomendas dos clientes não eram

mais entregues dentro dos prazos prometidos, a qualidadé não se mantinha mais no mesmo

nível anterior, os custos elevaram-se desproporcionalmente, as reclamações dos operários e

do sindicato exigiam e desviavam uma atenção sempre maior por parte do Gerente da Fábri-

ca e a rotação de pessoal, que antigamente era insignificante, estava em constante cresci-

mento.


Desde o início das atividades da companhia, os seus problemas mais importantes eram

discutidos e decididos em reunião de caráter mais ou menos informal entre os chefes da em-

presa. Em uma dessas reuniões, há 9 meses atrás, ficou decidido que o Gerente da Fábrica

contaria, doravante, com a ajuda de alguns assistentes em seu trabalho, sendo que com esta

decisão concordou ele plenamente. Desta forma, a companhia

contratou um Comprador e

um Supervisorpara o Controle de Produção (v. esquema n" 1). Estes dois elementos alivia-

ESQUEMA Nó 1


DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÃSSICA : TiPOS DE ORGANIZAÇÃO 213
ram de certa forma as funçdes do Gerente da Fábrira mas, apesar disto, as condiçõ s r e

fabricação não melhoraram suficientemente.

O Gerente de Fábrica, além de continuar sobrecarregado de serviço, achava diffcil del -

gar responsabilidades e autoridade e continuava praticamente a tratar de todos os assuntos

referentes à produção. Continuava com a rotina de aprovação de todos os pedidos de com-

pras, independentemente de seu valor. Iliariamente, determinava em consulta com os Mestres



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