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a programação diária do trabalho, mesmo que tal programação fosse entrar em conflito com

a programação geral elaborada pelo Supervisor do Controle de Produ ão.

Recentemente, o Presidente da "Açotec" sugeriu uma nova estrutura de organização,

de acordo com o esquema n" 2. A idéia principal deste plano consistia na f rmação de uma

equipe de produç o, visando terminar com o controle puramente individual exercido pelo

Gerente da Fábrica na produção. O Presidente acreditava que havia uma necessidade maior

ainda de assistência à produção, a fim de corrigir as suas falhas.

ESQUEMA Nó 2

I . Comente o plano de organização sugerido pelo Presidente (esquema n" 2).

2. Supondo que tivesse sido decidida a formaC o da equipe de produção, que atribuiç8es específicas deveria

ter esta equipe?

3. Prepare a estrutura organizacional que achar mais adequada para o presente caso.


CASO COMPANHIA MANUFATUREIRA K


A Companhia Manu Jatureira K é uma empresa estabelecida há mais de 30 anos, produzindo

uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. Até 1979, o Diretor da Fábrica estava


214 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
encarregado da fábrica e do pessoal de produção. Como não tinha auxiliares, encarregava-se

pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica, mediante um contato pessoal

freqiiente e contínuo com os chefes de departamento sob suas ordens.

Em 1979, quando os pedidos começaram a aumentar, foram ampliados os planos de

produção e evidetlciou-se para a direção da empresa que a organização diretora da fábrica

criava uma supercentralização dos esforços. Em conseqiiência, foi solicitado ao referido

Diretor da Fábrica que:
1. Tomasse as medidas necessárias para contar com uma organização fabril mais adequada, criando um

Departamento de Compras, outro de Controle de Produção e outro de Processos de Fabricaçdo.

2. Aumentasse a produção a uma velocidade determinada e especificada pela direção da empresa.
Em colaboração com um dos funcionários da companhia, o Diretor da Fábrica propôs

uma organização aproximadamente do tipo funcional. Foi selecionado um elemento para

encarregar-se das tarefas de Chefe de Compras e para a criação do Departamento de Com-

pras. A função do Controle da Produção foi delegada por este Diretor a um novo emprega-

do, o Gerente de Produ ão. Além disso, o Diretor da Fábrica propôs e recebeu autorização

para ampliar os meios de produção de forma que permitissem o aumento da produção de

acordo com as exigências.

Passados 6 meses de atuação de acordo com este plano de organização, a direção da

empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos da reorganização e com a pequena rapi-

dez da expansão da produção. As principais razões dadas para explicar o fracasso foram:


1. Devido ao controle pessoal e centralizado de todas as operaçdes da fábrica, segundo métodos bem esta-

belecidos e contatos pessoais, o Diretor da Fkbrica encontrava dificuldades em ajustar-se à nova organi-

zação, delegar a autoridade adequada aos seus subordinados e olucionar os problemas pelos canais ade-

quados .


2. Devido a um aumento das atividades sindicais, um fator que até aquele momento não se havia apresen-

tado com tão sério aspecto, o Diretor da Fkbrica se encontrava enormemente sobrecacregado com os pro-

blemas trabalhistas e o tempo que devia prestar a estes problemas desviava seriamente a sua atenção dos

problemas urgentes da fábrica.

Por conseguinte, ao terminar o período de seis meses, a direção da empresa decidiu

realizar outra revisão da organização da fábrica em um ensaio para melhorar o seu funciona-

mento. De acordo com esta segunda revisão, a organização superior da fábrica passou a con-

sistir em seis chefes de departamento qu deveriam atuar conjuntamente, como um Comitê,

para tomar as decisões da política da fábrica. Os departamentos e seus chefes eram os

seguintes:


Departamento Chefe
Engenharia e pesquisa Engenheiro-Chefe

Fábrica e equipamentos I7iretor da Fábrica

Processos de fabricação Engenheiro de Processos

Produção Gerente de Produção

Compras Chefe de Compras

Relações Trabalhistas Diretor de Relações Trabalhistas (recém-admitido)


DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA:TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 215

ORGANOGRAMA DA FABRICA DA COMPANHIA MANUFATUREIRA K


Esta organização era do tipo funciona! puro e de comitê. Cada chefe de departamento

tinha autoridade sobre todos os mestres de fábrica em questões concernentes ao seu departa-

mento. Quando surgiam problemas que afetavam mais de um departamento, reunia-se o

comitê com a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tinha a mesma

autoridade e a assembléia de seus componentes tomava decisões sobre o caso. O Engenheiro-

Chefe, alto funcionário dentro da Companhia, presidia as reunides e, quando os membros

do comitê não conseguiam chegar a um acordo, atuava como árbitro. Quando um chefe dg

departamento ultrapassava seus limites de autoridade, o assunto era levado à consideração

de seus colegas, pois era questão que reclamava a reunião do comitê. Tomadas as decisões,

era dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu setor

na organização .

Faça uma lista de vantagens e falhas da reorganização da Companhia Manufatureira K.

CASO COMPANHIA MONTEBELO


Como Gerente do Departamento de Treinamento da Companhia Montebelo, Marcos Ander-

son recebeu a incumbência de verificar as necessidades de treinamento do pessoal dentro da

companhia e apresentar os resultados desses estudos, bem como

os planos de ação recomen-

dados, ao seu superior, o Diretor de Recursos Humanos. O Departamento de Marcos é res-

ponsável pela implementação das decisões tomadas pela áireção da companhia referentes ao

treinamento e desenvolvimento do pessoal, isto é, pelo planejámento e condução dos progra-
216 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
mas de treinamento do pessoal da matriz e que são utilizados como protótipos para os pro-

gramas conduzidos pelos demais órgãos geograficamente descentralizados da companhia. A

empresa dedica-se ao ramo de bens de consumo e possui diversas filiais nas principais capi-

tais dos Estados brasileiros, com operaçdes totalmente descentralizadas, mas com o planeja-

mento e controle centralizados na matriz localizada em São Paulo.

O Departamento de Treinamento é um órgão de "staff" localizado na matriz e é com-

posto de quatro seções, cada qual especializada em um tipo particular de atividade desenvol-

vida na companhia. O Departamento inclui seçdes cujo principal trabalho envolve o desen-

volvimento profissional dos empregados, treinamento de supervisores, treinamento de pes-

soal de vendas e treinamento de pessoal de processamento de dados.

No decorrer de uma reunião semanal regular mantida com os supervisores de seção a

ele subordinados, Marcos focalizou a discussão sobre os objetivos do departamento e das

respectivas seções. Especificamente, cada supervisor de seção deveria definir os objetivos de

sua seção em termos de oferta de serviços de treinamento a serem requisitados pelos órgãos

de linha, para que os demais supervisores da companhia pudessem descobrir necessidades de

treinamento em suas seções a partir daqueles objetivos. Em face da diversidade de opiniões

expressadas no decorrer da reunião, Marcos reconheceu que deveria devotar maior atenção

pessoal ao planejamento de cada uma das seções de seu departamento. Colocou então a

seguinte questão aos quatro supervisores de seção: "Quais são os objetivos que guiam as ati-

vidades em sua seção? ' ' .

Marcos pediu que cada supervisor apresentasse um pequeno relatório a ele, no decorrer

da semana seguinte, respondendo àquela pergunta.

Dentro do exposto:
1. Quais resultados positivos imediatos poderiam advir da solicitação de Marcos?

2. Quais as falhas nesta abordagem ampla de definição de objetivos?

3. Em que aspectos esta solicitaC o está incompleta?

4. Qual meio poderia ser mais eficaz para proceder após a entrega dos relatórios pelos supervisores de seçào .

5. O que você faria no caso?
CAPÍTULÒ 9

DECORRENCIAS DA ABORDAGEM

NEOCLASSICA: DEPARTAMENTALIZA AO

Objetivos Deste Capítulo


Mostrar os mecanismos de especializaÇão vertical e horizontal que ocorrem nas orga-

nizações em resposta às exigências internas e externas.

Caracterizar os diversos tipos de departamentaliza ão possíveis: por funções, por

produtos ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases do processo,

por projetos e por ajustamento funcional.

Indicar as vantagens e limitações dos diferentes tipos de departamentalização e as

escolhas alternativas de departamentalização principal e combinada.

Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho. À

medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais

as unidades que compdem a sua estrutura organizacional. Enquanto os engenheiros da

AdministraÇão Cientifica se preocupavam com a especialização do trabafho ao nível do ope-

rário, com os métodos e processos de trabalho (ênfase nas tarefas), os autores clássicos se

voltavam para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura organizacional).

CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO


Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois sentidos:

vertical e horizontal.

A especialização vertical ocorre quando em uma organização se verifica a necessidade

de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na


218 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. É

um desdobramento da autoridade. É tambénì denominada processo escalar e refere-se ao

crescimento da cadeia de comando . A especialização vertical se caracteriza sempre pelo cres-

cimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos.


Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3

Ium sb nNell Idois níveisl ItrBs ntveisl


A B C D E F

g C I D I E I F I

O PROCESSO ESCALAR

ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL COM DESDOBRAMENTOS DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Por outro lado, a especialização horizontal ocorre. quando se verifica, em uma organi-

zação, a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em

si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização

horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hie-

rárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada pro-

cesso funcional.

Estágio 1 Estágio 2

.i "" !::

:; ":;i:

:i' i : :

A+B+C+DI ABCD
O PROCESSO FUNCIONAL

ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL CÓM DESDOBRAMENTO DE ÓRGÃOS NO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO

A especialização horizontal se caracteriza sempre pelo

crescimento horizontal do orga-

nograma. É mais conhecida pelo nome de departamentaliza ão, pela sua tendência incrível

de criar departamentos.

Todavia, dificilmente ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a espe-

cialização horizontal, e vice-versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas.

Ambas, a especialização vertical e a horizontal, constituem formas diferentes de divisão do

trabalho: a especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e res-


DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLASSICA: DEPARTAMENTALIZAÇÃO 219
ponsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de

diferenciação entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos órgãos.


Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3

PanBo Patrão Pstrfo

Produz Distribui Supervsioi

Distribui Financia

Financia

Empregado no Representa

cargo de

produ ão

A ESPECIALIZAÇiÃO VERTICAL E HORIZONTAL SIMULTANEAMENTE

A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização.

Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes através da especiali-

zação dos brgãos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto, do que se tivesse de

dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre

todos os seus órgãos.

"Departarr nto" designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa

sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, ehefe, supervisor etc.) tem autoridade

para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é aqui em-

pregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento de produ-

ção, ou uma divisão de vendas, ou a seção de contabilidade, ou a unidade de pesquisa e desen-

vólvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é

levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma

divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um

setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a

dificuldade de uma terminologia universal.

À medida que ocorre a especialização do trabalho efetuado através dé diferentes fun-

ções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes ativi-

dades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princfpio da homogeneidade: as funções

devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo,

com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogê-

neas, na medida em que seu conteúdo apresente certas semelhanças entre si. Assim, o prin-

cípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princfpio da

homogeneidade.

A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é

diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das opera-


INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMW
ções' . Quando a organização se torna grande, tódas as atividades n o podem ser supervisio-

nadas diretamente pelo proprietário ou diretor. -A-tarefa de supervisão pode ser facilitada

através de diferentes executivos que se tornam responsáveis pelas diferentes fases da ativi-

dade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.

Os engenheiros da Adminrstração Cientfftca não cogitaram da departamentaliza ão,

uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e operações do que com brgãos e estru-

turas organizacionais. A departamentalização foi exaustivamente estudada pelos autores

clássicos, a partir de Gulick, que lhe deu enorme ênfase. O próprio Fayol não chegou a se

preocupar muito com a departamentalização.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃ O


A départamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada brgão.

Fssa homo eneldade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem,

na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando "o mesmo trabalho, pelo mes-

mo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar...". Mais adiante, adiciona que "quan-

do qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessária uma seleção para determinar

a qual deles se deve dar precedência, na delimitação do que é e do que nâo é homogêneo e,

portanto, combinável"2. Em outros termos, os quatro fatores de departamentalização para

Gulick são:


1. Orgonizoç8o por objetivo: de acordo com o produto ou serviço.

2. Organização por processo: de acordo com a funçgo ou tipo de trabalho a ser desempcnhado.

3. OrganizaçDo por clientela: de acordo com o tipo de pessoas a quem o trabalho E feito.

4. Organizaç0o por área geogr ca: de acordo com a localização servida pela organização e/ou onde o

trabalho E realizado.
Para Gulick, "organização por objetivo dominante, como o abastecimento de água,

controle da criminalidade, ou educação, serve para reunir num único grande departamento

todos aqueles que trabalham na consecução de um determinado serviço (. . .) Organização

por processo dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a reunir num

único departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma técnica ou habilitação

especial, ou ent o que sejam elementos integrantes de uma determinada proflssfto (...) Orga-

nização à base das pessoas atendidas ou das pessoas com as quais se lida, ou à base das coisas

com que se lida, conduz à reuni o, num único departamento, independentemente da finali-

dade do serviço ou da técnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um determi-

nado grupo de pessoas ou coisas (. . .) Organização à base do local em que o serviço é execu-

tado reúne todos aqueles que trabalham num determinada área, seja qual for o serviço qup

Ralph M. Stogdill, "Dimensions of Organiration TheorY", in Organizational I sign and Research:

Approoches to Organúotionol Drsign, James D. Thompson (ed.), Pittsburgh, University of Pittsburgh Press,1971,

. 8.


z Luth r Gulick, "Notes on thc TheorY of Organization" in Pa on the Science ofAdministrotion, cit.,

, P


p.15.
D QRRENCIAS DA ABORDAGEIK N - I : DEPARTAIvIENTALIZAÇ< O Z 1
estejam desempenhando ou a técnica que representam"'. Posteriórmente, outros autores

clássicos e neoclássicos passaram a indentificar mais outros tipos de departamentaliza ão.

I7e um modo geral, os tipos de departamentalizaç o mais indicados pela Teoria Clás-

sica são os seguintes:

Ikpartamentalização por funções.

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização 8 er

4. Por clientes.

5. Por fases do Qrocesso (ou processamento)

6. Por projetos.

7. Por tempo.

8. Por número.

9. Por ajustamento funcional.
No fundo, a departamentaliza ão consiste na escolha de modalidades de homogeneizar

atividades, agrupando os componentes da organizaç o.

Vejamos cada um desses critérios, separadamente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES


Também denominada departamentalizaç8o funcional', consiste no agrupamento das ativi-

dades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

Se partirmos do ponto de vista de que qualquer empreendimento compreende a criação

de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer

empresa consistem em produçBo (criaç o de uúlidade ou acréscimo de utilidade de um produ-

to ou serviço), venda (procura de fregueses, pacientes, clientes, estudantes ou membros que

concordem em aeeitar o produto ou serviço a um determinado preço) efmanciamento (levan-

tamento, obtenç o, desembolso de recursos financeiros da empresa), nada mais lbgico do

que agrupar tais atividades básicas em departamentos: de produ âo, de vendas e defmanças.

DEPARTAMENTALIZAÇ7 O FUNCIONAL BÁSICA


3 L ther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", in Papers on thc Science o JAdministration, cit.,

pp. 21 a 26.

Náo confundir com organização ou estrutura funcional.
222 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Se em função da divisão do trabalho em uma organização se departamentalizam os

seus ór ãos, agrupando-os de acordo com o critério de semelhança de funções, todas as ati-

vidades similares são agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como

produção, vendas e jinanças.

O DESDOBRAMENTO DA TAREFA TOTAL DA ORGANIZAÇÃO

DEPARTAMENTALIZAC;ÃO NA BASE DE FUNÇBES

Esse tipo de desdobramento pode ser demonstrado na estrutura organizacional tradi-

ciona baseada nas funçdes, como abaixo:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇBES

Todavia, existem três razões pelas quais estes termos nem sempre aparecem exatamente

nos organogramas de algumas empresas:
a) Não existe uma terminologia única amplamente aceita pelas empresas. Enquanto muitas indústrias em-

pregam os termos "produção", "vendas" e "finanças", um t trada de feró i á v d fego

termos de "compras", "vendas ' e "finanças", enquanto um

"vendas" e "fmanças", e assim por diante.

b) Além da terminolo ia variável, as atividades básicas diferem em im rtâncdepa f to de produ o e

sa. Um hospital não tem um departamento de vendas e uma ig j de

serviços. Isso não significa que essas atividades

fundamentais não sejam desenvolvidas na empresa, mas

simplesmente não são especializadas.
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA : DEPARTAMENTALIZAÇÃO 223
c) Outra razão para a aus2ncia dos departamentos de vendas, produção ou fmanças em muitos organogra-

mas é terem sido escolhidos deliberadamente outros critérios de departamentalização. Departamentalizar

por função é simplesmente um dos modos de organizar uma empresa. Pode-se preferir departamentalizar

por produto, fregueses ou território.


I ndú ria


Empr atacadista


Estrada de fsrro

Hospital

Clube


AS DIFERENTES DENOMINAÇ6ES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS

A departamentalizaçãoporfunçdes, contudo, é o critério mais empregado para organi- i ,

zar atividades empresariais e existe em quase todas as empresas, em algum nível da estrutura ii

da organização .


Vantagens da Departamentalização Funcional


A departamentalização porfunções pode apresentar as seguintes vantagens:
a) Quando há uma tarefa especializada ou uma seqtt2ncia de tarefas especializadas que exijam um acompa-

nhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum5.


5 Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", in Popers on the Science ofAdministration, cit.,

p. 23.
224 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO


b) Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, a depurtamentalizaçàofunrional

"garante o máximo de utilizaçào das habilidades técnicas atualizadas das pessoas"6. Isto porque se baseia

o princípio da especialização ocupacional.

c) Pérmite economia pela utilizaçào máxima de pessoas, máquinas e produção em massa.

d) Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competê cia de maneira eficaz e

simplifica o trelnamento do pessoal.

e) A departamentolizuçõofunrional é mais indicada para circunst ncias estáveis e de pouca mùdança e que

requeiram desempenho continuado de tarefas roti eirass.

f) Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalte-

rados por lon o tempo9.

g) A departamentolizaçdofunrional reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização,

de introvers o administrativa.

Desvantagens da Departamentalização Funcional



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