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partamentalizaçãofuncional apresenfa algumas desvantagens



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Todavia, a departamentalizaçãofuncional apresenfa algumas desvantagens:

a) Te de a reduzir a cooperação interdepartame tal, uma vez que exige forte concentração intradeparta-

mental e cria barreira entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades.

b) Mostra-se i adequada quando a tecnològia e as circunstâncias externas sào mutáveis ou imprevisíveis.

c) Dificulta a adaptação e tlexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem introvertida da departamen-

talização funciooal quase ão percebe e não visualiza o que acontece fora da organização.

d) Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detri-

mento do objetivo global da empresa.

Aplicações
A estruturafuncional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que

requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que

tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalterados por longo

tempo. Ela refléte um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administra-

tiva, demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura interna.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

OU SERVIÇOS
Este tipo de departamen alização envolvé diferenciação e agrupamento de atividades de

acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realiza-


6 Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization", in Papers on the Srience ofAdminrstration, rit.,

p. 24.


David R. Hampton, Conlemporary Management, New York, McGraw-Hill Book Co.,1977, p. 2I0,.

s Arthur H. Walker e lay Lorsch, "Organizational Choice: Product `versus' Functiort", Hurvard Business

Review, nov./dez.1%8, pp. I29-138. Este artigo também está incluído em Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine e

John B. Miner, The Munagement Process, Cases and Readings, New York, Macmillan Publ. Co.;1973, pp.169 a

184.

9 Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Strurture, Cambridge, Mass., The M. I. T. Press, I%2


DECORRENCIAS DA ABORDAGEIK NEOCLASSICA : DEPARTAMENTALIZAÇÃO 225
do. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço - mesmo qu sejam

dissimilares - deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Se o propósito da organiza-

ção é produzir quatro produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto,

deverão ser agrupadas em cada departamento por produto, como abaixo:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

É um dos tipos de departamentalização mais utilizados: baseia-se nos produtos ou

serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento

das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da

tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo

uma intensificaç o de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da

organização. Se a produção de um artigo oú grupo de artigos é suficientemente volumosa e

permanente para utilizar completamente as instalações especializadas e o pessoal, haverá

interesse na departamentalização por produtos a fim de se obter vantagens econômicas na

produção.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS

NIVEIS


DE DIVISÃO E DE DEPARTAMENTO
226 INTRODUÇAO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A departamentalização nas empresas nâo-industriais que equivale ao critério por pro-

dutos é a departamentalizaçBo por serviÇos. A única diferença é que o agrupamento das ati-

vidades nessas organizações se fundamenta nos serviços prestados ou executados ao invés de

produtos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR SERVIÇOS

Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirur-

gia, radiologia, pediatria etc. , enquanto as associações de caridade podem ter departamentos

de alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco poderá departamen-

talizar suas operações em contas correntes, câmbio, cobrança, empréstimos etc. Uma insti-

tuição de ensino pode departamentalizar suas atividades em curso ginasial, curso de madu-

reza, curso de secretariado etc.

Quando a estrutura da organização está departamentalizada por produtos, é comum

continuar a usar subdepartamentos por produtos, pelo menos por mais um nível abaixo.

Quando o primeiro departamento derivado reúne um grupo de produtos, podem-se esperar

dois ou mais departamentos derivados nesse segundo nível; daí por diante, a organização

será departamentalizada por funções, territórios, fregueses etc.


Diretoria

Fábricas Filiais Grupo de Grupos de Laboratórios

analistas compradores

DIVISIONALIZAÇÃO DESCENTRALIZADA POR LINHAS DE PRODUTOS


DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLASSICA : DEPARTAMENTALIZAÇÃO 2 7

1
A departamentaliza do por produtos divide a estrutura organizacional em unidad s na

base dos produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização. Geralmente

apresenta um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias automobilísticas. Quando

envolve ciclos de vida mais rápidos, surge a departamentaliza o porprojeto, que veremos

logo adiante.


Vantagens da Departamentalização por Produtos


A departamentalização por produtos apresenta as seguintes vantagens :
1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departa-

mento E avaliado pelo sucesso do produto ou serviço. O executivo maior de cada departamento é orien-

tado para todos os aspectos básicos do seu produto, como comercialização, desenvolvimento do produto,

custo, lucratividade e desempenho etc.

2. Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e

as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar=se ao objetivo principal

que é o Qroduto.

3. Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes

para o produto. Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento, abandonando a estrutura de

departamentalização funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos

ou grupos de produtos o.

4. Indicada para circunstâncias externas, instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e

coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto i.

5. Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condi=

ções mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organização é pre-

dominantemente sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.


Desvantagens da Departamentalização por Produtos


A departamentalização por produtos pode apresentar algumas desvantagens, a saber:
1. Enquanto a departamentoliz Fão funciona! concentra especialistas em um grupo sob uma só chefia, a

departamentalizaçeo por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como

a competência de um especialista é continuamente melhorada e desenvolvida at avés da interação com ' ,

outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orienta-

dos para o produto.

2. A departamentolizr ao porprodutos é contra-indicada para circunstgncias externas estáveis (estabilidade

ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer

elevado custo operacional nestas situaçdes.

3. Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade exter-

na: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por

retardamento na sua carreira profissional.

4. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

o Alfred D. Chandler Jr., Slrotegy and Struclure, cil.

David R. Hampton, Contemporary Monagement, cit., p. 212.


228 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Aplicações
A estrutura por produtoslserviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e

mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e coordenaçâo de seus esforços para

um melhor desempenho do produto/serviço'2. Além disso, cada departamento passa a ter

completa autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção, vendas,

pesquisa e desenvolvimento etc.

Newman faz uma referência interessante: se existe uma teenologia estável, então a

departamentalizaÇãojuncional e uma organização do tipo linear são mais apropriadas; toda-

via, se existe uma tecnologia adaptativa e modificável, então a departamentaliza ãoporpro-

duto e uma forte estrutura de stajjsão mais apropriadas'3.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA


É também denominada departamentaliza ão territorial ou regional ou por localiza ão geo-

grúfrca. Requer dijerenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização

onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A

presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência

poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas

em uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços - sejam simi-

lares ou dissimilares - deverão ser agrupados na base dos interesses geográficos. A departa-

mentalizaçdo por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes

áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de

larga-escala e cujas atividades são ffsica ou geograficamente dispersas. As empresas multina-

AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA NOS NÍVEIS 2 e 3

2 David R. Hampton, Contemporory Management, cit., pp. 211-213.

3 William H. Newman, Strategy and Management Structure", Journal of Business Policy, inverno 1971-

1972, pp. 56-66.


DECORRENCIAS DA ABORDAGEM NEOCLASSICA : DEPARTAMENTALIZAÇÃO 229
cionais utilizam esta estratégia para as suas operações fora do pals onde estão sediadas. É

mais indicada para a área de produção (operaç8es) e de vendas, sendo pouco utilizada pela

área financeira, que nem sempre permite descentralização.

Vantagens


A departamentalizaçáo geográfica pode apresentar as seguintes vantagens
1. Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu

ajustamento às condiçdes e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescin-

dível.

2. A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a



organização por produtos, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou IOcal.

3. Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em termos de

sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de suces-

so de um produto em uma departamentalização por produtos.

4. É especialmente indicada para firmas de varejo, desde que certas funçdes (como, p. ex., compras ou

finanças) sejam centralizadas.

5. Variando as condiçdes e características locais, o delineamento da organizaç o na base de departamentali-

zação tercitorial pode acompanhar adequadamente essas vaciaçees, sem grandes problemas. Como cada

divisgo opera em um território como se fora uma companhia independente, cada gerente divisional pode

tomar decisbes adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu

ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos.

Desvantagens


Dentre as desvantagens potenciais da departamentalização geográfica estão:
1. O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de

planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e auto-

nomia colocado nas regi8es ou filiais.

2. A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e

quase não requer especialização. As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e desenvolvimento,

recursos humanos, tornam-se secundárias.

Aplicaçõés
A preocupação estritamente territorial é uma característica típica da área mercadológica

(filiais e agências distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operaçdes (fábrlcas

e instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). As

demais áreas da empresa - como finanças e recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento

- tornam-se secundárias, e dificilmente poderiam ser aplicadas ao nivel local das operações.

O agrupamento territorial aumenta sobremaneira o problema do controle ao nfvel institu-


230 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
cional da empresa. De um modo geral, a estrutura geogr ica é aplicável quando a empresa

pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usuários (através da área

mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção

(através da área de produção descentralizada).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO PO Z CLIENTELA
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de

acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características

dos clientes - como idade, sexo, nível sócio-econômico, tipo de consumidor etc. - consti-

tuem a base para este tipo de departamentalização.

A departamentalização por clientes ou por Jregueses é um agrupamento de atividades

que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou serviço executado pela

organização. É um critério importante, principalmente quando a organização lida com dife-

rentes classes de clientes com diferentes características e necessidades.

A departamentalização por cliente divide as unidades organizacionais para que cada

uma possa servir um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes méto-

dos e características de vendas, diferentes características de produtos e, às vezes, diferentes

servi os adicionais. Quando a acomodação dessas diferenças for vital para o sucesso da

organização, a estrutura centrada no cliente é a mais indicada.

AGRUPAMENTO PQR CLIENTELA EM UMA LOJA


Vantagens


A departamentalização por cliente pode apresentar as seguintes

vantagens


1. Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente

é a abordagem mais extrovertida da organização mais preocupada com o cliente do que consigo mesma.

2. Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam

conforme o tipo de cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços que devem ser

adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizaç8es, ou o próprio

governo.
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: DEPARTAMENTALIZAÇÃO 231


3. Dispee os executivos e todos os párticipantes da organização para a tarefa de satisfazer as neeessidades e

os requisitos dos clientes.

4. Permite à organizaç o concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos

canais mercadológicos.

Desvantagens
Em contrapartida, a departamentaliza d'o por cliente pode apresentar as seguintes desvan-

tagens:
1. As demais atividades da organização (como produção, finançás etc.) podem tornar-se secundárias ou

acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente.

2. Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixa-

dos de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

Aplicações


Constitui a abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o

cliente do que para si mesma. É indicada quando o negócio depende de diferentes caracterís-

ticas de produtos/serviços que variam conforme o tipo e necessidades do cliente. O cliente é

mais importante do que os produtos/serviços que devem ser adaptados e ajustados a ele e às

suas necessidades, principalmente quando o cliente pode ser um indivíduo, uma outra em-

presa ou o governo. É uma estratégia que predispde os executivos e todos os participantes à

satisfação das necessidades e requ sitos dos clientes, e permite concentrar todos os conheci-

mentos sobre as diferentes necessidades e exigências dos diferentes canais mercadológicos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Também denominada departamentalizaçdo porfases do processo ou por processamento ou

ainda por equipamento. É freqiientemente utilizada nas empresas industriais aos níveis mais

baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o

agrupamento se fazem através de seqiiência do processo produtivo ou operacional ou, ainda,

através do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o rocesso de produ-

ção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.

r--

Seção


preparação lavagem rdagem espulas

i matéria-prima mat ria-prima

L -

Entradas Sa tdas



AGRUPAMENTO POR PROCESSO
232 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua

estrutura organizacional. É o que ocorre nos centros de processamento de dados, onde as

instalações sâo demasiado onerosas e complexas, o arranjo fisico das máquinas e equipa-

mentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.

Vantagens
A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econ8micas oferecidas

pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o

ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

Desvantagens


Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários,

a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela

absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, apesar dos tremen-

dos desenvolvimentos tecnológicos, o processamento de dados tem mantido o mesmo pro-

cesso básico: as mudanças têm ocorrido no equipamento (hardware), enquanto o processo

tem sofrido poucas mudanças substanciais.

Aplicações
Além de intensamente ligado à tecnologia, este tipo de agrupamento está também ligado ao

produto/serviço produzido através do processo. Em outros termos, a estrutura do processo

utilizado pelas empresas está relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o pro-

cesso é uma variável dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/

serviço.

O agrupamento por processo é interessante quando tanto os produtos como a tecno-

logia aplicada são estáveis e duradouros.

DEPARTAMENTALIZAÇÁO POR PROJETÓS


O agrupamento ou organiza ão na base deprojetos envolve a d ferenciaçr7o e o agrupámento

das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs)

relativos a um ou vários proje-

tos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem pro-

dutos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produ-

ção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (ediff-

cios) ou industrial (fábricas e úsinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal

especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de

grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perfodo de tempo

para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Esta


DECORRENCIAS DA ABORDAGElI! NEOCLASSICA: DEPARTAMENTALIZAÇflO 233
estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a

construir. Através deste critErio, unidades e grupos de empregados são destacados e concen-

trados durante longo lapso de tempo em projetos especlficos e os recursos necessários s o

alocados em cada projeto.

A departamentali aÇdo por projetos requer uma estrutura organizacional flexivel e

mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqtlências imprevistas às necessidades

de cada projeto a ser desenvolvido e execut do durante um determinado prazo de tempo.

Como o proje o é geràlmente definido pelo cGente, de acordo com suas necessidades e espe-

cificaç8es, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional

constitui um problema de base. O agrup mento por projeto representa a estratégia que per-

mite elevado grau de coordenaç o entre as partes envolvidas, qué deixam suas posições ante-

riores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las

totalmente.
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L-----

AGRUPAMENTO POR PROJETO

Vantagens
A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentaliza o temporária por

produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos ele-

vados, tecnologia especifica e periodos prolongados de tempo para seu planejamento e exe-

_cuç o. Sua principal vantagem é a enormé concentração de diferentes recursos em uma ativi-

dade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determi-

nados. Cadaprojeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orien-

tado para resultados.

Iles antagens


Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos

dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de

vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal

oú paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além dessa possi-

vel descontinuidade, a departamentalizaçtto por projeto pode provocar em muitas pessoas

fnrte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.


234 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Aplicações
O agrupamento por projeto é amplamente utilizado por empresas que se dedicam a ativida-

des fortemente influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico. Neste caso, estamos nos

referindo a tarefas de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo de eletrônica, ener-

gia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico etc., quando o projeto se refere a um

novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de

produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de

atividade". A Administraç o por projetos é uma decorrência desta estratégia organizacional



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