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e está centrada na adaptação de certos segmentos da empresa a um produto complexo e ma-

nufaturado a partir de uma enorme concentração de recursos e de especialistas diferentes

para atender a especificações predeterminadas voltadas quase que exclusivamente para aten-

der a exigências e necessidades de clientes.

O desenho organizacional por projeto é particularmente indicado para situações onde

o empreendimento é muito grande e tecnicamente complexo, acabado em si mesmo, tal

como ocorre nas indústrias de construção (civil, de maquinaria pesada e de produtos de

grande porte) e em atividades de pesquisa e desenvolvimento. Em termos contingenciais, e a

tecnologia é aut contida (isto é, auto-suficiente e que não depende de outras atividades ou

órgãos para o seu desempenho eficaz), então a estruturaporprojeto é a mais indicada.
ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA POR PROJETOS

Orientaçdo: Especializaçdo Orientação' Resuitados

Efici2ncia no Uso de Recursos Sensibilidade ao Ambiente Externo

- menor duplicação de esforços na execução de - maior orientação dos gerentes de projeto a pro-

projMos gramas externos

- menor ociosidade de recursos a nível da institui- - maior rapidez no empreendimento de ação opera-

ção como um todo cional integrada

Capacidade Técnica Especializada Coordenação Sobre o Produto

- maior desenvolvimento de potencialidades tecno- - maior capacidade de planejamento e controle

lógicas especializadas a longo prazo

administrativo de projetos

- maior absorção e rMenção do know-how de pro- - maior descentralização para a decisão a nível do

jMos projeto como um todo

Progresso Tfcnico do Especialista Desenvolvimento de GerentCs de Projeto

- maior facilidade de desenvolvimento na carreirá - maiores habilidades de liderança orientadas a

t&nica projetos

- maior identifcação profissional - maior estímulo à formação de Gerentes de Pro-

jeto
AS PRINCIPAIS CARACTERlSTICAS A ESTRUTURA FllNCIONAL

E DA ESTRUTURA POR PROJETOS

Fonte: Roberto Sbragia, "Algumas Caracterfsticas da Estrutúra Matricial", Revista de Administraçõo, FEA/USP,

vol.13, n" 1, p. 53, jan./maio 1978.
Paul O. Gaddis, "The Project Manager"; Harvard Businexs Rwiew; vol. 37, n" 3, p. 89; maio/jun.1959
DECORR NCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÃSSICA : DEPARTAMENTALIZAÇÃO 235
Uma interessante variante do agrupamentoporprojeto é a chamada "equipe-tarefa"

ou `força-tarefa", de dimensões bem mais reduzidas é de duração mais limitada do que o

projeto. A forÇa-tarefa é geralmente constituída de uma equipe heterogênea de especialis-

tas em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para, em conjunto, se

dedicarem a uma tarefa específica e complexa, qué exija abordagens e enfoques diferentes.

Geralmente a for a-tarefa é uma técnica adotada para resolver problemas gerados pela alta

taxa de mudança ambiental ou tecnológica. Trata-se de um esforço de equipe que se ajusta

para tratar de uma tarefa específica. Afor a-tarefa tem duas características básicas e funda-

mentais: é transitória e de curta duração. É geralmente usada para missdes específicas, nas

quais se determina com clareza o que, por que, quem, quando e quanto fazer. Atingidos os

objetivos das missões específicas, os membros devem retornar às suas unidades de origem e

às suas atividades habituais, as quais devem ter o poder de reabsorção dos integrantes.

Assim, aforça-tarefa é criada para resolver um problema específico. É composta de pessoas

representando as funções administrativas relevantes para a solução do problema em foco. Á

cada membro é dada igual responsabilidade e poder para tratar de sua especialidade em rela-

ção ao problema e espera-se que os membros trabalhem como uma unidade coesa e integra-

da. Resolvido o problema, a equipe pode receber nova atribuição ou simplesmente pode ser

dissolvida. Se o problema é recorrente, a equipe permanece ativa. Em muitos casos, aforÇa-

tarefa tem um coordenador ou encarregado que recebe total autoridade e responsabilidade

pela tarefa, inclusive para recompensar ou punir os membros da equipe. A força-tarefa é

uma técnica pará solucionar e controlar problemas típicos de uma era de complexidade.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR OUTROS CRITÉRIOS


Muitas vezes, os tipos de departamentalização já apontados são insuficientes para resolver

casos que não se enquadram adequadamente em nenhum deles. Utiliza-se então o critério de

qjustamento pessoal oufuncional: escolhe-se o departamento que, pela sua menor carga de

trabalho ou pela sua maior afinidade com o setor a ser subordinado, tenhá condições funcio-

nais de absorvê-lo. É o caso, muitas vezes, em que o setor de Serviços Gerais, de Portaria, de

Cafeteria, de Telefonistas; de Empresas de pequeno porte são alocados em departamentos

cujas atividades são completamente diferentes, pelo fato de não haver possibilidade de usar

um dos tipos de departamentalização já apontados.


ESCOLHAS DE ALTERNATIVAS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Dificilmente se encontra, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentali-

za ão em toda a organização. É comum encontrar-se uma conjugação de diversos tipos de

departamentaliza ão, seja no mesmo nível ou nos diferentes níveis hierárquicos da organiza-

ção. Isto, porque os tipos de departamentalizaçâo expostos não são suficientes para, através


236 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA AD IISTRAÇÃO
cieles próprios, e$truturarem uma organização: n o indicam claramente como são estabeleci-

das as inter-relaç8es entre os diversos departam ntos nem como devem estar subordinados.

A departamentalizaÇdo, para os autores clássicos, n o é um fim em si, mas simples-

mente um método de organizar ás atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução

dos seus objetivos. Não é tampouco a soluç o ideal, pois a separação de atividades, qualquer

que seja o tipo adotado, cria probl mas de coordenaç o geralmente de diffcil soluç to.

Existem várias alternativas do ponto de vista da dep rtamentaliza do principal, da

departamentalização inter hediária e da departamentalização comóinada.


l. Departamentalização Principal


É a departamentalizaç o existente no nfvel mais elevado da organização. No primeiro nivel é

mais comum a departamentalizaçãofuncional, pois é a que melhor se adapta às atividades de

cada empresa, seja qual for o seu ramo de atividade. Entretanto, a departamentalização

pode ser feita sob outros tipos mais adequados para a situaç o. É o que ocorre nas firmas

com multiplicidade de produtos ou nas empresas que vendem ou prestam serviços em áreas

geográficas extensas. Porém, mesmo nesses casos, a coordenação segundo linhas funcionais

é feita geralmente pelos assessores.

2. Departamentalização Intermedi ria


É a departamentalização que ocorre no nível intermediário, isto é, entre os departamentos

principais na cúpula e os departamentós existentes na base da hierarquia da organização.

A departamentaliza ão intermediária envolve certas dificuldades, pois não existem

regras gerais e, por outro lado, a pressão para aplicação dos outros critérios de agrupamento

de atividades se faz sentir com maior força. Geralmente, na área de produção a tendência é

departamentalizar por produtos, ou departamentalizar territorialmente quando existe uma

dispers o geográfica das fábricas. Algumas vezes, é possível aproveitar as vantagens de dois

ou mais critérios num mesmo nivel, como no caso em que o departamento por produtos no

segundo nivel permita a uma firma locali ar sua fábrica num ponto onde ela possa também

usufruir das economias da departamentalizaçcio territorial. As vantágens da departamentali-

zação territorial num nfvel secundário podem ser grandes até para firmas que restringem sua

distribuição a uma área limitada, como é o caso de certos bancos regionais.

Também a departamentalizaç o por fregueses é geralmente utilizada no nível secun-

dário.


Não há vantagens em se manter um mesmo tipo de departamentalização no mesmo

nível ou nos vários níveis do organograma. Embora no nlvel principa! a pressão maior é

departamentalizar por funções, o nfvelsecundário no departamentó de vendas pode ser com-

posto de agrupamentos por territórios ou freguês, enquanto o departamento de produção

pode ter uma departamentalizaç o por pfoduto, e o departamento de finanças pode utilizar

agrupamentos funcionais derivados.


DECORRENCIAS DA ABORDAGEIK NEIlCI Á SSICA : DEPARTA NfALIZAÇÃO 37
O critério deve ser sempre determinado m funçâo da vantagem real que trouxer para a

empresa e não simplesmente para haver paralelismo de atividades.


3. Departamentalização Combinada


Consiste na aplicaç o de vários tipos combinados de departamentalizaçdo a fim de obter o

máximo rendimento da organizaç o.

Cada tipo aprèsenta certas vantagens, que são geralmente reduzidas pelas dificuldades

na coordenação dos diferentes departamentos. Podem-se empregar dois ou mais critérios

para agrupar atividades no mesmo nivel de organização, pois o objetivo da departamentali-

zrr do não é traçar uma estrutura rigida e equilibrada em termos de niveis e caracterizada por

consistência e critérios paralelos, mas sim agrupar as atividades de maneira que melhor

contribuam para a obtenção dos objetivos da emprésa. Se uma variedade de critérios conse-

gue isso, n o há razão para que um administrador n o tire partido das alternativas que se Ihe

oferecem.

A departamentalizaçdo combinada é, portanto, uma aplicação do princlpio da divisdo

do trabalho. Em face das limitações da amplitude administrativa criam-se departamentos

para permitir a mais eficiente estruturação das atividades da empresa. Mesmo que esta seja

pequena a ponto de nâo exigir departamentalização, ainda assim o principio de especializa-

ç o organizacional funcionará como um meio para a realização dos objetivos da empresa.

Existem quatro princlpios que; embora n o sejam absolutos, e apesar de se conflitarem

entre si algumas vezes, permitem ao administrador resolver o problema de departamentali-

zaçdo ' :


a) Princlpio de Moior Uso: O d partam nto quo mais uso fzer do uma atividado d vo t8-la sob sua juris-

dição.


b) Princlpio de Maior Inte se' O dopartam nto quo mais int rosse tenha por uma atividade dove supervi-

sioná-la, porque s torna proficio te nola: Esse princfpio podo criar discussõ s om relação aos aspectos do

compet2ncia ou incompatibilidade com o pri cfpio de maior uso..

c) Princlpio de Separação do Controle' As atividades de controle devem ser aut8nomas, independentes e

s paradas das atividad s qu stão sendo controladas.

d) Princlpio da Sup ss8o da Concorrência: Deve-se oliminar a concorr2ncia ntro departameotos, agrupan-

do atividades div rsas om um só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade interdcpartamental

soja salutar quando cria uma competição natural e leal.


APRECIAÇÃO CRÍTICA DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO


March e Simon'6, dois grandes criticos da Teoria Clássica, salientam que o raciocínio dos

autores clássicos parte do fato de que toda organização possui um objetivo a alcançar e, de

Claude Machlino, Ivan de Sá Motta, Kurt E. Weil c Wolfgang Scho ps, Manual de Adminútroção da

Produção. Rio do Janeiro, Inst. d Documcntação, Ed. Fundaçgo GMúlio Vargas,1976, pp.14 a 17.

6 Jam s G. March o Horbert A. Simon, Teoria das Organizaç8es. cit., p. 30.
238 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
um modo geral, é possível identificar as tarefas unitárias necessárias à conseeução desse objeti-

vo. Essas tarefas geralmente envolvem atividades produtivas básicas, atividades auxiliares, ati-

vidades de coordenação, atividades de supervisão etc. O problema consiste em agrupar essas

atividades em funções individuais, agrupar essas funçees em unidades administrativas, agru-

par essas unidades em unidades maiores e, afinal, estabelecer departamentos de cúpula pro-

vendo todos esses agrupamentos, de modo a minimizarem o custo total das atividades desem-

penhadas. No processo de organização de cada departamento é considerado um conjunto

definido de tarefas a serem distribuídas entre os empregados encarregados da sua execução.

Em outro livro", Simon critica o princípio que diz que "a eficiência aumenta quando

as pessoas, em uma organização, são agrupadas por propósito, processo, clientela ou área

geográjica", pois alega que a distinção entre propósito e processo não existe realmente em

escala substancial, pois os propósitos formam entre si uma hierarquia, de tal modo que cada

um contribui para um objetivo mais amplo e mais próximo do fim: qualquer propósito tem

natureza processual dentro da hierarquia. Quanto à departamentaliza ão por clientela ou

por área geográfica, elas tanto podem estar contidas como poderão conter subáreas dividi-

das por propósitos e por processos. Para Simon, o princípio não ajuda em nada os execu-

tivos a decidirem como suas áreas operativas deveriam ser estruturadas. Para exemplificar a

inoperância do princípio; cita o problema de se escolher em que departamento deveria ficar a

seção de treinamento de operários: com o departamento de Produção ou com o de Relações

Industriais. Na primeira hipótese (o de Produção), seus funcionários iriam estar familiariza-

dos com as técnicas de fabricação, porém não teriam os conhecimentos didáticos modernos

para treinar os operários. Na segunda hipótese (o de Relações Industriais), os métodos mais

adequados para lidar com pessoas e ensiná-las seriam conhecidos, porém as técnicas de

fabricação teriam de ser absorvidas pelo instrutor. Posta a questão desta maneira, não há

nenhum indício de que a primeira ou a segunda posição sejam as melhores.

A conclusão de Simon sobre a Teoria Clássica é de que "dos escombros que restaram

pode-se aproveitar quase tudo: as dificuldades surgem do fato de se querer tratar como prin-

cipios de Administra ão algumas afirmações que são apenas

critérios para descrever situa-

ções administrativas"'s. Baseado nestas críticas, Simon propõe o caminho para sua teoria, a

qual deve ocupar-se simultaneamente dos processos de decisão e dos processos de a ão. "A

maneira tradicional de conceber a Administração faz com que se dê maior destaque ao que é

realmente feito e muito pouca atenção à escolha que antecede qualquer ação, isto é, à deter-

minação do que se deva fazer. ' ' '9


SUMÁRIO
1. A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma

especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma espe-

cialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a

departamentalização).
Herbert A. Simon, Comporlamenlo Administrativo, ci!.. pp. 29 a 37

s Herbert A. Simon, Comportamento Administralivo. ci!., p. 31.

9 Herbert A. Simon, Comportamento Administralivo, cit., p. 31.
DECORRÉNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA : DEPARTAMENTALIZAÇÃO 239
2. A departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das ativi-

dades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, á departamentali-

zação pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localiza-

ção geográfica, por clientes, por fases do processo, por projetos ou por ajustamento fun-

cional .

3. Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que

irão influir nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a ado-

tar em cada organização.

PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1. Defina especialização vertical e horizontal nas organizações.

2: Defina departamentalização.

3. Quais os tipos de departamentalização?

4. Departamentalização por funções: características, vantagens, desvantagens e aplicações.

5. De,partamentalização por produtos ou serviços: características, vantagens, desvantagens

e aplicações .

6. Departamentalização por localização geográfica: características, vantagens, desvanta-

gens e aplicações.

7. Departamentalização por clientela: características, vantagens, desvantagens e aplicações.

8. Departamentalização por processo: características, vantagens, desvantagens e aplicações.

9. Departamentalização por projetos: características, vantagens, desvantagens e aplicações.

10. Departamentalização principal, intermediária e combinada: caracterize cada uma delas.

11. Explique os princípios utilizados para a departamentalização.

CASO EMPRESA JOLY MÓVEIS S.A:


A Joly Móveis S.A. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e para resi-

dências. O capital social da Joly é de Cr 8.000.000,00 e suas vendas atingiram aproximada-

mente Cr 2.500.000,00 mensais, no decorrer do ano dé 1978.

Sua Diretoria é composta de treze acionistas, sendo que somente trés deles exercem

funções administrativas dentro da organização. A empresa conta atualmente com 160 fun-

cionários, tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmerzte) em virtude do

planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais, que se espe-

rava fazer grande sucesso no mercado.

A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores:
1. O Diretor Superintendente, por ser o acionista majoritário, somente faz dentro da empresa aquilo de que

gosta, desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que, a ém

de empregado da empresa, é também seu amigo particular.
240 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
2. O I7iretor Comercial cobre em parte as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funçees por

achar que ninguEm faz tão bem como ele as atribuiçees inerentes à área comercial da empresa. Por esse

motivo, sai todos os dias da empresa ao redor das 21 horas e E o primeiro a chegar no dia seguinte pela

manhã. Seu estado psicológico normal E de profundo rancor e impaci8ncia com relação ao mundo que o

rodeia.

3. O Diretor Industrial E engenheiro civil, tendo antes participado de uma empresa especializada em estru-



turas de concreto durante doze anos. Não leva muito a sErio os problemas com os quais se defronta, por

achá-los relativamente simples.


Na Joly, o Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado, o qual

se aposentará dentro de dois anos, e por este motivo nâo se empenha muito para com a pro-

dução da empresa.

Há aproximadamente um ano, uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para

fabricação exclusiva de móveis estofados para residências em troca de uma comissão de 1 %

sobre as vendas dos conjuntos, tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maqui-

naria e aumento da planta industrial, que de 2.000 mz passaria para 9.000 m2, prevendo-se a

compra de um terreno situado atrás da firma. Seriam contratados mais 80 funcionários,

sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha.

Após rápidos estudos, o Diretor Superintendente decidiu aceitar de imediato o contra-

to oferecido, assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se ao gosto

dos consumidores bcasileiros. Com tal argumento, o Diretor Superintendente convericeu

praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de

fornecimento de tecnologia alemã.

Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos, com garantia hipotecária,

constcuiu-se a nov a fábrica, dentro dos padrões da mais moderna técnica alemã; admitiram-

se novos-funcionários e iniciou-se a produção em grande escala da nova linha de produtos.

Paralelamente à produção desses novos produtos, que eram elaborados em série e em

volume industrial, havia também a produção dos móveis que a firma já vinha produzindo há

muito tempo e que, apesar de serem produzidos quase artesanalmente, satisfaziam plena-

mente ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa, proporcionando uma

rentabilidade adequada ao esquema industrial então montado para isto.

Ao término do primeiro ano de atividades, constatou-se que os prejuízos foram enor-

mes e os representantes de venda5 - havia um para cada capital brasileira - fizeram uma

visita à fábrica em comissão para expor os seguintes problemas:
1. A nova série de móveis tinha uma linha m ito austera, própria ao gosto dos europeus, visto que no Brasil,

pelo seu clima tropical, os consumidores preferiam linhas mais descontrafdas.

2. As cores dos móveis também foram alvo de severas eríticas:

3. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados.


Nessa reunião, surgiram vários problemas relacionados com as dificuldades de vendas

dos novos produtos. Discutiu-se que até a linha convencional que proporcionava boa mar-

gem de lucro para a companhia fora sacrificada, pois muitas despesas foram transferidas

totalmente para ela, na tentativa de minimizar o preço de venda dos novos produtos.

No decorrer da reunião, o Diretor Superintendente percebeu que, durante 30 anos,

havia planejado as formas, o estilo, as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre

conseguira vender toda a produção da fábrica. Onde estaria o erro?
E ;

CAPÍTULO 10

ADMINISTRA ÃO POR OBJETIVOS (APO)

Objeti os Deste Capítulo


Mostrar as origens que proporcionaram o aparecimento da APO.

Defìnir as caracteristicas principais da APO.

Definir os critérios para afrxação de objetivos e quais as rélações entre a Administra-

ção e os objetivos fixados.

Mostrar a ênfase colocada nos objetivos e resultados (fins) e conseqiientemente a

busca da efcácia (otimização de resultados):

Caracterizar o Planejamento Estratégico e o Planejamento Tútico.

Caracteriza o ciclo da APO segundo vários autores mais representativos.

Caracterizar o desenvolvimento de executivos segundo a APO.

Proporcionar uma apreciação crftica a respeito da APO.


A Teoria Neoclússica deslocou progressivamente a atenção antes colocáda nas chamadas

"atividades-meio" para os objetivos oú finalidades da organização. O enfoque baseado no

"processo" e a preocupação maior com as atividades (meios) passou a ser substituído por

um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fns): A preocupação de "como" admi-

nistrar passou à preocupação de "por que" ou "para que" administrar. A ênfase em fazer

corretamente o trabalho (the best way d Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase

em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. O

trabalho passou de um fim em si mesmo, para ser um meio de

obter resultados. Essa profun-

da reformulação representa uma outra espécie de revolução copernicana dentro da Adminis-



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