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tração: uma nova mudança no panorama gravitacional do universo administrativo. lsto

"porque" as pessoas e a organização provavelmente estão mais preocupadas em trabalhar

do que em produzir resultados. -


242 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por resultados constitui um modelo

administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e

democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker

publicou um livro', no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos,

sendo considerado o criador da APO.
A APO surgiu na década de 50, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo press8es acen-

tuadas. Desde a intervenç o keynesiana durante a depressão que se seguiu á crise de 29, o capitalismo sofreu

sucessivamente maiores intervenç8es e controles governamentais, pois passou-se a acreditar que as decis8es

nacionais nio pódiam depender do acaso da ação dos empresários. O empresário na década de 50 estava mais

eonsciente da queda de suas margens de lucros e da necessidade de reduzir despesas, e se concentrava mais

nos resultados do que em esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econ8mica da época gerou dentro das

empresas uma ` Ádministraçãoporpressdo", e a pressão exercida sobre os gerentes não conduziu a melhores

resultados. Isto porque os dirigentes das empresas interpretavam a apatia dos gerentes em produzir os resul-

tados esperados como rebeldia. Em resposta, as empresas endureciam seus controles, e com isso apertava-se

.o círculo vicioso: maior controle, maior resistência; maior resistência, maior controle. Foi então que se

buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participação, descentralizar decis8es, permitir

autocontrole e auto-avaliaç o, proporcionando maior liberdade ou maior relaxamento dos controles2 e 3,

A AdministraçDo por objetivos surgiu como mEtodo de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e

organizaç8es em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e de

controle. Como critério financeiro foi válido mas, na abordagem global da empresa resultou em uma defor-

mação profissional, pois os critérios de lucro ou de custo não são suficientes para explicar a organização

social e humana. A resposta produzida nos níveis médios e inferiores da organização a esse critério foi de des-

contentamento e apatia, provocando atrito entre funcionários de nível médio e inferior e a alta direção.

Foi então que começaram a surgir as idéias de descentralização e de Administração por resultados. A única

forma que a direção encontrou para reverter o processo acima descrito foi a descentralização das decis8es e a

fixação de objetivos para cada área-chave: cada qual escolheria "como" atingir os resultados. Aboliram-se

os órggos de stajj, ficando a cargo de cada divisão a

criação dos "serviços que necessitasse para atingir seus

objetivos", o que fortaleceu a posição de autoridade de cada chefe operativo.


CARACTERÍSTICAS DA APO


A APO é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administra-

tivo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes

definir em que negócio está atuando e aoIide pretende chegar. InicIalmente se estabelecem os

objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo

(que podem ser qiiinqilenais ou decenais), e os objetivos de cada gerente ou departamento

são feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os

gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, defi-

nem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses

Peter F. Drucker, The Practice ojManagement, New York, Harper 8t Row,1954. Traduzido para o portu-

guês: Prátlca de AdministrQçdo de Empresas, Rio de Janeiro Ed. Fundo de Cultura,1%2.

z George Odiorne, Manogement by Objectives, New York, Pitman 1965.

3 Edgard Schleh, Monagement by Results, New York, McGraw-Hill,1%2.


ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 243
objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que

eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos

objelivosprincipais da organização. Assim, "o desempenho esperado de um gerentè deve ser

o reflexo do que se espera quanto à realização dos objetivos da empresa; seus resultados

devem ser medidos pela contribuição que dêem para o êxito do negócio. O administrador

tem de saber e entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho e

o seu superior deve sa er que contribuição pode exigir e esperar dele e deve julgá-lo de con-

formidade com a mesma"".

Na realidade, a "APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia

de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de coa-

tribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de adminis-

tração de empresas"'. "Na APO, os gerentes superiores e subordinados de uma organização

em conjunto definem suas metas comuns e especificam as áreas principais de responsabili-

dade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um, e utiliza essas medi-

das como guias para a melhor operação do setor e verificação da contrìbuição de cada um de

seus membros"6. Assim, a APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto

entre administrador e seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição

em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os

quais os gerentes serão avaliados. Analisado o resultado final, o desempenho do gerente

pode ser avaliado objetivamente e os resultados atingidos são comparados com os resultados

esperados.

Em suma, a APO apresenta as seguintes caracteristicas principais:


1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação dos objetivos departamentais.

4. Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Panicipação atuante da chefia.

7: Apoio intenso do staffdurante os primeiros períodos.
Vejamos cada uma dessas caracterfsticas da APO

separadamente

l. Estabelecimento Conjunto de Objetivos

entre o Executivo e o seu Superior


A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: tanto o

executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de

objettvos. Essa participação, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. Na

maior parte dos casos, o superior faz o trabalho preliminar, enqoanto em outros os consul-

tores externos fazem quase tudo. A participação do executivo pode variar, indo desde sua

:s

4 Peter F. Drucker, The Prnctice ofManogement, cit.



5 John W. Humble, Improving Business Results, London, McGraw-Hill,1969.

6 George Odiorne, Monagement by Objectives, cit.


INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido, até a possibilidade de o execu-

tivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvi-

mento do plano.


2. Estabelecimento de Objetivos para cada

Departamento ou Posição
Basicamente, a APO está fundamentada no estabeleclmento de objetivos por posições de

gerêncla. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados "objetivos" "metas", "alvos"

ou `Jlnolidades", porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente

em determinado cargo deverá alcançar. Freqiientemente, os sistemas de APO definem obje-

tivos quant ficados (numéricos) e com tempos predeterminados. Alguns definem objetivos

subjetivos para cargos de stajj. A maioria dos sistemas admite quatro a oito objetivos para

cada posição específica, podendo existir até dez objetivos, em muitos casos.

Situa o Hieto de d mpenho Situa ão

atual desej8vel
3. Interligação de Objetivos Departamentais
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes

envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios

básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com obje-

tivos de produçdo, por exemplo, ou oójetivos de um nível com os objetivos dos níveis supe-

riores e inferiores.

4. Elaboração de Planos Táticos e de Planos Operacionais,

com Ênfase na Mensuração e no Controle
A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e

o seu superior (ou somente o

executivo, que posteriormente obtém a aprovação do seu superior) elaboram os Planos Táti-

cos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os Planos Táticos constituirão os

meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na seqiiência, os Planos Táti-

cos serão desdobrados e melhor detalhados em Planos Operacionais, como veremos adiante.

Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle.

Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados pla-


ADMINiSTRAÇt'\O FOR OBJETIVOS (AFO) 245
ncjados. Se um objrtivo não pode ser mé do, scus rcsultados n o podem ser conhecidos, e

se um objetivo não pode ser controlado, o ato de atingi-lo não pode ser avaliado. cxata-

mente a mensura o e o controle que causam as maiores dificuldadcs de implantaç o da

ÃPO; pois se não pnder ser medido o resultado, E mclhor esquecer o assunto.


5. Co tínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos


Praticamcntc, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão

regular do progr sso efetuado, através dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem

alcançados,p rmitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos fxados

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O CICLO CONTfNUO DA APO

246 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
para o período seguinte. Geralmente há um ciclo típico da APO que envolve as seguinte5

etapas :
a) a partir dos objetivos globais da empresa e do Plonejamenlo Estratégico, estabelecem-se os objetivos

departamentais para o primeiro ano, numa reunião entre o executivo (gerente do departamento) e o seu

superior;

b) o executivo (ou em outra reunião com o seu superior) elabora o seu Plano Tótico que Ihe permita alcançar

os objetivos departamentais fixados;

c) o executivo elabora juntamente com os seus subordinados os Planos Operacionais necessários à imple-

mentação do Plano Tático do departamento;

d) os resultados da execução dos planos sào continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados;

e) em função dos resultados obtidos procede-se à revisào ou reajustes dos planos ou a alteraçdes nos objeti-

vos estabelecidos;

f) no ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, numa reuniào entre o

executivo e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano;

g) repete-se a seqÚência do ciclo anterior.

6. Participação Atuante da Chefia
Há grande participa ão do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o

superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, "vende-

os", mensura-os e avalia o progresso. Esse processo freqiientemente usado é muito mais

"controle por objetivos" do que "Administra ão por Objetivos".


7. Apoio Intenso do Staff' ' , Durante os Primeiros Períodos


A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e prepa-

rado. A abordagem do tipo "faça-o você mesmo", não é aconselhável em APO, pois ela

exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.

FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

A "Administração por Objetivos é um modelo de administração através do qual todas as

gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada

período ou exercício fiscal, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em

consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, através da Direto-

ria". Um "objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num perío-

do determinado. O objelivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível. Objetivo é

uma declaração escrita, um enunciado, uma frase; é um conjunto de números. O quanto

possível, números. A quase totalidade dos objetivos é quantifieada. São números que orien-


ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
tam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, difícil, importante e comp

tível com os demais resultados"'.

Nafixação dos objetivos, devem-se considerar os seguintes aspectos:
a) A express o "objetivo da empresa" é realmente imprópria. A empresa é algo inanimado e, em conse-

qÚência, nào tem objetivos, metas ou planos. Os objetivos de uma empresa representam em verdade os

propósitos dos indivíduos que nela exercem o poder de lidérança.

b) Os objetivos são fundamentalmente necessidades a satisfazer. Os objelivos da empresa podem representar

exclusivamente as necessidades vistas pela liderança, ou podem ter bases mais amplas representando os

interesses dos acionistas, da equipe administrativa, dos funcionários, dos clientes, ou do público em geral.

c) Os subordìnados e demais funcionários têm uma série bem grande de necessidades pessoais. Estas neces-

sidades, por sua vez, desdobram-se em objetivos e metas pessoais, que podem ser declaradós ou ocultos.

d) Os objetivos e as metas pessoais não sào sempre idênticos aos objetivos e metas da empresa. Entretanto,

não devem estar em conflito: o desafio da gerência moderna é conseguir torná-los compatíveis.


Estas considerações devem ser sempre lembradas para acompanhar a análise dos obje-

tivos. A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:


a) os objetivos proporcionam à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum;

b) provocam o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências egocêntricas de grupos

existentes na organização;

c) servem de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos à

omissão;

d) tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização deve dirigir o seu destino, ao

invés de submeter-se a fatalidades ou ao acaso;

e) muitas vezes os recursos são escassos ou mal colocados. Os objetivos ajudam a orientar e a prever a sua

distribuição criteriosa.
A Administração por Objetivos implica uma técnica sistemática de gerência. Forte

ênfase é colocada no planejamento e no controle. Há características estruturais e comporta-

mentais nesta sistemática de fixação de objetivos.

As caracteristicas estruturais são:


- Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo. Os de

longo prazo são em geral estabelecidos pelos

dirigentes da cúpula.

- Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou atividades.

- Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos sucessivos níveis e áreas da organi-

zaçào.
As caracteristicas comportamentais s o:


- Dá-se ênfase no compromisso próprio dos subordinados em relaC o às metas, isto é; os subordinados

preparam suas próprias metas e passam a ser responsáveis por elas.

- Dá-se ênfase à auto-análise do desempenho e ao conseq ente autocontrole, em relação aos resultados

obtidos à frente das metas predeterminadas.

- Os desvios de resultados em relação às metas provocam autocorreçào no desempenho é, se necessário,

orientação específica do superior.

João Bosco Lodi, Administraç8o por Objetivos. Uma Crltica, São Paulo, Li raria Pioneira Editora,1972,

p. 33
248 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Administração por Objetivos:

é uma técnica participativa de planejamento e avaliação;

através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos priori-

tários e


estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período

de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuiçdes

(metas);

e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções

necessárias .
UMA CONCEITUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

l. Critérios de Escolha dos Objetivos


Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e

a sua contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critérioss:


a) procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;

b) o objetivo deve ser específico quanto aos dados concretos: o que, quanto, quando. Os resultados espera-

dos devem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros;

c) focalizar objetivos no trabalho e nào no homem;

d) detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;

e) usar linguagem compreensível para os gerentes;

f) manter-se dentro dos princípios de Administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se

dispersar em atividades secundárias;

g) o objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos

métodos. Indicar o quanto, mas nào o como;

h) o objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impos-

sível;


i) o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa;

j) o objetivo deve ter alguma ligação remota com o plano de lucros da empresa, que é geralmente o objetivo

último.
Cada área de atividade da empresa presenta uma tendêncià muito forte a maximizar

os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforço de uma área geralmente anula o

de outra, estabelecendo na empresa um esforço de

subobjetivação. Cada subobjetivo maxi-

mizado leva a empresa a se transformar num sistema centrífugo de esforços: os esforços mais

se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ansoff salienta que o ideal seria

o efeito não simplesmente da soma dos esfocços, mas da sua multiplicação: o sinergismo9.

O sinergismo significa o efeito multiplicador da combinação dos recursos, pois os recucsos

utilizados conjugadamente produzem um efeito maior do que simplesmente a sua soma. Daí

a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por divisões, por


s João Bosco Lodi, Administração por Objetivos. cit., 1970, pp. 99 a 102.

9 H. Igor Ansoff, Corporute Strategy, New York, McGraw-Hill,1%5, pp. 75 a 103.


ADMINISTRAÇÃO FOR OBJETIVOS (APO) 249
departamentos etc. convergindo os objetivar em uma direção única. É o que salienta Lodi:

"Quando os resultados colidem entre si (porque o lucro colide com a produtividade, a inova-

ção colide com o aspecto operacional atual e assim por diante) nenhum objetivo trabalha

junto com outro. O trabalho da administração, pois, é o de compatibilizar objetivos confli-

tantes. Toda empresa, no fundo, é um conjunto de conflitos que vão existindo num equilí-

brio instável. Focalizando-se uma coisa, tira-se de outra"'o.


2. Hierarq ia de Objetivos


Como as organizações sempre perseguem mais de um objetivo, surge o problema de qual ou

quais são os objetivos mais importantes e prioritários. Os objetivos precisam ser escalonados

em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de

objetivos, em função de sua contribuição relativa à organização como um todo. Cada orga-

nização tem, implícita ou explicitamente, a st a hierarquia de objetivos.

Os objetivos mais comuns às empresas privadas, por exemplo, costumam ser os seguin-

II C Ii.

Le S
a) posição competitiva no mercado;

b) inovac o e criatividade nos produtos;

c) produtividade e índices de efici ncia;

d) aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;

e) taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro);

f) qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos;

g) responsabilidade pública e social da empresa.


A hierarquia de objetivos de uma organização pode sofrer inúmeras mudanças, seja na

colocação relativa dos objetivos, seja na substituição de certos objetivos por outros objetivos

difeIentes. Alguns objetivos podem dificultar o alcance de outros, enquanto alguns objetivos

podem facilitar outros, provocando o efeito sinérgico. Para que a hierarquia de objetivos

possa ser eficientemente alcançada, tornam-se necessários os seguintes cuidados":
a) os objetivos ngo precisam inicialmente traduzir as grandes aspirações fundamentais da empresa, porém

todos os objetivos incluídos na hierarquia devem ser

compatíveis com tais aspiraçdes;

b) devem fazer com que todos os órgãos e eomponentes da empresa contribuam com na parcela do esforço

geral;

c) devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execuC o, assim como a relativa efi-



ciência e o custo de cada uma delas;

d) devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva

função e suas relaç8es com os objetivos fundamentais da empresa;

e) devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, não apenas para serem atualizados de acordo

com a mudança das condiç8es do mercado, mas, também, devido aos benefícios que podem ser obtidos

com a revisão atenta dos fins visados pela organização.


o João Bosco Lodi, Administioç'Bo por Objetivos. Uma Crftica, cit., pp. 32 e 33.

Peter F. Drucker, The Pracrice ofManagement, cit.

2 João Bosco Lodi, Administruç8o por Objetivos, cit., pp. 93 e 94.

3 Charles H. Granger, "The Hierarchy of Objectives", Haward Business Review, maio/jun. 1964.


250 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
' PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

E PLANEJAMENTO TÁTICO


Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa a

serem alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia

empresarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos e quais as táticas que

melhor implementem a estratégia adotada.


l. Conceito de Estratégia e de Tática


O antigo conceito militar define estratégia como a aplicaçâo de forças em larga escala contra

algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como "a mobilização



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