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de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo.

Tática é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. No

plano militar, uma mobilização de tropa é uma tática dentro de uma estralégia mais ampla;

no plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos é um plano tático

dentro de uma eslratégia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias;

cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas. O planejamento para

cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano

compreendido nesse período"".

A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos: em primeiro

lugar, a estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar oójetivos

organizacionais globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamen-

tos ou unidades, isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estraté-

gia é composta de muitas táticas simultâneas e integradas entre si. Em segundo lugar, a estra-

tégia se refere a objetivos situados a longo prazo, enquanto a tática se refere a objetivos

situados a médio e curto prazo. Para a implementação da estratégia, tornam-se necessárias

muitas táticas que se sucedem ordenadamente no tempo. Em terceiro lugar, a estratégia é

definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade da gerência de cada

departamento ou unidade da empresa.


Estratégia

Tática


Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da

organização

É um meio para alcançar objetivos organizacionais É um meio para alcançar objetivos departamentais

É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo

É decidida pela alta administraçào da organização É da responsabilidade de cada gerente de departa-

mento ou unidade da organização


COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA
4 Joào Bosco Lodi, Adminútraçdo por Objetivos. Uma Crltica, cit., p.112.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 251
Lodi esclarece alguns mal-entendidos a respeito de estratégia'5:

a) quando se constrói uma estratégia, não se pretende tomar hoje decis8es sobre o futuro, mas tomar hoje

decis8es tendo em mente o futuro;

b) a estratégia não deve ser confundida com um de seus planos táticos: estratégia não é só inovação, ou só

diversificação ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que se

pretende atingir;

c) a estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e reajustada constante-

mente em funçào das mudanças;

d) estratégia não dá a certeza, mas apenas probabilidade com relação ao futuro.
Ansoff propõe certas categorias de estratégias, assegurando que cada empresa se

enquadra em uma delas quando se dirige a determinados objetivos a longo prazo'6. Sua tipo-

logia de estratégias é a seguinte:
a) máximo rendimento atual: é uma estratégia que tende a extrair o máximo de seu ativo e a elevar ao máxi-

mo a liquidez de caixa, visando unicamente sobreviver para produzir rendimentos'

b) ganhos de capital' é uma estratégia que tende a obter lucratividade a curto prazo, desprezando os obje-

tivos a longo prazo, a fim de criar uma imagem pública de empresa em rápido crescimento. É típica de

empresas que pretendem atrair capital ou atenção, mas que andam na corda bamba em qualquer crise que

sobrevenha;

c) liquidez de patrimônio: é uma estratégia que busca atrair compradores, procurando demonstrar elevada

tlexibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. É típica de empresas que pretendem abrir

seu capital ou que pretendem fundir-se com outros grupos empresariais;

d) responsobilidade social: é uma estratégia que demonstra um certo interesse em quest8es civis ou nacio-

nais, com as quais o seu interesse está identificado. É o caso de empresas fabricantes de papel ao fazerem

campanhas de proteção às reservas 0orestais, protegendo seus interesses a longo prazo.

e) j lantropia: é uma estratégia pela qual a empresa envida recursos a objetivos não-econômicos ou institui-

ç8es não-lucrativas (como fundaç8es científicas ou humanitárias).

f) atitudepara com os riscos: é uma estratégia voltada para a redúção dos riscos do negócio, mesmo que isto

reduza também o volume dos lucros. É o caso de uma administração velha que pretende perpetuar-se no

poder.
Essa tipologia de estratégias de Ansoff não esgota o assunto, podendo ocorrer outras

categorias de estratégias, assim como combinações das mais variadas entre as estratégias

acima enumeradas.

Tanto a estratégia empresarial como as táticas dela decorrente exigem planejamento. E

o planejamento é a base da APO. Aliás, a APO se fundamenta no planejamento estratégico

da empresa e nos planos táticos dos diversos departamentos ou unidades da empresa.


2. Planejamento Estratégico


O Planejamento Estratégico se refere à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma

determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento

global e a longo prazo.
5 Joào Bosco Lodi, Administraçdo por Objetivos. Uma Critica, cit., pp. 1 I2 a 1 I4.

6 H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, cit.


252 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A elaMoração do Planejamento Estratégico exige quatro fases bem definidas:

a) Formulação dos Objetivos Organizacionais a Serem Alcançados


Nesta primeira fase, a empresa escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a longo

prazo e define a ordem de importância e de prioridade de cada um em uma hierarquia de

objetivos.

b) Análise Interna das For as e Limitações da Empresa


Trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma análise das condições internas para

permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a empresa pos-

sui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da empresa que facilitam o alcance

dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças

restritivas que dificultam ou impedem o alcance daqueles objetivos.

Essa análise interna geralmente envolve:


análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos,

tecnologia etc.) de que a empresa disp8e ou pode dispor, para as suas operaçòes atuais ou futuras;

análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, a divisão de trabalho

entre os departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos

departamentais;

avaliação do desempenho da empresa, em termos de resultados de lucratividade, produçào, produtividade,

inovaçào, crescimento e desenvolvimento dos negócios etc., no momento em relaC o aos anos anteriores.

c) Análise Externa do Meio Ambiente


Trata-se de uma análise do ambiente externo, ou seja, das condições externas que rodeiam a

empresa e que lhe-impõem desafios e oportunidades. Essa análise externa geralmente envolve:


mercados abrangidos pela empresa, suas caracteristicas atuais e tendências futuras, oportunidades e

perspectivas;

concorrência ou competiçdo, isto é, empres s que atuam no mesmo mercaào, disputando os mesmos clien-

tes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos;

jatores externos como a conjuntura econômiea, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afe-

tam toda a sociedade e todas as empresas nela situadas.

d) Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do Planejamento Estratégico procura-se formular as várias alternativas

possívéis de estratégias ou de meios que a empresa pode adotar para melhor alcançar os obje-

tivos vrganizacionais pretendidos, tendo em vista as suas condições internas e as condições

externas existentes ao seu redor. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação

futura que a empresa pode adotar para atingir seus objetivos globais.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (AFO)
De um modo genérico, o Planejamento Estratégico de uma empresa se refere ao pro-

duto (os bens que a empresa produz ou os serviços que presta) ou ao mercadò (onde a empre-

sa coloca seus produtos ou bens ou onde ela presta seus serviços). Dal a matriz produto/

mercado com as várias alternativas estratégicas:

A MATRIZ PRODUTO/MERCADO E SUAS ,ALTERNATIVAS

Se o principal objetivo organizacional, por exemplo, é o lucro, parece intuitivo que

existe uma infinidade de cursos de ação futura que a empresa pode adotar para alcançar esse

objetivo. Cada um desses possíveis cursos de ação futura deve ser analisado, avaliado e com-

parado com os demais em termos de custos, investimentos necessários, riscos envolvidos,

disponibilidades existentes, possíveis resultados decorrentes e interesses envolvidos.


I 1. MERCADOS

A. Fator xtarno::

1. EoonBmicos

I 2. Sociolbçioo:

I 3. T cnolbgico:

i. Polttioo:

I B. Matriz produtò/nerr. O:

Produto atwl: Now oroduto:

Mtrc,do

I atwl


novo .illk

I 2. CONCORRENCIA

A. P ra oon:umidorn:

I 1. Q ,p,n ,o m nrrado: ~I.cionrdo:

I 2. Outn: rrrrrrriru d

g. P n ncurt :

I 1. Finrno:iro:

I 2. P i: d xprctrtin:

I ~.Outro: d oninrt

DESENVOLVIMENTO DO PLANO

ESTRATÉGICO

Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business Resuits, London, McGraw-Hill Book Co.. 1969.


254 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Com todos esses elementos - objetivos organizacionais, análise das condições inter-

nas, análise das condições externas e alternativas estratégicas, a empresa tem condições para

preparar seu Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico deve especificar, em

linhas gerais, onde a empresa pretende chegar no futuro e como se propõe a fazê-lo a partir

do presente.

O Planejamento Estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da empresa. As

principais decisões inc1uídas em um Planejamento Estratégico são as seguintes:
objetivos orgonizocionais globais que a empresa pretende atingir a longo prazo e seu desdobramento em

objetivos departamentais detalhados para cada um de seus departamentos ou unidades;

as atividades esco/hidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a empresa pretende produzir;

o mercado visado pela empresa, ou seja, os consumidores ou clientes que a empresa pretende abranger

com seus produtos;

os /ucros esperados para cada uma de suas atividades;

alternativas estratégicas quanto às suas atividodes (manter o produto atual; desenvolver o produto atual,

introduzir novos produtos);

alternativas estratégicas quanto ao mercado (manter o mercado atual, maior penetração no mercado atual,

desenvolver novos mercados);

interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos últimos

consumidores ou clientes;

novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos,

tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão);

etc.

3. Desenvolvimento dos Planos Táticos


A partir do Planejamento Estratégico, a empresa pode partir para o Planejamento Tático.

Melhor dizendo, o Planejamento Estratégico passa a ser desdobrado em vários Planejamen-

tos Táticos, ou Planos Táticos, simplesmente. Os Planos Táticos precisam ser adequada-

mente integrados e coordenados para não prejudicar o Planejamento Estratégico.

Humble" salienta que, geralmente, os principais Planos Táticos se referem a quatro

áreas de atuação: ,


a) P/anejamento organizacional a respeito da estrutura da organizaçào mais adequada ao alcance dos obje-

tivos globais e estratégicos da empresa, sua possíveis alteraç8es e suas te dências para o futuro.

b) P/anejamento do desenvolvimento produlo/mercado, indicando as opç8es, da empresa em relaçào à

matriz produto/mercado e aos seus desdobramentos possíveis em termos de alternativas estratégicas

quanto às suas atividades (produto) e quanto ào seu mercado, a possível integraçào vertical ou horizontal

daí decorrente.

c) P/anejamento do desenvolvimento de recursos para as operaç8es da empresa, envolvendo recursos físicos

e materiais (máquinas, equipamentos, matérias-primas), recursos tecnológicos (métodos e processos,

tecnologias), recursos financeiros (investimentos, financiamentos), recursos humanos (treinamento e

desenvolvimento de pessoal e de gerentes) etc.

d) Planejamento de operaçdes da empresa relacionadas com a produC o e com a comercializaC o. Enquanto

o planejamento da produC o se refere a como o produto será produzido (quantidades, matéria-prima

necessária, mào-de-obra envolvida, carga de máquinas, níveis de qualidade, estoque de matérias-primas e
John W. Humble, Improving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., I%4
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 255
de produtos ácabados etc.), o planejamento da comercializaçào se refere a como o produto será comer- "

cializado ou vendido (preCos, cotas por regides e pdr vendedor, previsão de vendas, programação de pro-

paganda e de promoçào etc.).
Planos Planos

táticos: operacionai::


Planos Objetivos

dep namentais

detalhado: de cada gerente

DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS
Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969

Para que cada um desses quatro planos táticos possa ser implementado e produzir efei-

tos, é preciso que cada um deles seja novamente desdobrado em outros planos operacionais

mais específicos. Enquanto o Planejamento Tático se refere ao médio prazo, um Plano Ope-

racional é mais detalhado e se refere ao curto prazo.

CICLO DA APO


A APO envolve um comportamento cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite

", correçdes e ajustamentos no ciclo seguinte, através da retroação proporcionada pela avalia-

ção dos resultados. Esse ciclo, como já vimos, costuma corresponder ao exercício fiscal da

empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle. Os principais auto-

res da APO apresentam modelos bastante variados, cujos ciclos apresentam conteúdos dife-

rentes. À guisa de mera amostragem, damos abaixo alguns modelos de ciclos de APO:


l. Modelo de Humble
John W. Humble define a APO como "um sistema dinâmico que procura integrar as neces-

sidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade


256 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Planos Planos

tgtiC08: operacionaie:

ESOUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS
Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO1

do gerente de contribuir e de desenvolver-se. É um estilo de gerêneia exigente e recompensa-

dor"'s. Humble salienta que o funcionamento de um programa de APO provê os seguintes

aspectos
. A rcvisão crítica dos planos estratégicos e táticos da companhia.

. Esclarccimcnto para cada gerente dos resultados-chavc e padrees de desempenho que ele precisa atingir.

Estcs cstão ligados aos objetivos dcpartamcntais e organizacionais, aumentando seu engajamento e sua

contribuiClo Para estes objetivos.

Criação dc um plano dc mclhoria da função quc pcrmita mcnsurar sua contribuição para o alcance dos

objctivos da companhia.

. Estabclecimentò dc condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias, como:


- uma cstrutura de organização que d2 ao gerente a máxima liberdade e flexibilidade de operação,

- um sistcma de informaçbcs para a ger2ncia com uma freqti8ncia e dinamismo que tornem mais eficaz o

autocontrolc e possibilitem dccis8es melhores e mais rápidas.
. Uso sistcmático da avaliaçgo de desempcnho para ajudar os gercntes a superarem seus pontos fracos,

aprovcitarem seus pontos fortcs c accitarcm rcsponsabilidade pelo autodesenvolvimento.

Aumento da motivação do gerente por maior responsabilidade, melhores planos de salário e planejamento

dc carrcira" 9.


Todos esses aspectos são interdependentes e a natureza dinâmica do sistema pode ser

demonstrada pelo seguinte ciclo:

Planos

estratégicos



da empresa

Planos


Análise e táticos

controle dos da empresa

rasultados

Resultado: que Planos de

dapertamento rada det na ' nto

apresenta


2. Modelo de Odiorne


George Odiorne propõe um modelom composto por um ciclo de sete etapas, a saber:
a) Estabelecimento dc medidas dc desempcnho da organização e delineamento dos objetivos organizacionais

a screm alcançados.

s John W. Humble, Improving Business Results rit.

9 John W. Humblc, Improving Management Perjormanre, London, British Institute of Management,1%7

m Gcorge Odiorne, Manogement by Objectives, rit., p. 7g.
258 Il TTRODUÇÃO À TEORIA GERAL IiA ADMINISTRAÇÃO
b) Revis o na estrutura da organização em funçào dos objetivos pretendidos.

c) A partir das duas etapas anteriores, cada superidr estabelece alvos e medidas de avaliaçào para seus subor-

dinados. Cada subordinado, por seu lado, prop8e alvos e medidas de avaliaçào para o seu próprio tra-

balho.


d) O superior e cada um de seus subordinados chegam a um acordo comum em relação aos alvos e medidas

de avaliaçào do trabalho do subordinado, levando-se em consideração os objetivos da organizaç o, bem

como as med.idas de desempenho da organizaçào.

e) Acompanhamento contínuo efetuado sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado à frente

dos prazos intermediários previamente estabelecidos na etapa 4. Consideram-se aqui novas entradas de

dados e situaçòes capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos inadequados.

f) AvaliaC o periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos estabe-

lecidos para ele. Trata-se aqui de uma avaliaçào do desempenho do subordinado, dos seus pontos fortes e

fracos, bem como da proposiCào de medidas para o seu desenvolvimento.

g) Avaliac o do desempenho da organizaCào como um todo. Essa avaliaC o do desempenho da organizaCào

(das suas divisdes, departamentos etc., do seu potencial humano e dos demais recursos à disposiCiìo) é o

elemento de retroaCào para o início do ciclo seguinte.

MODE O DE ODIORNE
fonte: George Odiorne, Management by Objectives, New York, Pitman Publishing Co., 1965, p. 78
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO1

DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS


A Administração por Objetivos geralmente está interligada a um Programa de Desenvolvi-

mento de Executivos.


Diz HumbleZ que o homem é a base da empresa e, no entanto, o que se faz é torná-lo elemento passivo apá-

tico, a enas atento ao relógio, desinteressado de atingir os alvos estabelecidos, rotineiro,inflexível, depen-

dente de seus superiores. "A Administraçõo por Objetivos tem um ponto de vista completamente diférente.

Suas técnicas baseiam-se na experiência prática de que o administrador responde com vitalidade aos objeti-

vos verdadeiramente desafiantes, se tiver colaborado na fixaC o desses objetivos e se trabalhar num clima

organizacional ùe estimule o autodesenvolvimento e o autocontrole e que facilite as comunicaCóes." Mais

adiante, acrescenta que "pode-se recear que a Administração por Objetivos venha a provocar antagonismos

entre os administradores: sua insistência quanto à mensurabilidade e resultados pode torná-los mais vulnerá-

j P j .

veis ao malo ro. O administrador, em geral, dese a rofundamente merecer uízo favorável uando subme-



tido a provas cujos critérios tenham sido por ele oportunamente influenciados

Um rave roblema das organizaçóes é o conflito entre as aspiraçóes e expectativas democráticas dos empre-

ad e a a participaCào muito limitada na tomada de decisóes. O problema está na grande dificuldade de

se integrarem objetivos pessoais e objetivos organizacionais.

A Adminlslra ão or Objetivos é "... um processo pelo qual os gerent sprinciPa e subordinados de uma

ç p de responsabilidade de

firma identificam em conjunto seus objetivos comuns, definem as áre s medidás como orientaC o para

cada indivíduo em termos dos resultados que dele se esperam, usando essa

operar a unidade e assessorar a contribuição de cada um de seus membros"23.
Os diversos sistemas de APO variam muito quanto à ênfase dada ao desempenho e à

recom ensa como salários, promoção e maiores responsabilidades. A maioria sugere que a

discus o sobre desempenho deve ser separada da revisão de salário. Alguns chegam a suge-

rir que o que acontece entre o superior e o subordinado em relação à obtenção de resultados

não deve ser considerado durante a revisão de salário. No fundo, a APO está estreitamente

li ada à motivação e ao desenvolvimento pessoal do ex an

Introduzida de maneira certa, a APO pode provoc de motivação, especialmente

se os ob etivos forem determinados em conjunto com os superiores e se o superior for consi-

derado mais como um orientador do que como um juiz, e se todos os que alcançaram um

bom desem enho forem recompensados. Alguns administradores de alto nível cometem

o erro de v p a APO principalmente como uma ferramenta de controle e avaliação. Certa-

mente, a APO pode conter ambos, mas essa não é a sua idéia principal.


Programa de Desenvolvimento de Executivos


Terminada a elaboração dos Planos Táticos, dentro da orientação traçada pelo Plano Estra-

tégico, a empresa já tem condições de estabelecer os planos para cada unidade da organiza-

ção (departamentos e seções) e, a partir daí, os objetivos que caberão a cada executivo.

z John W. Humble, Improving Manogement Performance, cit.

z2 John W. Humble, Improving Munagement Performance, cit.

23 John W. Humble, Improving Manogement Performance, cit.


260 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: dos Objetivos do

depenamentos gerente

8 iBÇÕBs

Pleno da Execução

Plano Planos tirma pare Planos da do plano

estratégico t tiCOs o ano

seguinte
Retroa ão
l;ontrole

execu
ASPECTOS DA APO OUE PROPORCIONAM O DESENVOLVIMENTO DOS EXECUTIVOS

Adaptado de: John W. Humble, lmproving Business Results, London, McGraw-Hill Book Co., 1969.
Paralelamente, aparece o problema de preparação adequada do executivo que o habi-

' lite a alcançar adequadamente os objetivos propostos. Surge então um dos aspectos mais

intéressantes da APO: o programa de desenvolvimento de executivos. Não adianta traçar

objetivos se o executivo nâo tem condições, pessoais e profissionais, de alcançá-los, colo-

=:; cando em risco todo o funcionamento do sistema.



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