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Lodiu expõe o problema das necessidades da empresa em paralelo com as necessidades

' do executivo e o plano de desenvolvimento de executivos capaz de propiciar uma solução

adequada (ver quadro da página seguinte).

A simples definição dos objetivos e dos resultados que cada executivo deve alcançar de

nada vale se não for feito paralelamente um programa de desenvolvimento dos executivos

que trate das qualificações necessárias dos executivos, seu recrutamento e seleção, a classifi-

cação e avaliação do cargo e estruturas de salário. Na avaliação dos resultados alcançados,

identifica-se também o desenvolvimento potencial de cada executivo, seu treinamento e aper-

feiçoamento, bem como seu esquema de recompensas salariais.

O programa de desenvolvimento de exe utivos

geralmente segue as seguintes fases:


a) análise dos resultados-chave do ciclo de ativida.des'

b) plano de ação em termos de prioridades preestabelecidas;

c) avaliação do desempenho dos executivos em função dos resultados alcançados;

d) elaboração do prbximo plano de ação cobrindo um novo ciclo de atividades;

e) treinamento individual e em grupo baseado na análise de necessidades do executivo e nos resultados ava-

liados.
Lodizs apresenta um modelo que pode ser sintetizado no gráFico da página seguinte:

z` João Bosco Lodi, Admtnistrução por Objetivos, cit.

zs Jogo Bosco Lodi, Administraçdo por Objetivos, cit., p. 87


ADMINISTRAÇÃO POR OBlETIVOS (APO)

FASES DO PROGRAMA

NECESSIDADES NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO

DA EMPRESA DO EXECUTIVO DE EXECUTIVOS

Fixar mctas para esclarecer os "Digam-me o que esperam de Plano de Objetivos Anúais

objetivos do negócio. mim." Plano de Objetivos Individuais

Conseguir a melhor utilizaC o dos "Dêem-me oportunidade de fazê- Planejamento da OrganizaC o

Recursos Humanos lo." Remoção de barreiras à efi-

ciência
Orientar os Recursos Humanos "Digam-me como vou indo." Avaliação de Desempenho

para atingir a efici8ncia.

Corrigir desvios no desempenho "Orientem-me quando eu pre- Treinamento e OrientaCBo

dos executivos.

Retribuir o valor da contribuição "Paguem-me de acordo com minha Classificação de Cargos Execu-

individual. contribuição." tivos

Sistema de Remuneração
Garantir o futuro do negbcio. "Favoreçam meu progresso." Plano de Sucessão

A INTER-RELAÇÃO DE NECESSIDADES

Fonte: Jogo Bosco Lodi, senvolvimento de Executivos. A Experiência Brasileira. S o Paulo, Livraria Pioneira

Editora,1%8, p. 7.

MODELO PARA DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

SEGUNDO LODI

Fonte: Joáo Bosco Lodi, Administreção por Objetivos. Uma Cririca, São Paulo. Livraria Pioneira Editora.

1972, p. 87.


262 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINlSTRAÇÃO
No fundo, a APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento da empresa

com os objetivos individuais dos executivos que estão incumbidos de sua execução. Mais

ainda, o desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em paralelo com o desenvolvimento

de seus gerentes e de todo o pessoal envolvido.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA APO
A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e

consciente para conhecer com razoável probabilidade o resultado futuro das décisões. Como

a APO envolve um processo polftico (definição política dos propósitos que animam a organi-

zação), um processo de planejamento (o planejamento organizacional, o planejamento

estratégico e o planejamento tático) e um processo de direção (envolvendo a supervisão mé-

dia e a execução), é muito comum que um ou mais desses três processos não funcione bem.

Aí começam a ocorrer problemas com a APO.

l. Os Dez Pecados Capitais da APO


Humble assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saberzb
a) náo obter a participação da alta gerência;

b) dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de resolver todos os problemas;

c) adotar a APO dentro de um programa acelerado;

d) fixar somente objetivos quantificáveis;

e) simplificar ao extremo todos os procedimentos;

f) aplicar a APO em áreas isoladas - nào fazer a companhia participar globalmente;

g) delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior;

h) concentrár em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;

i) inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá-lo andar sozinho: nunca verificar como está andando;

j) ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia.


2. Crítica de Levinson


Levinsonz' salienta que a APO deixa de levar em conta as raízes mais profundas, emocionais

e motivacionais de um gerente, pois ela pode colocar o gerente em uma posição parecida com

a de uma cobaia em laboratório, à frente de apenas duas alternativas: ou acerta o caminho

pelo labirinto e come ou então passa fome simplesmente.


zb John W. Humble, citado na Revista International Management, mar.1971, p. 7.

z Harry Levinson, "Administração pelos Objetivos de Quem?", Harvard Business Review, jul.1970. Arti-

go publicado em português pela Revista Expansdo, n" 14, pp. 53 a 62, jun. I972.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 263
Levinson acha bastante sensata a intençãó da APO em:
a) esclarecer as funçees de um cargo e medir o desempenho em relaCão às próprias metas do funcionário;

b) fazer com que ambos, superior e subordinado, examinem as mesmas questees ao avaliar o desempenho

do último;

c) tentar para que haja acordo mótuo quanto às obrigaçòes do subordinado.


Segundo Levinson, o processo "ideal" da APO deve desenvolver-se em cinco etapas, a

saber:
a) "discussão do funcionário com seu superior a respeito da descrição de funções feita pelo próprio subordi-

nado;

b) fixação de alvos de desempenho a curto prazo;



c) entrevistas com o superior para discussão do progresso alcançado até certo momento;

d) estabelecimento de pontos de verif,cação para aferir o progresso;

e) discussão entre o superior e o subordinado, ao fim de determinado prazo, para avaliar resultados dos

esforços desenvolvidos pelo subordinado.


O ideal é que esse processo seja acompanhado de contatos mais freqiientes, até mesmo

; diários, e esteja separado da análise salarial"2s.

Assim, os principais aspectos críticos da APO são:
a) A descriç o de funç8es é essencialmente estática: compbe-se de uma série de afirmaCdes e dificilmente

identifica os objetivos do trabalhó. Quando muito, caracteriza objetivos que representam uma pequena

fração do trabalho.

b) O preestabelecimento de metas e de tarefas permite pouca ênfase às partes que ficam a critério do funcio-

nário.

c) A descrição de funções se limita àquilo que o próprio funcionário executa em seu trabalho, não consi-



derando a interdependência com os outros cargos. Quanto mais a éficiência de um homem depende do

que fazem outras pessoas, menos ele pode ser responsabilizado pelos resultados de seus esforços.

d) A avaliação do desempenho visa a orientar o subordinado, e deveria considerar as condiçdes gerais em

que estão trabalhando o superior e o subordinado, bem como informar a respeito do ajustamento do

subordinado ao sistema.

e) A fixaçgo e evolução de objetivos é feita durante um período curto demais para qué haja interações ade-

quadas entre os diferentes nlveis da organização. Não há muita oportunidade para que colegas de traba-

Iho estabeleçam juntos ,seus objetivos: tanto a fixação dos objetivos como a avaliaç o do desempenho

contribuem muito pouco para a criação de um espírito de equipe e de um autocontrole mais eficiente.
Concluindo, Levinson afirma que "a Administração por Objetivms e os processos de

avaliação de desempenho, como são geralmente executados, são inerentemente autodestruti-

vos a longo prazo, por serem baseados em uma psicologia de recompensa e punição que

intensifica a pressão exercida sobre cada indivíduo, proporcianando-lhe ao mesmo tempo

uma escolha de objetivos muito limitada. Tais processos podem ser melhorados, examinan-

do-se as pressuposições psicológicas nas quais se baseiam, ampliando-os de forma a incluí-

rem avaliação coletiva e dando-se prioridade às metas pessoais dos funcionários. Essas práti-

cas exigem que haja na organização elevados padrões éticos e responsabilidade pessoal em

alto grau' '29.
2s Harry Levinson, "Administração pelos Objetivos...", Harvard Business Review, cit., p. 54.

29 Harry Levinson, "Administração pelos Objetivos...", Harvard Business Review, cit., p. 62.


264 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
3. Crítica de Lodi
Lodi refere-se aos riscos da APO e à vantagem ou ameaça dos objetivos'0: Embora a APO

seja um método provado capaz de obter resultados acima daqueles que em geral são alcança-

dos por empresas que não formulam suas próprias metas, nem procuram motivar seus geren-

tes e direiores, Lodi lembra que a APO. tende a exigir muito de cada um e que as pessoas

devem ser preparadas para receberem o método e para poderem aplicá-lo criteriosamente.

Do contrário, poderão advir diversos males, a saber:


a) Irritaçgo, hostilidade e perda do cliente, pois um gerente apressado e tenso transfere para o cliente a pres-

sgo que recebe da organização para produzir mais.

b) Crises pessoais - o gerente que ngo está no lugar certo e que ngo ajustou suas metas pessoais aos obje-

tivos da organizaçgo tem uma dupla batalha a travar: consigo mesmo e com os objetivos.

c) Oportunismo e desprezo pelos meios - o gerente pode ser levado a desprezar as atividades-meio e que Ihe

dgo apoio (contabilidade, pessoal, administraçgo etc.) para se concentrar exclusivamente nos seus obje-

tivos.

d) lndividualismo e falta de colaboraçgo - é o caso do salve-se quem puder, muito comum quando os obje-



tivos ngo foram aplicados com o devido equilíbrio3 .

e) Geralmente, a APO implica uma centralizaçào das metas e uma certa descentralizaCgo da execuçgo. Há o

perigo de tudo ser desfeito pelo temperamento irascível e voluntarioso de um presidente3z.

f) O contínuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo e desprezo aos meios de

trabalho. O planejamento do trabalho é uma das tarefas que mais sofrem com isso. A liderança baseada

em princípios também pode degenerar em pressgo para lucros.

g) A ênfase nos resultados a curto prazo leva os gerentes a pensarem que os resultados menos tangíveis e os

de longo prazo sào problemas da alta direçào e ngo seus.

h) Pode ocorrer falta de colaboraçgo entre departamentos. Cada executivo de alto nível, nessas unidades, é

levado a crer que o que interessa sgo os resultados de sua área e que ele nào é co-responsável pela colabo-

raçgo comum. Essa crença no trabalho isolado é prejudicial à organizaçgo moderna. pois a tarefa organi-

zacional é fruto de interdependência dos vários departamentos.

i) A APO pode levar o gerente a se concentrar exdusivamente nos resultados a curto prazo que provoquem

a sua promoCgo, deixando de lado os resultados de longo prazo pois estes trarào recompensas apenas ao

seu sucessor.
Lodi" lembra ainda que a formulação de uma estratégia esbarra num conflito entre os

objetivos a longo prazo e os objetivos a curto prazo. O planejamento a longo prazo apre-

senta diversas vantagens educativas para a gerência: permite compreensão mais clara dos

futuros impactos sobre as decisões atuais, maior consciência das mudanças econômicas e

sociais, antecipação das áreas que requerem mudanças futuras, áumento da velocidade das

informações relevantes para controle e tmplementação mais rápida das futuras decisôes.

Pocém, os gerentes tendem a desprezar os objetivos estratégicos em benefício de resultados

espetaculares a curto prazo, porque percebem que o sistema de compensação premia o

desempenho espetacular imediato, em detrimento de uma contribuição para os resultados

futuros do negócio.

30 Jogo Bosco Lodi, Administraçdo por Objetivos, cit., Cap. 2. Jogo Bosco Lodi, Administraçdo por Obje-

tivos. Uma Crltica. cit., Cap. 3.

3 Jogo Bosco Lodi, Administroçdo por Objetivos. Umo Crftica, cit., p. 95.

3z Jogo Bosco Lodi, Administraçdo por Objetivos, cit., p. 60.

33 Jogo Bosco Lodi, Administração por Objetivos, cit., p. 131.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
4. Outras Críticas
Existem inúmeras outras críticas à APO, a saber:
a) Os objetivos da empresa são definidos muito superficialmente e nào retletem. todos os interesses da com-

panhia.


b) Nào houve experiência adequada para a realizaC o do plano; o levantamento foi incompleto ou foi efe-

tuado fora de época.

c) Quando os resultados imediatos nào são acessíveis, as pessoas ficam impacientes para com todo o pro-

jeto.


d) As empresas geralmente falham em tomar providências pará revisar, atualizar periodicamente o plano em

vista de mudanças na companhia, flutuaçdes econômicas e mudanCas nas tendências sociais.

ALGUNS BENEFÍCIOS DA APO ALGUNS PROBLEMAS COM A APO
Aclaramento dos objetivos Coerçào sobre subordinados

Melhoria do planejamento : Aprovaçào de objetivos incompatíveis

PadrBes claros para controle Papelório em excesso

. Aumento da motivação FocalizaC o sobre resultados mais facilmente mensuráveis do

Avaliação mais objetiva que sobre resultados mais importantes

Melhoria do moral Perseguiçào rígida de objetivos que poderiam ser abando-

nados

Fonte' David R. Hampton, Contemporary Management, New York, McGraw-Hill Book Co., 1977, p. 137


Há que se considerar, entretanto, que todas as críticas aqui expostas s o decorrentes

dos abusos e da má interpretação da APO. Sua aplicação apressáda sem a devida preparação

das políticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos. Em boas mãos e, depen-

dendo do tipo de organização, a APO pode levar a empresa a uma eficácia sem precedentes.


SUMÁRIO
1. A APO surgiu a partir da década de 50 em função de exigências ambie tais e internas que

as organizaçdes passaram a sofrer.

2. Cada autor tende a desenvolver o seu modelo de APO. As características da APO, mal-

grado as diferenças de enfoque dos vários autores, podem ser definidas genericamente:

estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o executivo e o seu

superior, interligação de objetivos departamentais, elaboração de planos táticos e planos

operacionais, com ênfase na mensuração e no controle, sistema contínuo de avaliação,

revisão e reciclagem, participação atuante da chefia, apoio intenso do staffprincipalmente

durante os primeiros períodos.

3 . Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios parafixa ão de objetivos são funda-

mentais para o sucesso do sistema.
266 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDA6ENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS

DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS

ASPECTOS RELAÇÕES TEO Rt A

PRINCIPAIS TEORIA CLÁSSICA HUMANAS NEOCLÁSSICA
Abordagem da Organizaçào Formal Organizaçào tnformal OrganizaCào Formal e

Organizaçào Exclusivamente Exclusivamente Informal


Conceito de Estrutura Formal como Sistema Social como Sistema Social com

OrganizaC o conjunto de órgàos, conjunto de papéis objetivos a serem

cargos e tarefas sociais alcançados

racionalmente

Principais Taylor, Fayol, Gilbreth, Mayo, Follett, Drucker, Koontz,

Representantes Gantt, Gulick, Urwick, Roethlisberger, Dubin, Jucius, Newmann,

Mooney, Emerson. Cartwright, French, Odiorne, Humble,

Sheldon Zalesnick, Tannen- Gelinier, Schleh, Dale

baum, Lewin, Viteles,

Homans, Maier


Característica Básica Engenharia Humana/ Ciência Social Aplicada Técnica Social Básica ,

da Administraçào Engenharia de

Produ Cáo
Concepçào do Homem Homo Econolnicus Homem Social Homem Orgenizacional

e Administrãtico

Comportamento Ser isolado que reage Ser social que reage Ser racional e social

Organizacional do como indivíduo como membro de grupo voltado para o alcance

i Indivíduo (atomismo tayloriano) de objetivos individuais

e organizacionais


Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia Social
Tipos de Incentivos Incentivos materiais e Incentivos sociais e Incentivos mistos

salariais simbólicos


Relação entre Objetivos Identidade de Intere ses. Identidade de Interesse5. Integraçào entre

Organizacionais e Não há conflito . Todo conflito é Objetivos

Objetivos Individuais perceptível indesejável e deve ser Organizacionais e

evitado Objetivos Individuais


Resultados Almejados: Máxima Eficiência Máxima Eficiência Eficiência Ótima

AS ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS DA TEORIA ADMlNISTRATIVA

4. O Planejamf nto Estratégico é geralmente o planejamento global e a longo prazo que

orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos,

os quais são detalhados ainda em Planos Operacionais.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ( APO)

5. A APO é desenvolvida através de ciclos que variam conforme os autores.

6. Igualmente os esquemas de desenvolvimento de executivos segundo a APO variam con=

forme os autores.

7. Todavia, a APO apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que propor-

ciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação critica, pois a APO não é um remé-

dio para todos os males da organização.

PERGUNTAS PARA REVISÁO E DISCUSSÃO


1. Como surgiu a APO?

2. Quais as principais características da APO?

3. Quais os critérios para a fixação de objetivos?

4. O que é um objetivo?

5. Explique o que significa uma hierarqáia de objetivos.

6. Defina estratégia e tática.

7. O que é Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planos Operacionais? .

8. Explique o ciclo da APO.

9. O que é um Programa de Desenvolvimento de Executivos, segundo a APO?

10. Quais as principais críticas feitas à APO?

11. Faça um comparativo entre alguns benefícios e alguns problemas trãzidos pela APO.

CASO FERRAMENTAS FRANCO S.A.


A Ferramentas Franco S.A. é uma das componentes do Grupo Franco, de características

multinacionais, especializada na fabricação de ferramentas manuais. A Ferramentas Franco

possui uma fábrica em São Paulo, com 15.000 mz de área construída, abrangendo um total

de 600 operários. Além desta fábrica, o Grupo Franco possui uma unialade fabril na Alema-

nha, destinada a abastecer o Mercado Comum Europeu (MCE) e a Alemanha propriamente

dita, e uma fábrica na Irlanda do Norte, com a finalidade de suprir os países não pertencen-

tes ao Mercado Comum Europeu.

A linha de produtos de ferramentas manuais é extremamente extensa, sendo que a

matriz na Alémanha apresenta em seu catálogo cerca de 22.000 artigos diferentes. Sua con-

gênere no Brasil apresenta 2.000 artigos em sua linha de produtos.

A Ferramentas Franco começou a operar em outubro de 1964 no Brasil, com um pro-

grama bastante reduzido de fabricação, estendendo-se tão-somente à linha de chaves (fixas,

estrela e combinadas) e enfrentando na ocasião a forte concorrência dos fabricantes euro-

peus e especialmente a importação de ferramentas oriundas dos países da cortina de ferro

(Tchecoslováquia, Polônia etc.), geralmente chegadas ao país a preços de dumping.
268 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Com grandes dificuldades, a companhia subsistiu ao mercado brasileiro, procurando

utilizar uma estratégia de venda de competição aos produtos importados para conquistar

palmo a palmo a revenda a cada freguês. Esta política veio provocar, pela competição que se

desenvolvera, baixa remuneração e rentabilidade pelos produtos vendidos, aumentos consi-

deráveis nas condições de pagamento e enormes problemas de cadastro e cobrança, já que a

política de vendas dirigida às indústrias consumidoras de ferramentas importadas criou

7.000 clientes a serem atetldidos em todo o país. Tal situação perdurou até 1%8, quando a

empresa conseguiu inscrever seu produto na pauta de produtos protegidos com relação às

importações de produtos estrangeiros permitida pelo governo. Com esta proteção conferida

ao produto nacional (peoibição de importação de produto congênere) a Ferramentas Franco

pôde desenvolver-se rapidamente, atingindo em 1969 uma produção de 2.000 artigos dife-

rentes, detendo 80% do mercado nacional para as referidas ferramentas. Entretanto, nesse

mesmo ano, dois concorrentes até então bastante inexpressivos obtiveram junto a fabrican-

tes europeus a adesão para concessão de know-how para a fabricação de ferramentas, sendo

que, após determinado período de tempo, as empresas européias passariam a deter a maioria

das ações das duas referidas empresas nacionais. Os dois concorrentes utilizaram-se de uma

forma bastante rápida e eficaz para contornar sua inexpressividade no mercado em termos

de produto, conseguindo uma interessante jogada: equipamento, tecnologia e financiamento

generoso para suas realizações.

No início de 1970, a Ferramentas Franco viu-se colocada diante de dois competidores

também multinacionais e que, por uma estratégia que visava unicamente assumir melhor

posição no mercado, fabricavam a mesma linha de produtos e procuravam penetrar na clien-

tela da Ferramentas Franco a todo custo, forçando uma guerra de preços e de condições de

pagamento. Esse estado de coisas perdurou durante o ano de 1970, sendo o resultado final

bastante desalentador. A Ferramentas Franco apresentara prejuízos em seu balanço de 1970.

Para o período de 1971, e em virtude dos resultados negativos, foi eleita uma nova dire-

toria, composta em parte de elementos participantes de diretorias anteriores e em parte de

novos elementos, a saber:


l. Diretor Superintendente, Alvin Strottenberg 48 anos de idade, homem do grande suc sso profssional,

novo na empresa, tendo exercido a mesma função em importante companhia do setor automobilfstico.

Sua formação profissional é bastante eclética.

2. Diretor Financeiro' José Paulo Soares, 46 anos do idade, remanesconte na companhia. Homcm dc forma-

ção especializada, com trabalhos sempre voltados para a área f,nanceira. Elemcrlto de grando roputação

profissional, tendo participado de várias mis ões financeiras do governo, ant s do so dedicar ao setor pri-

vado.

3. Diretor Industrial, Francesco Cardinalle, 37 anos, elemento novo na companhia tendo ocupado divorsas.



funç8es de responsabilidade, sendo sua última ocupação o cargo de Gerente de Produção de uma das

maiores i dústrias automobilísticas do país.

4. Diretor Comerciai, Florencius Augustus Magnus, 35 anos, formação eclética, com substancial exp ri2ncia

profissional no campo de vendas. Elemento remanescente da diretoria anterior.

A Ferramentas Franco tinha como objetivo básico e determinado firmemente pelá

matriz desenvolver investimentos capazes de proporcionar retorno do capital aplicado ao



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