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cabo de 4 anos. Este critério de retorno do capital atendia aos mesmos critérios utilizados

pelas outras companhias pertencentes ao grupo, em função da experiência econômico-finan-

ceira da companhia, no âmbito europeu.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
O Diretor Financeiro, acompanhado do Diretor Superintendente e do Diretor Indu

' trial, colocava-se na posição rigida de somente aprovar o investimento caso o retorno fosse

' obtido em 4 anos, sem entretanto analisar outros aspectos do problema. O Diretor Coìner

cial, ao analisar a posição relativa da companhia, demonstrara que a participação no mer-

cado era de 80% em 1%9, baixando para 65% em 1970. Em função da competição desen-

1 freada no mercado, era cada vez mais baixa a contribuição dos produtos para o lucro da

companhia. Notara uma brecha na linha de produtos dos concor entes, o que permitiria à

companhia não só ganhar novos mercados e fugir da faixa competitiva, como também

preencher a lacuna de vendas dos demais produtos da atual linha de fabricação.

A Ferrarnenìas Franco possui uma linha bastante extensa de ferramentas manuais,

! tendo realizado até 1969 uma política de vendas agressiva na distribuição de seus produtos

I já que seus concorrentes possulam linhas incompletas. Entretanto, tornava-se necessário

i localizar uma brecha em torno da estratégia do produto; já que os concorrentes haviam obti-

; do tecnologia européia a partir de 1969 e colocaram a Ferramentas Franco numa posição de

baixa remuneraç o e lucratividade em suas vendas. O Diretor Comercial pesquisara e consta-

tara que uma linha de alicates seria a solução como estratégia em termos de produto para

a companhia. Examinara o mercado e chegara à conclusão de que as importações de alica-

tes, que chegaram a US 2.000.000 em 1970, por correlação chegariam a US 3.000.000 em

1971. Com estes números obtidos a partir das licenças de importações no órgão controlador

do governo, o Diretor Comercial constatara que nenhum dos concorrentes no mercado pos-

suia a referida linha de alicates, nem tinham condições de desenvolvê-la imediatamente, já

que a tecnologia para a sua fabricaç o seria extremamente especializada e exigiria um vul-

toso investimento. Calculou que o investimento para a implantaçâo dessa linha chegaria a

USi 800.000, com ampla margem de segurança. Magnus salientava que a matriz na Alema-

, nha já havia desenvolvido com bastante sucesso a referida linha, tendo adquirido razoável

experiência no setor. A única dificuldade era que o mercado interno não estava protegido

(através de restrições à importação) contra importações de alicates, sendo que a tramitação

do processo para obtenção de uma Pauta de Preços de

Referência poderia levar pelo menos

dois anos até que fosse concedida pelo governo. Isto, evidentemente, prejudicaria o retorno

do capital dentro do tempo previsto de 4 anos.

Em reunião da Diretoria realizada em fevereiro de 1971, o Diretor de Vendas expôs o

seguinte ponto de vista:
a) As contribuições por produto estavam caindo consideravelmente em função da guerra de preços.

b) Uma possibilidade de compatibilizaç o ou negociação com os concorrentes era praticamente impossível.

c) As linhas dos três fabricantes eram similares quanto à qualidade do produto. Em função do know-how

estrangeiro obtido pela concorr2ncia, constatou-se uma similaridade da linha em torno da espécie do pro-

duto e variedade.

d) Á companhia não possuía uma estratégia de produto eficiente para fugir da competição dos concorrentes,

em função da similaridade da espécie e variedade de produtos.

Tornava-se necessária a introdução imediata de uma linha de produtos capaz de permi-

tir uma rentabilidade maior à companhia e que fugisse da competição direta e puxasse as

vendas dos demais produtos. O investimento de US 800.000 (Cr 5.000.000,00 ao câmbio

da época) era interessante, pois o mercado apresentava perspectivas de vendas para 600.000

alicates por ano. Um pré-cálculo de custo indicou um preço possível unitário de Cr 15,00


270 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
por alicate, o que possibilitaria um faturamento de Cr 9.000.000,00 que, comparado com a

faturamento global da companhia de Cr 20.000.000,00, significaria um acréscimo de 45%.

Bntretanto, o retorno do investimento somente seria possível ao cabo de 6 anos, já que

haveria necessidade de um árduo período para introdução do artigo em termos de preços

competitivos em relação aos alicates estrangeiros que abundavam o mercado riacional, ainda

livres de qualquer proteção à indústria nacional. Além disso, a linha em termos de fabrica-

ção não se completaria em uma só oportunidade, mas em etapas, o que prejudicaria a anda-

mento rápido das vendas desde o início do investimento. Por outro lado, argumentava Mag-

nus que, uma vez ampliada e completada a linha, melhoraria sensivelmente a comercializa-

ção dos demais produtos da companhia junto aos seus clientes: o mercado estaria sequioso

por alicates e faria concessões em torno de outros produtos para poder obtê-los. Salientava

que o mercado seria conquistado em torno da linha global de produtos, com uma lucrativi-

dade maior para estes. Apenas restaria a impossibilidade de retorno do capital investido em 4

anos, em função principalmente da demorada regularização das pautas de importação de

produtos estrangeiros congêneres e que somente poderiam ser eliminados gradualmente do

mercado. Os revendedores jamais fariam estoques sobre estoques, mas os canais de distribui-

ção seletiva (revendedores) utilizados pela companhia poderiam ser mais bem controlados

em termos de cooperação e fidelidade à marca, pois:


a) Os eoncorrentes não tinbam know-how específico para alicates e o volume de investimento necessário

seria, para estes, extremamente elevado, pois acabavam de investir em outras linhas para acompanhar o

retorno de vendas da Ferrumentas Franco.

b) A Ferramentas Franco poderia estabelecer um diálogo mais forte com seus revendedores em funçâo de

possuir uma linha exclusiva de extrema importância para o mercado.
As idéias do Diretor Comercial foram energicamente repelidas pelos demais membros

da Diretoria, que formulavam os seguintes pontos básicos:


a) Só achavam viável a introdução de uma linha de produtos que Ihes desse um retorno em 4 anos, baseados

tão-somente na linha de pensamento dos Acionistas europeus, que só consideravam rentável em torno de

25% ao ano para o capital investido.

b) Achavam a linha de produtos atual suficiente para o bom desenvolvimento das vendas no mercado.

c) Culpavam o Departamenlo de Vendas por utilizar inadequadamente as vias de distribuiçâo, já que:
1. A linha de distribuição através de revendedores teria seus canais saturados pelas ofertas maciças dos

três fabricantes.

2. O revendedor jamais trabalhava em termos de fidelidade com uma dâs marcas. Comprava geralmente

de todos, jogando uns contra os outros para obter o melhor preço.

3. Por pesquisas levadas a efeito em outros anos, verificou-se que a indústria era um cliente potencial de

ferramentas.

4. A venda direta à indústria permitiria a melhor divulgaçào da linha de produtos junto ao usuário, fuga

da terrível competiçâo de preços existente no nível do distribuidor e os novos custos de venda direta

poderiam ser cobertos satisfatõriamente.
PARTE 6

ABORDAGEM


ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRA AO

No início deste século, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma extensa bibliografia

a respeito das grandes organizaçdes da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a

considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que estas eram as organi-

zações características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências. O

àparecimento das burocracias coincidiu com ò despontar do capitalismo, graças a inúmeros

fatores, dentre os quais, a econòmia do tipo monetário, o mercado de mão-de=obra, o apare-

cimento do estado-nação centralizado e a divulgação da ética protestante (que enfatizava o

trabalho como um dom de Deus e a poupança como forma de evitar a vaidade e a osten-

tação) .
As burocrocias surgiram a partir da era vitoriana como decorr8ncia da necessidade que as organizaç8es senti-

ram de ordem e de exatidgo e das reivindicaç8es dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O

modelo 6urocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade e nepotismo e contra os jul-

gamentos tendenciosos e parcialistas, típicos das práticas administrativas, desumanas c injustas do início da

Revolução Industrial . Basicamente, a burocracia foi uma invcnção social aperfeiço da no decorrer da Revo-

lução Industrial, embora tenha suas raízes na Antigtiidade histórica, com a finalid de de organizar detalha-

damente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior ejrciência possfvel. Rapidamente, a

forma burocrática de Administraçgo alastrou-se por todos,os tipos de organizaç8es húmanas, como as indús-

trias, as empresas de prestação de serviços, as repartiç8es públicas e os órggos governamentais, as organiza-

ç8es educacionais, militares, religiosas, filantrópicas etc. Certamente, caminhamos para uma crescente buro-

cratlzuCão da sociedade. A organizaçdo burocrútica é nitidamente monocrática e está sustentada exclusiva-

mente no direito de propriedade privada. Os dirigentes

das organrzrKões burocróticas - sejam proprietários

ou não destas - possuem um poder muito grande e um elevado status social e econ8mico. Passaram a consti-

tuir uma poderosa classe social.

W. G. Bennis e P. E. Slater, The Temporary Society, New York, Harper & Brothers, Publishers, 1968,

Ca p. 3.
272 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO


Sobre essa no a classe, um professor americano de Filosofia2 publicou um livro, no

decorrer dá II Guerra Mundial, que veio a ter um sucesso editorial fora do comum3. Burnham

parte do princípio de que nem o capitalismo, nem o socialismo terão longa duração. O sisté-

ma do futuro será o gerencialismo (managerialism), e a nova classe dirigente do mundo serão

os administradores. O capitalismo, no sentido de propriedade, está ultrapassado e tende

a desáparecer, constituindo apenas uma pequena fração no tempo da história humana. A

classe dos gerentes nos levará a uma Revolução Gerencial e, com ela, a uma sociedade diri-

gida por gerentes, isto é, por administradores profissionais. O capitalismo está com seus dias

contados devido à sua incapacidade de resolver os grandes problemas da humanidade, como

o endividamento público e privado, o desemprego em massa, a depressão econômica, a pre-

cária distribuição da riqueza etc. Os próprios fundamentos básicos do capitalismo, como a

propciedade privada, a iniciativa privada e o individualismo não seriam mais aceitos na

sociedade do porvir. Também o socialismo estaria falido e prestes a desaparecer. A classe

operária estaria se esvaziando e se tornando classe média. Os próprios países socialistas esta-

riam dominados por uma nova classe dominante, divorciada dos interesses do povo: os buro-

cratas.


Para Burnham, os gerentes seriam, no futuro, a nova classe dominante, a política seria

totalmente dominada pela administração e pela ecónomia, as posiçdes-chaves seriam ocupa-

das por gerentes pro lssionais. Uma nova ideologia seria desenvolvida: maior ênfase no pla-

nejamento em detrimento da liberdade individual, mais responsabilidades e ordem do que

direitos naturais, mais empregados do que oportunidades de emprego, o Estado se torna

proprietário dos principais meios de produção.

No fundo, o livro de Burnham retrata o início de uma nova preocupação dentro da

teorla administrativa: a visão de uma nova sociedade de organizdções. O primeiro teórico

das ocgan zações foi incontestavelmenté Max Weber. Weber estudou as organizaçdes sob um

ponto de vista estruturalista, preocupando-se fundamentalmente com sua racionalidade, isto

é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas

organizaçõesburocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia.

Corr o aparecimento das burocracias, seu crescimento e

proliferação, a teoria adminis-

trativa - áté então eminentemente introspectiva e voltada apenas para os fenômenos inter-

nos da orgarlização - ganhou uma nova dimensão através da abordagem éstruturalista:

além do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita

e limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por uma

visão mais ampla, énvolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro

de uma sociedade maior. A partir daqui, abordagem estruturalista se impõe definitivamente

sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a

ênfase na estrutura, a visão teórica ganhá novas dimensdes e novas variáveis.

z James Burnham, nascido em 1905, professor de Filosofia da Universidade de New York, entre 1932 e 195a.

3 lames Burnham, The Manageria/ Revolution, New York, Day Company, I941.


CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DA ABORDAGEM ESTRUT(JRAL 'A .

Ano Autorrs

1930 - Ma c Weber Thr Pmtcstant Ethic and thc Spirit o J Capita/ n (a dw

iuBlesal


- Émile Durkheim On the Division o J the Labor in Society (traduçlo inglaa)

1937 - Telcott Parsons The Structurc o J Social Action

1940 - Karl Mannhoim Man and Society in a Age o J Reronstruction

1941 - James Burnham The Managerial Rwolution

1946 - philip S lznick TYA and the Grass Roots

- William F. White Industry and Society

- H. H. G rth 8t C. Wright Mills From Max Wcbrr: Fssays in Sociology

1947 - Ma c Weba The Theory o J Social and Economic Orgonrzation (tradu-

ção inglesa)

1949 = Roben Michols Political Parties

1951 - Talcott Parsons The Social System

1952 - Telcott Persons Toward A Ccncnul Theory o JAction

1953 - Kenneth Boulding The Organizationa/ Revolution

- J. Pfiffner 6'i R. V. Presthus PublicAdministration

1954 - Alvin W. Gouldner Patterns oflndustrial Buneaucracy

1955 - Peter M. Blau The Dynomics o J Bureaucracy

1956 - W. F. Whyte, Jr. The Organization Man

- Talcott Parsons Suggestions Jor a Sociological Approach to the Theory o J

Organizations

1957 = Philip Selmick Leadership in Administrotion

- C. Northcotte Parkinson Parkinson s Law

1958 - William R. Dill Environment as an In)Tuence on Managerial Autonomy

1959 - R. K. Menon, L. Broom 8c Sociology Today

L. S. Cottrell, Jr.

- Melville Delton Men H ho Managc

1960 - Talcott Parsons Structune and Process in Modern Society

1%1 - Viétor A. Thompson Modern Organization

- H. A. Landsberger The Horizontal Dimension in Burcaucracy

- S. Levine 8c P. E. Whito Exchongc as a Conceptual Framework Jor the Study o J

Intcrorganizational Relationships

1%2 - Reinhard Bendix Max We&er: An Intellectua/ Portrait

- Amitai Etzioni A Comparative Analysis o J Complex Organizations

- P. M. Blau & W. R. Scott Formal Organizations

- Roben Presthus The Orgonizational

Society

1%3 - Richard H. Hall The Concept o JBureaucracy



- Josoph A. Litterer Organizations: Structune and Behavior

1964 - Michel Crozier The Bureaucratic Phenomenon

- Amitai Etzioni Modern Organizations

1966 - William M. Evan The Organization-Set: Toward o Theory o Jlntenorganiza-

tionol Relations

1%7 - Jamos D. Thompson Organizations in Action

- Charles Perrow Organizationa/Anolysis: A Socio/dgical View

- Antony Jay Mocrhiavelli ond Management

1968 - Roben K. M rton Social Theory and Social Structure

- Amitai Etrioni Thc Activc Society

- Nicos P. Mouzelis Organization and Buneaucracy

- J. D. Thompson 6t W. J. McEwen Organizational Goals and Environment

1%9 - Victor A. Thompson Bureaucracy and Innovation

- Amitai Etzioni Readings on Modern Orgonizations

- L. J. PMer & R. Hull The Petcr Principle

1970 - R. Towsend Up thc Organization

1971 - Richard H. Hall Organizations Structun and P

1972 - Charles Pcrrow Complex Organizations: A Critical Fxsay

1973 - J. E. Hams dt T. E. Drabet Complcx Organizations: A Sociologica/ Rerspective

1974 - Claude Lofon Qur fs la Buno
274 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Abordagem Estruturalista será estudada através da Teoria da Burocracia e da Teoria

Estruturalista, que lhe deu continuidade.

Enfa na estrutura

Entas na estwtura, nas

pe as s no ambi nte
C;APITUI O 11

MODELO BUROCRATICO

DE ORGANIZAÇAO

Óújetivos Deste Capítulo


Mostrar as origens que proporcionaram a inclusão da Teoria da Burocracia na teoria

administrativa.

Identificar as caractecísticas do modelo burocrático proposto por Weber.

Definir a racionalidade burocrática e os dilemas da burocracia.

Identificar e definir as disfunções da burocracia.

Verificar como a burocracia interage com o ambiente externo e como ela ocorre em

diferentes graus na realidade.

Proporcionar uma apreciação crítica acerea da Teoria da Burocracia.


Í A partir da década de 40, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica - pelo seu mecanicismo -

como à Teoria das Relações Humanas - pelo seu romantismo ingênuo = revelavám a falta

de uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o traba- '

lho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas sobras de um economista e soció-

logo já falecido, Max Weber', a inspiração para essa nova teocia da organização. Surgiu,

assim, a Teoria da Burocracia na Administração.

Max Weber (1864-1920), sociólogo alemào, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pròfessor das

Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradu ào

de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da

Burocracia em AdministraFão. Sua obra é realmente muito vasta. Seus principais livros sào: The Proteslan! Ethlc

andthe Spirit o J Capiluiism (trad. de Talcott Parsons), New York, ScriMner,1958. Trad. bras.: A Étlc Protestanle

e o Espirilo do Capita/ismo, Sào Paulo, Livraria Pioneira Editora, I 967. The Theory oJ Soclal and Eronomir Orga-

niZalion.(trad. de A. M. Henderson e Talcott Parsons), New York, Oxford University Press, I947.


276 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em

função principalmente dos seguintes aspectos:


a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações

Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma

abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas

revelavam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização,

gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura

como dos participantes da organização.

b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela parti-

cipantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização

humana e principalmente às empresas.

c) O creseente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organi-

zacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indústria em

grande escala depende de sua organização, da Administração e do grande número

de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser

colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os

engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem

executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados"2. Tanto a Teoria

Clássica como a Teoria das Relações Humanas se mostraram insuficientes para

responder à nova situação que se tornava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos

de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para

agir e se eomportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada

exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas

emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um

modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na
Para maiores consultas a respeito de Weber, sugerimos:

Julien Freund, Sociologia de Max Weber, Rio de

Janeiro, Editora Forense, I%9. E. A. Shills & H. A. Finch, The Methodology ojthe Social Sciences, Glencoe, III.,

The Free Press,1949. Reinhard Bendix, Max Weber: An Inte!lectual Portrait, Garden City, New York, Doubleday,

1%2. Raymond Aron, Sociologie Allemande Conte rrporuine. Paris, Presses Universitaires de France,1962. Hans

Gerth & C. Wright Mills (eds.), From Max Weber: Essays in Sociology, New York, Oxford University Press,1946.

2 Charles A. Brand, Publlc Policy and the Ceneral Weljure, New York, Holt, Rinehart & Winston, l941,

.148.


Dentre as principais figuras que se destacaram dentro da Teoria da Burocracia, avultam:

- Max Weber, o criador e inspirador dos demais;

- Robert K. Merton;

- Philip Selznick;

- Alvin Gouldner;

= Peter M. Blau;

- Richard Scott;

- Reinhard Bendix;

- Robert Michels;

- Terencé Hopkins etc.


MODELO BUROCRdTICO DE ORGANIZAÇÃO 277
prática em suas empresas. A partir daí; surge a Teoria da Burocracia na Adminis-

tração.

ORIGENS DA BUROCRACIA
A burocracia é uma forma de organização humana e que se baseia na racionalidade, isto é,

na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima efrciên-

cia possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia - como forma de organi-

zação humana - remontam à época da Antigiiidade'. Contudo, a burocracia - tal como ela

existe hoje, como a base do moderno sistema de produção - teve sua origem nas mudanças

religiosas verificadas após o Renascimento. A.liás, Weber salienta que o sistema moderno de

produção, eminentemente racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas,

nem das relaçdes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo eonjunto de

normas morais, às quais denominou "ética protestante"': o trabaIho duro e árduo como

dádiva de Deus, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação das rendas

exeedentes, ao invés do seu dispêndio e consumo em símbolos materiais e improdutivos de



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