Prefacio a 3á edi ao


partamento de Vendas cometia freq entes



Baixar 5.26 Mb.
Página39/77
Encontro29.07.2016
Tamanho5.26 Mb.
1   ...   35   36   37   38   39   40   41   42   ...   77

A Seção de Faturamento reclamava que o Departamento de Vendas cometia freq entes

e graves erros na emissão dos pedidos, o que provocava inúmeros problemas na emissão das

notas fiscais. O Departamento de Produção se via constantemente às voltas com ordens con-

traditórias e contra-ordens de urgência, pois, para atender certos elientes, Fujita solicitava

à produção uma maior produtividade, não ligando se o produto estava dentro das especi-

ficaçdes de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos

pedidos .

Um dos aspectos que davam ao Gerente-Geral grande força perante seus subordinados

era o fato de ser amigo pessoal do Diretor-Presidente da empresa, Emílio Caruso. Este, des-

lumbrado pelos números apresentados por Fujita, não dava ouvido aos demais chefes de

departamentos de sua empresa.

Fujita era uma pessoa muito humana e muito querido por todos os empregados da

empresa, valendo-lhe certa simpatia pessoal e livre trânsito em todas as áreas da companhia.

Em certa ocasião, quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidia-

nos e as vendas em elevado índice, Fujita solicita sua demissão da empresa, deixando todos

surpresos, pois pretendia dedicar-se a atividades agrícolas em função de uma herança rece-

bida.

Durante o período decorrido para a admissão de um novo Gerente-Geral, os chefes de



departamentos mantinham contato direto com o Diretor-Presidente e conseguiram provar-

lhe que seria necessário inicialmente cuidar dos aspectos organizacionais internos para poste-

riormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Partindo dessa hipótese, o Dire-
316 INTRODUÇAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
tor-Presidente resolveu admitir um novo Gerente-Geral com características capazes de "p8r

a casa em ordem' ' .

O novo Gerente-Geral escolhido, Jorge Ikeda, era formado em Administração e com

profundos conhecimentos de organização e métodos. Rapidamente dedicou-se à tarefa de

organizar todos os departamentos da empresa, individualmente, deixando provisoriamente

relegado a segundo plano o Departamento de Vendas. Porém, devido ao seu formalismo e

sua tendência pessoal de mandar e não ouvir, Ikeda provocou em seus subordinados certas

dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. Como a instrução que

recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa, Ikeda pretendia

fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma procurando queimar etapas, se possível.

Com se tratava de pessoa não acostumada a lidar ou manejar com uma quantidade muito

grande de subordinados, Ikeda passou a exigir de todos os departamentos que seguissem à

risca todas as suas instruçôes, cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Isto

lhe valeu alguns desentendimentos com o pessóal. O descontentamento por parte dos empre-

gados não tardou a aparecer, principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente ante-

rior para manter a amizade do pessoal apesar da desorganização reinante.

O resultado foi desastroso para o atual Gerente-Geral. A produção passou a sofref

inúmeros reveses. O faturamento limitou-se a trabalhar apenas em ritmo normal dentro dos

procedimentos impostos. O Departamento de Vendas totalmente desanimado e sem motiva-

ção nâo conseguia atingir os objetivos de vendas impostos. Enquanto o gerente anterior pro-

curava incentivar os resultados de vendas, o Gerente-Geral procurava os métodos corretos

de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Enquanto o primeiro procurava conseguir

do pessoal do faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos, o

segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal

de trabalho. O primeiro, através de seu relacionamento e amizade com os operários e vende-

dores, conseguia uma produção maior; embora de qualidade discutível; o segundo exigia a

melhor qualidade possível em troca de uma produção dentro do seu esquema.

Os chefes de departamentos se reuniram e decidiram reclamar ao Diretor-Presidente,

mostrando-Ihe que o excesso de métodos e procedimentos de trabalho traz um estrangula-

mento da iniciativa e da liberdade no trabalho. O Diretor-Presidente não deu ouvidos, ale-

gando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.

CASO SUPERVISOR HENRICÃO


Henrique Soares e Silva é um sujeito muito orgulhoso de sua trajetória profissional. É o mais

jovem supervisor de primeira linha de uma importante indústria automobilística, e tem sob

seu comando cerca de dez encarregados e cento e dez operários em uma seção do Departa-

mento de Manufatura, onde existem várias linhas de montagem de chassis de automóveis.

Henricão - tal como é chamado pelos colegas e pelos subordinados - quer ser um

"cara legal", mas com o devido respeito de todos. Sempre lhe passa pela cabeça - e isto ele

nunca esquece - que foi admitido na companhia há três anos como operário horista e sem

nenhuma qualificação. Em outros termos, entrou como "peão" naquela imensa fábrica de


MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 311
autombveis que lhe parecia um mundo sem fím. Começou como snbstituto: dava cobertura

aos operários da linha de montagem quando tinham de sair por qualquer motivo da seç o,

seja para ir ao ambulatbrio, para ir falar com o "chefão", para ir ao banheiro etc. Quando

alguém entrava em férias, Henricão ficava durante todo o mês em uma única tarefa, o que

lhe dava uma sensação de importância, pois podia dizer aos amigos que já tinha ocupáção

fixa, uma coisa terrivelmente séria. Aos seis meses de firma foi convocado pelo Treinamento

para fazer um curso interno, já que tinha demonstrado certas habilidades manuais e mecâni-

cas. Ficou durante uma semana em uma oficina separada onde recebia aulas, explicações,

demonstrações e onde tinha de executar certas tarefas relativamente fáceis. Henricão ganhou

boas notas e for parar na linha de montagem de chassis de autombveis. Já tinha um bom

ordenado e fazia muitas horas extras. Mas dava um duro danado. Sua linha sempre ou quase

sempre ganhava os troféus de produtividade do Departamento. E ele não deixava a peteca

cair. Esforçava-se bastante. E a recompensa não tardou a chegar. Com dois anos e meio de

firma foi convidado a fazer uns testes na Seleção de Mensalistas, pois a companhia pretendia

escolher alguns operários horistas para promovê-los a posições mais altas. Henricão nunca

tinha entrado lá. Saiu-se bem e sabia que as avaliações de seu desempenho sempre foram

muito boas. Sua ficha no Departamento do Pessoal era impa. Branca, branca. Não havia

nada que o desabonasse. E Henricão foi escolhido para ser treinado como supervisor. Muitos

de seus colegas tinbam muito mais tempo de casa e uma letra muito mais bonita. Após dois

meses de cursos e de estágios, Henricão foi nomeado supervisor de seção no maior Departa-

mento que existia na indústria. Henricão teve de superar os ressentimentos de seus amigos e

ganhar o seu respeito. Sabia que, quando o operário é relapso como horista e quando ganha

uma promoção para supervisão, ninguém Ihe dá nenhuma importância ou valor. Se sabem

que é agressivo e firme, então passam a respeitá-lo. Haviam lhe ensinado uma coisa extrema-

mente importante: ser firme, mas justo. Se um horista passa a relaxar seu trabalho, torna-se

preciso adotar medidas disciplinares, pressionando progressivamente, confocme a situação.

Primeiro, é preciso argumentar e convencer. Depois, manter a cobrança. Senão, o negbcio é

adotar o caminho disciplinar, como uma admoestação, uma

reprimenda, uma advertência

verbal ou ainda encaminhá-lo ao Departamento do Pessoal. Muitas vezes, o operário não

chega a compreender que este é o caminho progressivo para a demissão. Em casos graves,

como roubo, brigas, mau comportamento, o primeiro passo é a demissão direta.

Henricão encucou uma porção de coisas. Sabe que antes de passar para a supervisão -

do outro lado do balcão -, todos raciocinam como horistas e se preocupam exclusivamente

com seus prbprios problemás pessoais. Mas quando o sujeito passa a fazer parte dos quadros

da administração, ele tem de cuidar principalmente dos interesses da émpresa e apresentar

resultados ao chèfão. O papel muda de figura e o sujeito tem de apresentar uma atitude de

administração. Não se trata de botar banca, mas de seguir rigidamente alguns princípios

básicos. Assim, não se corre o perigo de errar, pois as situações sempre são diferentes e varia-

das, os operários entram e saem da companhia, as coisas mudam e o supervisor corre o risco

de agir erradamente em tanta coisa mutável que ocorre ao seu redor. Existem nocmas da em-

presa e elas precisam ser seguidas de qualquer maneira. Para isto existem os supervisores.

Tanto mais de perto segui-las tanto melhor supervisor será. Quando a firma contrata um

supervisor, o negbcio é mostrar que é firme e durão com o pessoal. Se os operários o respei-

tarem, farão aquilo que ele mandar. É uma questão de saber fazer as coisas. Existem operá-

rios com que se pode fazer amizade, mas convém não se aproximar muito deles, pois quanto

mais se conhece uma pessoa mais difícil fica a distinção entre chefe e amigo. Essa confusão
318 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
não faz bem à posição do supervisor. Pode-se trabalhar junto, viver junto, até comer na

mesma mesa do restaurante da companhia. Mas os operários têm de entender que o super-

visor é sempre o chefe. E às vezes é difícil esquecer isto. O chefe pode estar errado, mas é

sempre o chefe, pois recebe instruções e ordens da alta administração, que tem condições e

gente muito fina capaz de ver o quadro inteiro das coisas. Às vezes o supervisor pode não

concordar com as ordens e instruções, mas tem de fazê-las executar sem pestanejar. Os horis-

tas são pagos para executarem as ordens transmitidas pelo supervisor. E ponto final.
CAPÍTULO 12

TEORIA ESTRUTURALISTA

DA ADMINISTRAÇAO

Objetivos Deste Capítulo


Identifìcar as origens da Teoria Estruturalista na TGA.

Mostrar o enfoque de fora para dentro da organização: em uma sociedade de orga-

nizações, cada organização deve ser estudada no seu contexto e não apenas no seu

interior.

Proporcionar uma análrse organizacional sob uma abordagem múltipla e abrangente.

Mostrar as diversas tipologias de organizações, a fim de facilitar o estudo compara-

tivo das organizações.

Proporcionar uma idéia dos objetivos organizacionais que orientam a dinântica e a

estrutura das organizações. H

Identificar os conjlitos organizacionais e sua influência nas mudanças e na inovação

dentro das organizações.

Permitir um levantamento das diversas sátiras ds organizaç8es desenvolvidas por

diversos autores.

Proporcionar uma apreciação crftica do estruturalismo dentro da Administraçâo.


Ao final da década de 50, a Teoria das Relações Humanas - experiência tipicamente demo-

crática e americana - entrou em declfnio. Essa primeira tentativa sistemática de introdução

dás ciências do comportamento na teoria administrativa, através de uma filosofia humanis-

tica acerca da participação do homem na organização, trouxe uma profunda reviravolta na

Administração. Se, de um lado, combateu profundamente a Teoria Clássica, por outro lado

não proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposi-

ção entre a Teoria Clássica e a Teoria das RelaçBes Humanas criou um impasse dentro da

Administraç o que mesmo a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar.
320 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
De uma certa forma, a situação àquela época era aproximadamente a seguinte:
a) A Abordogem Clússieo proposta por Taylor (Escola da AdministraçHo Cientlfica e por Fayol (Teorio

Clóssica , separodamente, deú ênfase às tarefas e à estrutura organizacional, proporcionando uma abor-

dagem rigida e mecanicista que considerava o homem de um ponto de vista atomístico e simplista, como

um apêndice da máquina, ou como mero ocupante de um cargo dentro de uma hierarquia estritamente

centralizada. A ej ciência foi ó objeto básico perseguido por esta teoria. O que importava era unicamente

a organizaçHo jormal da indústria. Essa teoria mostrou-se incompleta e parcialista.

b) A Teoria das Reloções Humanas proposta inicialme te por Mayo a partir da Experiência de Howlhorne,

foi uma reação de oposição ao tradicionalismo da Abordagem Clkssica. Deu ênfase ao homem e ao clima

psicolbgico de trabalho. As expectativas dos empregados, as suas necessidades psicolbgicas, a organiza-

ção informal e a rede não convencional de comunicaç0es passam a ser os componentes principais dos

estudos da Administração. A liderança passa a substituir a autoridade hierárquica formal. Ao superesti-

mar os aspectos informais e emocionais da organização, dentro de uma visão romântica e ing2nua do tra-

balho, essa teoria também mostrou-se incompleta e parcialista, reforçando epenas exatamente aqueles

aspectos orga izacionais omitidos ou rejeitados pela Abordogem Clássica.

c) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizaçgo que pudesse

ser aplicado às empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as características

mais importantes da organização burocrática ou racional. Porém seguidores como Merton, Selznick,

Gouldner e outros comprovaram uma série de distorç8es, disfunções e tensões dentro da burocracia, o

que tornava crítica a sua aplicação às empresas. Apesar de representar um passo à frente da organizaçgo

formal proposta pela Abordagem Clássica, a organização burocrática mostrou-se carente da flexibilidade

e inovação necessárias e imprescindíveis a uma sociedade moderna em processo de contínua e acelerada

mudança.


d) A Teoria Estruturalisla veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocrocia e uma

leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humonas. Representa também uma visgo extrema-

mente crftica da organizoçHo jorma!.

ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalrsta na Administração foram as seguintes:
1. A oposiçdo surgida entre a Teoria Tradiciona! e a Teoria das RelaçBes Humanas - incompativeis entre si

- tornou necessária uma posição mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos que, con-

siderados por uma, eram omitidos pela outra e vice-versa. A Teorio Estruturalista prete de ser uma sín-

tese da Teoria Clássica (forma!) e da Teoria das RelaçBes Humonas (informal , inspirando-se na aborda-

gem de Max Weber e, até certo ponto, nps trabalhos de Karl Marx. ,

2. A necessidade de se visualizar "a organizaçHo como uma unidade social grande e complexa, onde intera-

gem muitos grupos sociais" que compartilham com alguns dos objetivos da organização (como a viabili-

dade econ8mica da organização), mas que se podem incompatibilizar com outros (como a maneira de dis-

tribuir os lucros da organização) . Nesse sentido, o diálogo maior da Teoria Estruturalisto foi com a Teo-

ria das Relações Humanos.

3 . A in,jluência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizoções. Nas

ciências sociais, as idéias de Lévy-Strauss (estruturalismo abstrato: a estrutura é uma construção abstrata

de modelos para representar a realidade empírica), de Gurwitch e de Radcliff-Brown (estruturolrsmo con-

creto : a estrutura é o conjunto de relaçees sociais num dado momento), de Karl Marx (estruturalrsmo dia-

lético: a estrutura é constituída de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se

diferenciam e, de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e

Amitai Etzioni, Organizaç8es Modernas, cil., p. 68
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela reciprocidade instituida entre elas) e d A :

Weber (estruturnlismojenomenológico: a estrutura é um conjunto que se constitui, se organiza e se al ,

e os seus elementos t2m uma certa função sob uma certa relação, o que impede o tipo ideal de estrutura de

retratar fielmente e integralmente a diversidade e variação do fen6meno real) trouxeram novas concepçbes

a respeito do estudo das orgonizaç8es sociais. Os autores estruturalistas dentro da teoria das organizaçees

t2m variado entre o estruturalrsmojenomenológico e o diolético2, concentrando-se no estudo das organi-

zoçDes soclais.

4. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é bastante antigo. Heráclito, nos primórdios da histó-

ria da Filosofia, já concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do

devir e o torna inteligível. É a cstrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais

sejam as mesmas, devido à contlnua mudança de todas as coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou

mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, ou seja, a

estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relaç8es. A mesma estrutura

pode ser apontada em diferentes áreas e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de

atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
Muito antes do estruturalismo, o conceito de estrutura possibilitou, dentre outras

5

coisas, o surgimento do tipo de sociedade de Max Weber e do conceito de Gestalt na Psicolo-



gia da Forma.

Com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva com as "estruturas", em pre-

julzo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo é um método analí-

tico e comparativo que estuda os elementos ou fen8menos com relação a uma totalidade,

salientando o seu valor de posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma

totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações etc., permitin-

do uma comparaÇão, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do seu aspecto

totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo3.

O estruturalismo, portanto, se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes

na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é

maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.

O TODO ORGANIZACIONAL É MAIOR DO OUE A SOMA DAS PARTES


"O todo não é de nenhuma maneira a soma de suas partes. ... Para que haja estrutura é

necessário que existam entre as partes outras relações que não a simples justáposição, e que


z Fernando C. Prestes Motta, "O Estruturalismo e a Teoria das Organizações", Revista de Administração

de Empresas, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, vol. 10, n" 4, p. 25, dez. I970.

3 Jean Viet, Métodos Estruturalistas nas Ciências Sociais, Rio de Janeiro, Editora Tempo Brasileiro,1%7,

p. 8.
322 INTRODUÇÃO A TEÓRIA GERAL DA ADMINISTRAÇAO


cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da sua dependência à totalidade.""

Há estrutura (em seu aspecto mais geral, para Jean Viet) "quando elementos são reunidos

numá totalidadè e quando as propriedades dos elementos dependem inteiramente ou parcial-

mente desses caracteres da totálidade"'. Assim, "toda modificação de n m elemento acarreta

a modificação dos outros elementos e relaç8es"6.

A Teoria Estruturalista é representada por grandes figuras da Administração'.


A SOCIED YDE DE ORGANIZAÇÕES


Para os estruturalis as, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organiza-

ções, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrers. Essas organizações

são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características

de personalidade.

Essas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organi-

zaçdes, nas quais os papéis desempenhados variam, podendo até chegar à inversão; os desli-

gamentos bruscos de organizações e de pessoas, de um lado, e os novos relacionamentos

correspondentes, de outro, não trazem grandes desgastes emocionais.

O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, iniciado pela

Teoria das Rela ões Humanas, para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma

forma como interagem entre si os grupos sociais, também interagem entre si as organizaçôes.

As organizações não são recentes. Existem desde os faraós e os imperadores da antiga

China. A Igreja elaborou a sua organização ao longo dos séculos e os exércitos desde a Anti-

giiidade desenvolveram formas de organizações. Com o desenvolvimento da humanidade

u número crescentè de organizações foi sendo solicitado para atender às crescentes neces-

si des sociais è humanas. Atualmente, a sociedade moderna tem tantas é tão diversas orga-

nizaFões que se torna necessário todo um conjunto de organiza ões secundárias para orga-

4 Jea Viet, Métodos Estruturalistas nas Ciência Sociais, cit., p. 8.

5 Jeaii Viet, Métodos Estruturalislas nas Ciêncras Sociois, cit., p. 8.

6 Jean Viet, Métodos Estruturalistas nas Ciênciòs Sociais, cit., p. 8.

Os principais expoentes da Teoria Estruturalista são:

- James D. Thompson

- Victor A. Thompson

= Amitai Etzioni

- Peter M. Blau

- David R. Sills

- Burton R. Clarke

- Jean Viet

No fundo, os autores da Teoria da Burocracia também podem ser considerados estruturalistas:

- Max Weber; Robert K. Merton; Philip Selznick; Alvin Gouldner.

Alguns autores neo-estruturalistas ou em sua fase neo-estruturalista serão também abordados neste livro:

- James D. Thompson; Charles Perrow; Jay R. Galbraith.

s Robert Presthus, The Organizational Sociely, New Xork, Vintage Books,1%5.
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
nizá-las e controlá-las, como a maioria dos brgâos públicos. Para os estruturalrstas, a Teoria

das Organizaç8es é um campo definido dentro da Administração, derivado de várias fontes,

especialmente dos trabalhos de Taylor e Fayol, da psicologia e dá sociologia, da Fscola das

Relaçóes Humanas, Fendo sido desenvolvido, mais intensamente, a partir do mtsmentó em

que incorporou a chamada Sociologia da Burocracia de Max Weber.

Segundo Etzioni9, as organizações sofreram um longo e penoso desenvolvimento, atra-

vés de quatro etapas, a saber'":
1. Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, cónsti-

tuíam a base única de subsistência da Humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta

etapa da história da civilização.

2. Etapa do trabalho: a partir da natureza, surge um fator perturbador determinando verdadeira revolução



Compartilhe com seus amigos:
1   ...   35   36   37   38   39   40   41   42   ...   77


©principo.org 2019
enviar mensagem

    Página principal