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no desenvolvimento da Humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados

através do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para

a vida da Humanidade. É o trabalho que passa a condicionar as formas de organizaçgo da sociedade.

3. Etapa do capital: é a terceira etapa pela qual passou a Humanidade. O capital passa a preponderar sobre a

natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.

4. Etapa da organlzaçdo o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as forças naturais, o

trabalho e o capital a uma submissgo à organização. Sob uma forma rudimentar, a organização já existia

desde os primórdios da evolução humana, do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista,

pois, desde o momento em que surgiram os instrumentos de trabalho, o capital aIi estava presente. O

desenvolvimento social caracterizado pelo predomínio dá organização revelou gradativamente o caráter

independentè da organização, que passou a existir independentemente da natureza, do trabalho e do capi-

tal, seja utilizando-se deles para atingir os seus fins, seja dispensando-os de certo modo.


Para atingir o mais alto grau de industrializaçâo, a sociedade passou sucessivamente

por várias etapas dentro da etapa da organização, a saber:


1. o universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espirito religioso;

2. o liberalismo econ8mico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influência

estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo;

3. o socialismo, com o advento do século XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do máxi-

mo desenvolvimento possível;

4. a atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.


Nessas etapas, Etzioni" visualiza uma verdadeira revolução da organização, cada uma

delas revelando as características políticas e filosóficas que constituem os aspectos mais mar-

cantes dos diversos sistemas de organização econ8mica. Uma análise a sucessão histórica

das organizações permite estabelecer as relações de causa e efeito nos fen8menos econ8micos

e tirar conclusõgs-mteressantes. De um ponto de vista mais amplo, a soçiedade moderna, na

atualidade, envolve um contínuo crescimento e evolução das organizações, cada vez mais

complexas em formas bastante variadas e cumprindo papéis diversos. A sociedadç está em

contínua evolução. Novas formas sociais emergem, enquanto as antigas modificam suas

formas e alteram suas funções, adquirindo novos significados. Essa evolução traz como con-

seqiiência o aparecimento de muitas variedades de organizaçõés, das quais a soeiedade passa

9 Amitai Etzioni é professor da Universidade de Colúmbia.

o Amitai Etzioni, Organizações Modernas, cit.

Amitai Etzioni, Organizações Modernas, cit.
324 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
a depender mais intensamente. O crescimento de empresas de serviços, de associações comer-

ciais, de instituições educacionais, de hospitais, sindicatos etc. resultou da necessidade de

inte;gração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envol-

ventes. Estas organizações não sâo satélites de nossa sociedade, como muitos têm chamado,

mas fazem parte integrante e fundamental de uma nova espécie de sociedade que está se

desenvolvendo rapidamente. Assim, o aparecimento de organizações complexas em todos os

campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte

integrante e fundamental da sociedade moderna.

A organização moderna é mais eficiente que as organizações antigas e medievais, por

duas razões fundamentais 2:


1. as mudanças históricas ocorridas na própria natureza da sociedade permitiram paulatinamente um

ambienté'social mais compatível com as organlzaç8es;

2. as teorias da Administração permitiram um desenvolvimento das técnicas de planejar, organizar, dirigir,

coordenar e controlar, bem como um aumento do alcance e racionalismo das organizaçees.


Ainda segundo Etzioni, a sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores,

atribui um elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civiliza-

ção moderna depende, em grande parte, das organizações, como as formas mais racionais e

eficientes que se conhecem de agrupamento social. "A organização cria um poderoso instru-

mento social, através da coordenação de um grande número de ações humanas. Combina o

pessoal e os recursos, ao reunir líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias-primas.

Ao mesmo tempo, avalia continuamente sua realização e procura ajustar-se, a fim de atingir

seus objetivos . ' ' ' 3

1. As Organizações
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa sociedade: são a

manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza

por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida mo-

derna e envolvem a atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Cada organização é res-

tringida por recursos limitados, e por isso não pode tirar

vantagens de todas as oportunida-

des que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A ejiciência é

obtida quando a organiza ão aplica seus fecursos na alternativa que produz o maior resul-

tado.

A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na



sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações. As organizações são con-

cebidas como "unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e

reconstruídas; a fim de atingir objetivos específicos. Incluem-se nesse conceito as corpora-

ções, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões; excluem-se as tribos, as

classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e as famílias"". As organizaÇões são caracte-
2 Amitai Etzioni, Organizaç8es Modernas, cit.

3 Amitai Etzioni, Organizaçees Modernas, cit.

4 Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Society, Glencoe, Ill., The Free Press,1960, p. 17
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 325
rizadas por um "conjunto de relações sociais estáveis deliberadamente criadas, com a expli-

cita intenç o de alcançar objetivos ou propbsitos". Assim, "uma organiza ão é uma uni-

dade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis (nâo necessariamente face a

face) entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas"".

Um tipo especlfico de organizaç6es são as chamadas organizaçóesformais. As organi-

zaçDes formais constituem uma forma de agrupamento social, que é estabelecido de uma

maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico'6. Uma organização

formal é caracterizada principalm nte pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que

ordenam as relaçees entre seus membros. A rganizaçãoformal permite reduzir as incertezas

decorrentes da variabilidade humana (difere ças individuais entre as pessoas), tirar vantagens

dos benefícios da especializaçâo, facilitar o processo decisorial e assegurar a implementação

apropriada das decis8es tomadas. Esse esquema formal "que tenta regular o comportamento

humano para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a organizaçâo formal única

entre as instituiçees da sociedade moderna e digna de estudo especial"". A organização

formal é formalmente estabelecida para atingir objetivos explícitos e constitui um sistema

preestabelecido de relações estruturais impessoais, resultando daí um relacionamento formal

entre as pessoas, o que permite reduzir a ambigiiidade e a espontaneidade e aumentar a pre-

visibilidade do comportamento's.

Dentre as organizaçóes formais avultam as chamadas organizações complexas. Nas

organizaçdies complexas, a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade

devido ao grande tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das operaç8es

(como os hospitais e universidades). Nas organiza ões complexas a convergência dos esfor-

ços entre as partes componentes (departamentos, seções etc.) é mais difícil, pois existem

inúmeras variáveis (como o enorme tamanho, a estrutura diferenciada, a diversificação das

átividades, a complexidade das comunicaçees, as diferentes característieas pessoais dos par-

ticipantes) que complicam enormemente o seu funcionamento. Os estruturalistas dedicam

enorme atenção às organizaçóes complexas por causa dos desafios que estas impõem à aná-

lise organizacional.

As organizações formais por excelência são as burocracias.

Daí o fato de a Teoria

Fstruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Buro-

cracia.
2. O Homem Organizacional


Enquanto a Teorta Clássica caracteriza o "homo economicus" e a eoria das RelaçBes

Humanas, o "homem social", a Teoria Estruturalista caracteriza o "homem organizacio-

nal"'9, ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizaç0es.
5 Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", in Handbook oj Organizations, James G.

March (ed.), Chicago, II1., Rand McNally College Publishing Co.,1965, p.142.

6 Joseph A. Litterer, Organizations' Structure and Behavior, New York, John Wiley & Sons, Inc., 1963,

p. 5.


Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy, cit., p. 4.

s Rocco Carzo Jr. e John N. Yanouzas, Formál Organizations. A Systems Approach, Homewood, III.,

Richard D. Irwin, Inc. e The Dorsey Press,1971, p. 12.

9 William F. Whyte Jr., The Organization Mán, New York, Doubleday & Co.,1966.


326 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Nessa sociedade de organizaQões, moderna e industrializada, avulta a figura do "homem

organizacional": ao participar simultaneamente de várias organizaç6es, o homem moderno,

ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido, precisa ter as seguintes caracterís-

ticas de personalidade2o:


1. flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade

dos papéis desempenhados nas diversas drganizaçóes, que podem chegar à inversão, aos bruscos desliga-

mentos das organizaçóes e aos novos relacionamentos;

2. tolerância àsjrustraçóes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades orga-

nizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaus-

tivas que procuram envolver toda a organizaçâo;

3. capacidade de adiar as recompensas, e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da orgonizaçâo, em

detrimento das preferências e vocaç8es pessoais por outros tipos de atividade profissional;

4. permanente desejo de realizaçâo, para garantir a conformidade e cooperaçào com as normas que contro-

lam e asseguram o acesso às posiç8es de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e

sanç8es sociais e materiais.
Essas características de personalidade não são exigidas sempre ao nível máximo pelas

organizações, mas a partir de composições e combinações que variam enormemente e de

acordo com a organização e com o cargo ocupado. Assim, o "homem organizacional" reflete

uma personalidade eminentemente cooperativa e coletivista, que parece destoar de algumas

das características da éticaprvtestante - eminentemente individualista - definidas por Max

Weber. É que Weber havia relacionado as características do protestantismo ascético com o

espírito do capitalismo moderno, a saber, o espírito de realização, a busca da propriedade, a

laboriosidade, o sacrifício e a pontualidade, a integridade e o conformismo: virtudes impor-

tantes no comportamento do homem organizacional, que procura através da competição

obter o progresso e a riqueza. Como o conformismo exigido pelas organiza Des não é encon-

trado em um grande número de pessoas, avultam daí os conflitos encontrados nas organiza-

ç es e que geram a mudança organizacionalz', conforme veremos mais adiante.

As organizaçóes sociais são as conseqiiências da necessidade que o homem tem de rela-

cionar seu comportamento com os comportamentos dos outros, a

fim de poder realizar seus

objetivos. Em toda organizaçdo social encontramos elementos - que são os comportamen-

tos, isto é, as respostas dadas a determinadó estímulo - e estrutura - que são as categorias

de comportamentos ou conjuntos de comportamentos agrupados. Dentro da organizaçdo

social, as pessoas são destinadas a certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de

comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte

do grupo social e conseqiiente internaíização dos valores e normas que o grupo explícita ou

implicitamente prescreve para o indivíduo. Muitas vezes, o papel prescrito pará um indi-

víduo é reforçado pela sua prbpria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada

pessoa pertence a vários grupos e a várias organizáç0es, desempenha diversos papéis, ocupa

muitas posições, suporta igualmente grande número de normas diferentes. As normas do

grupo ou da organização são também press8es para que os indivíduos se restrinjam ao seu

papel. Uma norma de grupo ou da organização é como uma exigência de uniformidade de

William F. Whyte Jr., The Organization Man, cit., p. 435.

Zi Fernando C. Prestes Motta, "O Estruturalismo e a Teoria das Organizaç8es, in op. cit., p. 31. V também

João Bosco Lodi, Administraçdo por Objetivos, cit., pp. 139 a 142.


TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 327
comportamento entre dois ou mais de seus membros e que é mantida pelas press8es do grupo

ou da organização.


ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES


Os estruturalistas estudam as organizaç8es através de uma análise organizaciona! muito mais

ampla do que a de qualquer outra teoria anterior. Neste sentido, a Teoria Estruturalista pre-

tende conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relaçóes Humanas, baseando-se também na

Teoria da Burocracia. Assim, a análise das organiza ões, do ponto de vista estruturalista, é

feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamen-

tos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia.

Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
1. Tanto a organização formal, como a organização informal.

2. Tanto as recompensas sa/ariais e materiais, como as recompensas sociais e simbólicas.

3. Todos os diferentes nivei.s hierárquicos de uma organização.

4. Todos os diferentes tipós de organizaçóes.

5. Tanto a anb/ise intra-organizacional, como a análise interorganizacional.

l. Abordagem Múltipla: Organização Formal e Informal


Enquanto a Teoria Clássica se concentrava exclusivamente na organiza ãoformal e a Teoria

das Relaçees Humanas se concentrava somente na organização informal, a Teoria Estrutu-

ralista passou a estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a infor-

mal, numa abordagem múltipla.

Para os estruturalistas, a Teoria das Relações Humanas não permitia uma visão com-

pleta da organização e essa visão parcial fávorecia a administração e iludia os trabalha-

dores. Os estruturalistas vêem a organização como uma unidade social grande e complexa,

onde estão integrados muitos grupos sociais. A Teoria das Rela ees Humanas dedicou muita

atenção às relações informais entre os trabalhadores e supervisores, descuidando-se das rela-

õesformais, ou da articulação destas com as rela ões

informais. Nol fundo, houve pouco

esforço sistemático para ligar os dois conjuntos de fatores. Uma das contribuiç8es da Teoria

Estruturalista foi exatamente a de relacionar as relaçõesformais e informais dentro e fora da

organização. Os estruturalistas não alteram os conceitos, em si, da organização formal e

informal. Para eles, a organizaçãaformal refere-se, geralmente, ao padrão de organização

determinado pela administraç o: o esquema de divisão do trabalho e poder de controle, as

regras e regulamentos de salários, controle de qualidade etc. A organização informal refere-

se às relaç8es sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhado-

res, acima e além daformal (não sb trabalham na c lesma equipe, mas também são amigos)22.

A Teoria Estruturalista se situa no problema das relaç8es entre a organizaçãoforma! e


22 Amitai Etzioni, Organizações Complexas, cit., p. 15.
328 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
informal. Nesse sentido, o estruturalismo é uma síntese da Teòria Clássica (formal) e da Teo-

ria das Rela ões Humanas (informal) : ` `encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e

não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da socie-

dade e do pensamento modernos. Constitui também o problema central da Teoria das Orga-

nizações ' ' z3 .

O estruturalismo critica a visão ingênua e romântica da Teoria das Relações Humanas

e a substitui por uma visão de abordagem múltipla da organizaçdoformal e informal. Segun-

do essa abordagem múltipla, a organizaçdoformal deve ser estudada, levando em considera-

ção a organiza ão informal, e vice-versa. Ambas estão intimamente relacionadas entre si e se

interpenetram mutuamente. O entendimento de uma somente será completo com o estudo

simultâneo da outra.

O estruturalismo critica tambéni a afirmação de alguns teóricos da Teoria das Relaçóes

Humanas, segundo a qual o controle, na maioria das organizaç8es (principalmente as orga-

nizaç8es industriais), é utilizado para auxiliar as pessoas de posiç8es superiores a contrólar

as de posições inferiores. Os indivíduos de posição inferior são convidados a participar de

discussões "democráticas" que os levam a aceitar a decisão, quando, na verdade, as decisões

já estão tomadas e o verdadeiro propósito da reunião é fazer com que as posiçees inferiores

as aceitem. O que se cria aqui, dizem os estruturalistas, é um sentido falso de participaç o,

intencionalmente provocado, a fim de despertar a cooperação dos operários ou reduzir sua

resistência. As "urnas de sugestões", por exemplo, são recursos utilizados para reduzir a

alienação dos operários, sem melhorar contudo a sua vida na organizaçâo. Os autores de

Relaçóes Humanas dizem que, de certa forma, os operários e a administração tentam con-

trolar uns aos outros. No entanto, é preciso reconhecer que muitas organizaç8es industriais,

que estão entre as que pagam mais, oferecem melhores condições de trabalho e podem me-

lhorar a situação social do operário, sem sacrificar os interesses econ8micos da organização.

Essa perspectiva mais extensa e equilibrada ao incluir a organizaçdoformal e a organi-

zação informal conjuntamente, não somente encoraja o desenvolvimento de um estudo n o-

valorativo - nem a favor da administração, nem a favor do operário -, mas também amplia

o seu campo, a fim de incluir todos os elementos da

organização.

2. Abordagem Múltipla: Recompensas Materiais e Sociais
Quanto às recompensas utilizadas pela rganização para motivar as pessoas, os estrutura-

listas combinaram os estudos da Teoria Clássica e os das Relaç es Humanas . Salientam

que tanto a abordagem da Teoria Clássica como a da Teoria das Relaç es Humanas são

fragmentárias e parciais. Concluíram que é grande a significaç o tanto das recom >ensas

salariais, como das sociais e que tudo o que se inclui nos símbolos de posiç o (tamanho da

mesa ou do escritbrio, carros da companhia etc.) é importante na vida de qualquer organl-

zação.

Todavia, para que as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebo



deve estar identificado com a organização que as concede. Além disso, os símbolos e signif-
z3 Amitai Etzioni, Organizações Modernas, ci!., pp. 75 a 80.

za Amitai Etzioni, Organizaçóes Modernas, cit., pp. 78 a 79.


TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 329
cados devem ser também prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, os cole-

gas, os amigos, os vizinhos etc. Por essas razões, as recompensas sociais s o menos eficientes

com os funcion lrios de posiç8es mais baixas do que com os de posiç8es mais altas. Para o

operário, por exemplo, um reconhecimento oficial pode tornar-se motivo de sua ridiculari-

zação pelos colegas. Contudo, embora as recompensas soriais sejam importantes, elas não

diminuem a importáncia das recompensas materiais e salariais.


3. Abordagem Múltipla: Os Diferentes Enfoques

e Diferentes Nfveis da Organização
Segundo os estruturalistas, as organizaçees podem ser concebidas segundo duas diferentes

concepçees: modelo racional e modelo do sistema natural25.


I . Modelo racional da organizaçõo concebe a organizaçdo como um meio deliberado

e racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são explici-

tados ou apenas considerados evidentes (como a suposiçâo de que o objetivo de úma

empresa comercial privada é maximizar os lucros). Todos os aspectos e componen-

tes da organizaç o são deliberadamente escolhidos em função de sua contribuição

ao objetivo e as estruturas organizacionais são deliberadamente cuidadas para atin-

gir a mais alta eficiência. E todos esses aspectos e componentes da organização

visam trazer uma contribuição máxima para o resultado geral: os recursos são ade-

quados e alocados de acordo com úm plano diretor e todas as ações são apropriadas

e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. Daí a enor-

me ênfase sobre o planejamento e o controle. Tudo na organização está sujeito a

controle e o controle é exercido de acordo com um plano diretor, que relaciona as

causas e os efeitos do modo mais económico ao objetivo diretor. As partes da orga-

nização são completamente submissas a uma rede monolítica de controle. Dentro

dessas condiçees, a organização funciona como um sistema fechado de lbgica, que

exclui a incertezazó. O modelo racional de organização inclui a abordagem da Admi-

nistraçBo Cientfjica, onde a úniea incógnita importante na equação era o operador

humano, razáo pela qual a administração era equacionada pela realização do con-

trole sobre este. Inclui também o modelo burocráiico de Web r, no qual toda con-

tingência é prevista e manipulada por especialistas orientados por regras, e onde as

influências ambientais sob a forma de clientes são controladas através do tratamento

impessoal da clientela, também através de regras padronizadas.

2. Modelo natural de organização: concebe a organiza ão como um conjunto de partes

interdependentes que, juntas, constituem um todo: cada parte contribui com algu-

ma coisa e recebe alguma coisa do todo, o qual, por sua vez, é interdependente com



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