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z5 vin Gouldner, "Organizational Analysis", in Sociology Today, cit.

James D. Thompson "Modelos de Organização e Sistemas Administrativos", in L. von Bertalanffy, A.

Rapoport, J. D. Thompson, W. J. M: Mackemie e P. K. Anohin, Rio de Janeiro, FGV-Instituto de Documentação,

Editora da Fundação Getúlio Vargas,1976, p. 48.


330 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
um ambiente mais amplo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema: as partes e

os modos como elas se vinculam mutuamente em interdependência são presumivel-

mente determinados através de processos evolutivos. O modelo de sistema natural

procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A auto-

regulação é o mecanismo fundamental que espontânea ou naturalmente governa as

relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável

ante as perturbações provindas do ambiente externo.

O modelo de sistema natural presume uma interdependência com um ambiente

incerto, flutuante e imprevisível, havendo um delicado eQuilíbrio das complicadas

interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiental. Aqui, o

conceito de sistemafechado de lógica é inadequado, bem como as tentativas plane-

jadas de controlar ou regular o sistema natural levam inevitavelmente a conseq ên-

cias indesejadas e não planejadas porque perturbam o delicado equilíbrio. O sistema

natural se acha aberto às influências ambientais e não pode ser abordado sob o

aspecto de completa certeza e pelo completo controle. Seu comportamento não é

governado por uma monolítica e toda-poderosa rede de controle, pois é determi-

nado pela ação do meio ambiente. É uma lógica de sistema aberto.

O modelo de sistema natural traz, como conseqiiência, o inevitável aparecimento da

organização informal nas organizaçdes. Aliás, não existe nenhuma organização que

esteja fechada ao ambiente ou que esteja inteiramente de acordo com os planos ou

que consiga completo poder sobre todos os seus componentes.
Em toda organização podem ser vistos elementos de ambos os sistemas, que são opos-

tos entre si.

Modelo de Lógica

organizaçdo utilizada Caractertsticas Abordagens lipicas

Racional Sistema fechado Visão focalizada apenas nas Administração Científica de

partes internas do sistema, com Taylor.

ênfase no

planejamento e con- Teoria Clássica de Fayol.

trole. Teoria da Burocracia de Weber.

Expect iva de certeza e de pre- ,

visibili ade.
Natural Sistema aberto Visão foéalizada sobre o siste- Modernas teorias da Adminis-

ma e sua interdependência com tração fundamentadas na Teoria

o ambiente. de Sistemas.

Expectativa de incerteza e de

imprevisibilidade.

O MODELO RACIONAL E O MODELO NATURAL


TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 331
4. Abordagem Múltipla: Os Diferentes Níveis da Organização
As organizaçóes se caracterizam por uma diferenciação de poder, isto é, por uma hierarqui-

zação da aùtoridade, como já vimos no modelo burocrático de Weber. Parsonsz' sugere que

todas as organizaç0es se defrontam com uma multiplicidade de problemas a resolver e que

esses problemas são classificados e categorizados para que a responsábilidade pela solução

desses problemas seja atribuida a diferentes nfveis hierárquicos da organização. Nesse senti-

do, Parsons salienta que as organizações possuem três grandes nfveis organizacionais, a

saberzs;
a) nfvel institucional' é o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcioná-

rios. É também denominado nlvel estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos

e das estratégias da organização, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade

da organização. É o nivel que se relaciona com o ambiente externo da organização;

b) nlvel gerencial: é o nível intermediário situado entre o nlvel institucional e o nlvel técnico, cuidando do

relacíonamento e da integração desses dois níveis. Uma vez tomadas as decisees no nive! institucional, o

nlvel gerencia! é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nfvel técnico

os execute. O nlvel gerencia! trata do detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários,

alocando-os dentro das diversas partes da organizaçdo e da distribuição e colocação dos produtos e servi-

ços da organizaçdo;

c) nlvel técnieo: é o nível mais baixo da organização. Também denominadò nivel operacional, é o nível onde

as tarefas s o executadas, os programas são desenvolvidos, as técnicas s_ão aplicadas. É o nível que cuida

da execução das operaç8es e tarefas, voltado ao curto prazo e que segue os programas e rotinas desenvol-

vidos no nlvel gerencial.


Diretoré ível institucional

Decisó9s
Gerentes e chefes planos N ! I 9erencial

Supervisores e executores Operaç8es Nlvel técnico

OS TRES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

5. Abordagem Múltipla: A Diversidade de Organizações


Enquanto as Relações Humanas e a Administração Cientffica focalizaram quase que exclusi-

vamente as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização,

2 Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociological Approach tó the Theory of Organ tio Zrs", Administra-

tive Science Quarterly, jun.1956, p. 67.

ze Talcott Parsons: "Some Ingredients of a General Theory of Formal Organization", in Structure and

Process in Modern Society, clt.


332 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
a fim de incluir maior variedade de organizações. A partir do estruturalismo, passou-se a

analisar outros tipos diferentes de organizaçõés, além das fábricas. Assim: organizaçôes

pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (indús-

trias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas etc.), organiza-

ções militares (exército, marinha, aeronáutica), organizações religiosas (Igreja), organiza-

ções filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc.29. A partir do estrutural mo, a

Administração não fica mais restrita às fábricas, mas passa a ser estendida para todos os

tipos possíveis de organizaçges.

Toda organização, à medida que cresce, se torna complexa e precisa ser adequadamente

administrada. As organiza ões complexas, pelas suas características de tamanho e complexi-

dade, passaram a interessar profundamente os au.tores estruturalistas3o.

6. Abordagem Múltipla: Análise Inter rganizacional


Todas as teorias administrativas anteriores se preocuparam exclusivamente com os fen8me-

nos que ocorrem dentro da organização. Tanto assim que essas teorias são criticadas pelo

fato de se basearem em uma abordagerri de sistemajechado, ou seja, pelo fato de utilizarem

o modelo racional de organização, como base de seus estudos.

Os estruturalistas ampliam enormente essa abordagem limitada e restritiva e se preocu-

pam também com os fen8menos que ocorrem externamente às organizações, mas que afetam

poderosamente os fen8menos que ocorrem dentro delas. Aliás, muitos fen8menos internos

são melhor compreendidos quando se conhecem os fen8menos externos que os provocaram.

Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o mo-

delo natural de organização como base de seus estudos.

Desse modo, a análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múl-

tipla, ou seja, através da análise intra=organizacional (fen8menos internos) e da análise inte-

rorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização estudada com

outras organizações do meio ambiente)3'.

Assim, além da análise interna das organizações, os estruturalistas inauguraram a

preocupação com a análise interorganizacional. Aliás, a análise do comportamento interor-

ganizacional somente se tornou significativa a partir da

crescente complexidade ambiental e

da gradativa interdependência das organizaç es3z. Até então, ós autores não se preocuparam

com o ambiente organizacional como uma unidade de observação e análise33. Essá aparente


Z9 Amitai Etzioni, Organizaç8es Modernas, cit., p. 79.

3o Amitai Etzioni, Organizaç8es Complexas, cit.

3 Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton e Stephen M. Rose, "The Interaction of Com-

munity Decision Organizations: Some Conceptual Considerations and Empirical Findings", in Modern Organiza-

tion Theory. Contextua!, Enyironmental, and Socio-Cultural Variables. Anant R. Negandhi (ed.), The Kent State

University Press,1973, p.146. V o mesmo trabalho em: Anant R. Negandhi (ed.), Intererganization Theory, Center

jor Business and Economic Research, The Kent State University Press,1975, p.168.

32 Harold Guetzkow, "Relations Among Organizations", in Studies on Behavior in Organizations, A

Research Symposium, Raymond V. Bowers (ed.), Athens, Georgia, University of Georgia Press,1966, pp.1 a 12.

33 Uma das mais notáveis exceções que levam em conta certos aspectos do ambiente é: Philip Selznick,

T. i! A: and the Grass Roots: A Study in the Sociology ojForma/ Organlzotions, &rkeley e Los Angeles, University

of California Press,1949.


TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
negligência com respeito às relações interorganizacionars surpreende mais ainda quando se

nota que todas as organizaçees formais estâo envolvidas em um ambiente de outras organi-

zaçees, bem como em um complexo de normas, valores e coletividades de uma sociedade

maior. Essa relação entre a organização formal e seu ambiente revela o grau de dependência

da organização quanto ao seu ambiente. Mais recentemente, o campo da teoria organizacio-

nal foi ampliado com pesquisas sobre relações interorganizacionais.

A análise das relaçees interorganizacionais parte do pressuposto de que toda organiza-

ção funciona na base de transaçtfes com outras organizaçôes. Essas transaç8es provocam

uma intensa interação entre as organizaçges. Mais ainda, passa a existir uma forte interde-

pendência entre èlas. Cada organizaç o interage com o seu ambiente externo e interage com

as demais organizações nele contidas.

TIPOLOGIAS DAS ORGANIZAÇÕEB


Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam

enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem clas-

sificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações ou taxonomias3' - e que denomina-

remos tipologias das organizaÇões - permitem uma análise comparativa das organizaÇões

do ponto de vista de uma determinada característica comum ou de uma variável relevante.

Com a tipologia - como em qualquer esquema de classificação - a individualidade é sacri-

ficada para alcançar um razoável número de agrupamentos genéricos que facilitam a compa-

ração. A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar análises compa-

rativas. A utilização de tipologias baseadas em características comuns do objetivo de estudo

não é recente no campo das organizaçôes. O fato de se classificarem as empresas em tipos

conforme seu tamanho (empresas pequenas, médias e grandes), ou sua natureza (empresas

primárias ou de base, secundárias ou de transformação e terciárias ou de serviços), ou seu

mercado (indústrias de bens de capital ou indústrias de bens de consumo) ou ainda sua depen-

dência (empresas públicas ou empresas privadas), bem o demonstra.

Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa

parte dos autores estrutura-

listas desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas

características distintivas.


l. Tipologia de Etzioni


Segundo Etzioni, as organizaçDes possuem as seguintes características35:
a) Divisdo de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades' de acordo com um planejamento intencio-

nal, a fim de intensificar a realizaç o de objetivos específicos.

A palavra taxonomia é usada aqui como sinbnimo de classificaçgo ou tipologia.

35 itai Etzioni, Organizoçóes Modernos, cit.


334 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
b) Centros de poder: controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos;

esses centros de poder precisam também reexaminar continuamente a realização da oeganizaçgo e, quan-

do necessário reórdenar sua estrutura, a fim de aumentar sua ejiciêncin.

c) Substituiç8o do pessoai: as pessoas com desempenho pouco satisfatbrio podem ser demitidas e substituí-

' das por outras pessoas para as suas tarefas. A organizaç2o também pode recombinar seu pessoal, através

de transfer8ncias e promoç8es.


Todas as unidades sociais controlam os seus membros. As organizações, como unida-

des sociais com finalidade específica, são unidades artificiais: sâo planejadas e deliberada-

mente estruturadas; revêem constante e autoconscientemente as suas realizaçees e se reestru-

turam de acordo com os resultados. Neste sentido, diferem das unidades sociais naturais,

como a familia, os grupos étnicos ou a comunidade. A artificialidade das organizações é

uma característica decorrente de duas coisas: a preocupação com a realização e a sua tendên-

cia para serem muito mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizações, o con-

trole informal não é adequado, pois nâo pode confiar na identificação dos seus participantes

com as tarefas que devem realizar. Quase nunca as organizações podem confiar que a maio-

ria dos participantes interiorize suas obrigações e, sem outros incentivos, cumpra voluntaria-

mente seus compromissos. Por isso, as organizações exigem uma distribuição formalmente

estruturada de recompensas e sançôes para garantir a obediência às suas normas, regulamen-

tos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle aplicados por uma

organização podem ser classificados em três categorias: ffsico, material ou simbólico3ó.


a) Controleflsico: é o controle baseado na aplicação de meios físicos ou de sanç8es ou ameaças ffsicas. O

controle flsico procura fazer com que as pessoas obedeçam através de ameaças de sançees físicas, da

coação da imposição, da força e do medo das conseqflências. A motivação é negativa e se baseia em puni-

'; ções. Corresponde ao poder coercitivo.

b) Controie material' é o controle baseado na aplicáção de meios materiais e de recompensas materiais. As

recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. E a concessão de símbolos (como

o dinheiro ou salário) que permite adquirir bens e serviços é elassificada como materiai, porque o resul-

'1 tado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vanta-

gem pretendida e nos incentivos econ8micos e materiais.

c) Controle normativo: é o controle baseado em símbolos puros cuja utilização n o constitui nem ameaça

física nem possibilidade de recompensas materiais. Existem símbolos normativos (como os de prestígio e

de estima) e os símbolos sociais (como ós de amor e aceitação). É o controle moral e ético, por excelência,

e se baseia na convicção, na fé, na crença e na ideologia. A utilização do controle normativo corresponde

ao poder normativo-social, ou simplesmente poder normativo.


Cada um desses tipos de controle rovoca um determinadó padrão de obediêneia, em

face do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de

envolvimento dos participantes da organização:
a) Alienatbrio' o indivíduo não está psicologicamente interessado em participar mas é coagido a permanecer

na organização.

b) Ca/culrsta' o indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços imediatos tenham uma com-

pensação econ8mica imediata ou alguma vantagem.

c) Moral: o indivíduo atribui valor à missão da orgánização e ao seu trabalho dentro dela, desempenhando-

o da melhor forma possível, porque lhe atribui valor.

36 Amitai Etzioni, Orgonizoç8es Modernas, cit., pp. 94 a 98.
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇ O
Etzioni elabora sua tipologia de organizações" classificando as organizaç s c

o uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização E

dcterminada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das

órganizaç es, segundo Etzioni, é a seguinte:


a) Orgonizoçóes c 'ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os

artici antes de nfvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relaç o aos

objeti p s da organização. As organizaç0es coercitivas incluem exemplos como os campos de concentra-

ção, pris8es, instituiç8es penais etc.

b) Organiza Des utUitkrias: onde o poder se baseia no controle dos incentivos econ8micos. Utilizam a remu-

neraçgo Ç mo base principal de controle. Os participantès de nível inferior contribuem para a organiza-

ção com um envolvimento tipicamente "calculativo" baseado quase que exclusivamente nos beneffcios

ue esperam obter. O com Ercio e as corporaç8es trabalhistas estgo incluídos nesta classificação.

c Or anizaç8es normativas: onde o poder se baseia em um consenso sobre objetivos e métodos da organi-

) zaç o. Utilizam o controle moral como a força principal de influ2ncia sobre os participantes. Os partici-

antes t2m um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também cha-

madas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaç8es políticas e

sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prbprios objetivos e a expressar seus próprios valores

pessoais.

Tipo de poder

utilizsdo:

Normativo


Utilitário
Coercitivo

Alienado Calculista Moral

COMPORTAMENTO DOS PARTICIPANTES

ç q sobre os siste-

A tipologia de Etzioni é muito utilizada em face da o é ádar pou f onsideração

mas psicossociais das organizações. Contudo, sua desva

estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e

unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.

3 Amitai Etzioni, A Comparative Analysis ofCompiex Organizations, Glencoe, Ill., The Free Press, Cap. 3,

1%1
336 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Ingresso e permanência Envolvimento

Tipos de Controle dos participantes pessoal dos

organizaçDes Tipo de poder utilizado através de participontes Motivoçdo
Coercitivas Coercitivo Prêmios e Coáção, imposiçgo, Alienativo Nogativa.

puniç8es força, ameaça, medo PuniçB s


Normativas Normativo Moral e Etico Convicção, fé, crença, Moral e Auto-

ideologia motivacional oxprasão


Utilitárias Remunerativo Incentivos Interesse, vantagem Calculativo & eflcios o

econ8micos percebida vantagens

TIPOLOGIA DE ETZIONI

2. Tipologia de Blau e Scott


As tipologias de organização geralmente se baseiam em determinadas características e

dimensões comuns a várias organizaç8es, como se as organizações existissem no vazio. Elas

estão inseridas em comunidades e sociedades e as relaç0es èxistentes entre os membros da

organização, de um lado, e o público, os cllentes e as instituiç es externas, de outro, são

aspectos importarltes que as tipologias anteriores omitiram incompreensivelmente. É neces-

sário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios. Assim, Blau e

Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiúrio principal (prin-

cfpio do `cui bono'), ou seja, de quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a

parte principal constituem a essência para a existência da organização's.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com

uma organização formal:
a) os prbprios membros da organização;

b) os proprietários ou dirigentes da organização;

c) os clientes da organização;

d) o público em geral.


Em função dessas quatro categorias de beneficitirio principal que a organização visa

atender, existem quatro tipos básicos de organizaç8es:


a) associaçDes de benejYcios mútuos' onde o béneficiário principal são os prbprios membros da organizaçáo,

como as associaç8es profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos; os co sbrcios etc.;

b) organizações de interesses comerciais: ondé os proprietários ou acionistas sgo os principais beneficiários

da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades an8nimas ou sociedades de

responsabilidade limitada;

3s peter M. Blau e W. Richard Scott, Organizações Formais, São Paulo, Ed. Atlas,1970, pp. 54 a 74.


TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAC CO
e) organizoç8es de serviços: onde um grupo dc clientes E o beneficiário principal. Exemplo: ;

vcrsidades, cscolas, organizaç8es rcligiosas e ag2ncias sociais;

d) organizaçóes de Estado: ondc o beneficiário E o público em geral. Exemplo: a organização militar, cor-

reios, instituiç8es jurfdicas c penais, segurança pública, saneamento básico etc.


A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de

influéncia dõ benejiciário sobre as organizaç0es, a ponto de condicionar a sua estrutura e

objetivos. Sua classificação, baseada no "cui bono", proporciona um melhor agrupamento

natural das organizaçees com objetivos similares.

Beneficiório Principal Tipo de Organizaçdo Exemplos

Os prbprios membros da Associaçgo de beneficiários Associaç8es profissionais, cooperativas,

organização mútuos sindicatos, fundos mútuos, consbrcios

etc.
Os proprietários ou Organizaç8es de Sociedades an8nimas ou empresas

acionistas da organização interesses comerciais familiares
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações

religiosas e agências sociais, organizaç8es

filantrópicas
O público em geral Organizaç8es de Estado Organizaçgo militar, segurança pública,

correios e telEgrafos, saneamento básico,

organizaçgo jurídica e penal

TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT


Todavia, da mesma forma como ocorre com a tipologia de Etzioni, sua classificação

não nos fornece informaç es a respeito das diferentes tecnologias e estruturas ou sistemas

psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se igualmente de uma tipo-

logia simples e unidimensional.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS


As organizaç' es são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos : a sua razão

de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que

a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro.

Porém, se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é



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