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carismático de outras eras. Para ser bem sucedido em uma organização, o indivíduo precisa

estar protegido por uma certa posição hierárquica. A autoridade do especialista (autoridade

não-hierárquica) é mais específica: o especialista não tem muita possibilidade de sucesso e de

ascensão, a não ser que abra mão de sua especialidade e faça sua adesão à hierarquia, sujei-

tando-se a ela, o que desvalorizaria sua capacidade inteIectual, suas aptidões e a sua criativi-

dade.


Enquanto a sociedade moderna de organizações caminha para as instituições pluralis-

tas, compostas de diversos centros de autoridade que se equilibram mutuamente e se auto-

regulam, a organização burocrática ainda reflete uma instituição monística (com um só

centro de autoridade) que reprime o contlito, pois o considera indesejável à manutenção do

status quo. A organização somente poderá alcançar um caráter pluralista quando o conflito

entre a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento do especialista for reconhe-

cido e aceito. A cooperação entre a hierarquiá e a

especialização depende de uma mútua acei-

tação da interdependência dessas duas importantes funções dentro da organização.

As burocracias foram criadas e adequadas a uma época de escassez de informações e de

lentidão no processo inovador, não estando preparadas ou ajustadas a uma época de abun-

dância de informações e de rapidez nas mudanças e inovações, que requerem utilização ade-

quada da inteligência, criatividade, adaptação rápida e auto-atualizaçãb constante dos indi-

víduosb' .

A conclusão geral de Thompson é de que:
- a produção e a inovação variam inversamente: quanto maior uma, menor a outra, e vice-versa;

- a hierarquia fundamenta-se numa estrutura monocràtica e rotineira e, portanto, contrària à criatividade e

à inovaçãoós.

b Victor A. Thompson, Bureaucrocy and lnnovation, cit.

bs Esta afirmaC o lembra a Lei de Gresham, segundo a qual a rotina destrói toda atividade nào-programada.
352 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Para Thompson, a organização burocrática é incapaz de lidar com mudanças e inova-

ções, em decorrência, principalinente, de sua ideologia de produção.

A crítica à organização feita por Thompson é das mais sérias, apesar de o enquadrar-

mos nesta seção de sátiras à organização. Pena que Thompson permanecesse na crítica

negativa sem chegar a tentar construir uma nova teoria administrativa capaz de substituir

aquela que tão intensamente criticou.


4. Maquiavelismo nas Organizações


Um produtor da TV inglesa, Antony Jay, publicou um livroó9 no qual procura demonstrar

que "a nova ciência da Administração não é, na verdade, mais do que uma continuação da

velha arte de governar", baseando-se no livro "O Príncipe" de Maquiavel'o. O autor procura

demonstrar que o maquiavelismo é plenamente aplicado nas organizações de hoje com uma

freqiIência impressionante e procura livrar o nome de Maquiavel das intrigas, do oportu-

nismo e da astúcia inescrupulosa. Maquiavel foi um conselheiro de príncipes que fez a pri-

meira tentativa de teorizu ão do governo como arte de dominação. Jay utiliza o método

comparativo fazendo confrontos entre a história moderna e a história da empresa.


Para Jay , os reis e baróes correspondem aos presidentes e gerentes operacionais das grandes orgarlizaç8es,

enqua to os cortesBos que freqÚentam a corte real correspondem ao stajj de conselheiros e assessores que

trabalham na matriz. Historicamente, os baronatos foram submetidos à monarquia central durante a época

pbs-medieval, caminhando para uma descentralização e delegação progressiva até a época atual. Os bar8es se

encarregam da defesa territorial e da arrecadação dos impostos da mesma forma que os gerentes operacionais

cuidam da manutenção do mercado e do faturame to da organizaç o. Ambos, barDes e gerentes operacio-

nars, são os responsáveis pela sobreviv2ncia e expansão da organização. Por outro lado, os cortesdos além do

divertimento abastecem o rei de conselhos e recomendaCees, da mesma forma que o stajfsupre o presidente

de planos e sugestees para as suas decis8es. Os bar8es executam as decisees reais, enquanto os cortesdos

assessoram o rei em todas as suas atividades. Há todo um jogo de interesses nessa situação: os boróes pos-

suem força em função das suas operaç8es, mas se encontrám geralmente distantes da corte e, principalmente,
Antony Jay, Monagement and Machiavelli, London, Hodder & Stoughton,1967.

o Niccoló Machiavelli (1469-1527), escritor, pensador político e dramaturgo florentino, escreveu o livro O

Prlncipe em 1513, oferecido a Lourenço de Médici, como sugest8es para a difícil arte de governar. Nesse livro expee

a sua teoria polltica, conhecida como maquiavelisr ro, cujos principais aspectos sào:

a) independência completa da política em relação à moral: os fins justificam os meios empregados;

b) o príncipe deve agir de acordo com o interesse, sem grandes consideraç8es à palavra empenhada ou a acor-

dos estabelecidos;

c) o príncipe deve ser oportu ista: deve identificar-se com o povo e ter sempre em mira o bem público;

d) a ação do príncipe é necessária, mas não santificada: acima do ideal está a realidade implacável, férrea e

iníqua.


A caracterlstica prìncipal da obra polltica de Maquiavel é o seu relativismo moral, ou, em outras palavras, o

seu desapego à moral. Para Maquiavel, a moral é contingente e circunstancial. Por isso, a palavra maquiavelismo

passou a ser usada, tanto na esfera pública como na particular, para designar aç8es sagazes e hipócritas, as quais

os fins são mais importantes do que os meios utilizados para alca çá-los. Os fins alcançados justificam os meios em-

pregados, por piores que sejam. Em termos gerais, o livro procura retratar a arte de governar pela força e pela malí-

cia, pela intimidação e pela astúcia.

Antony Jay, Maquiavel e a Gerêncio de Empresas, Rio de Janeiro, Zahar Editores,1968.
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
do rei, da mesma forma como os gerenles operacionais que cuidam das atividades regionais ou distritais da

organizaC o. Os cortesdos (assim como os elementos do staj,)) se servem da proximidade real para aumentar

o seu poder e a sua influência, competindo tenazmente com os interesses dos longínquos barões. O rei (como

o presidente ou o chefe) procura estabelecer e manter a sua autoridade através de um equilíbrio de forças que

garanta a sua liderança. Jay assevera que "os baróes julgam que os cortesõos estão afastados dos assun s

principais (atividades voltadas para a manutenC o da organização), remotos, alheados e que, durante al u-

mas semanas, deveriam ocupar os postos que eles ocupam a fim de saberem o que está realmente acontecen-

do; os cortesdos julgam que os bar8es não têm discernimento, que são antiquados, que pecam por falta de

organizaC o e não passam de peões incapazes de enxergar um palmo adiante do nariz. Com muita freq0ên-

cia, ambas as partes podem provar os seus pontos de vista" 2. "A ligação entre essas partes se faz pelo rei,

pelo generai ou pelo presidente da empresa, que tem, naturalmentc, a tentação de inclinar-se demasiado

para um ou para outro dos lados. Na prática, porém a tentaC o é, normalmente, a de dar mais valor ao

cortesdo do que ao bardo. O cortesdo está perto e o bardo, em geral, está longe. O cortesão tem muito maior

acesso ao rei, pode observá-lo de muito próximo e saber que pessoas e que idéias Ihe são simpáticas, fazendo

suas sugestees e pedidos, de conformidade com as tendências da ocasião..." "Aparentemente, os cortesdos

sempre têm tempo de escrever longos relatórios persuasivos para favorecerem seus esquemas, enquanto os

barees dizem que estão muito ocupados para poderem escrever e que de nada serve o telefone. Os cortesdos

são hábeis na lisonja, os barDes têm orgulho de ser inábeis nesse ponto." O barão demonstra o seu sucesso

em termos reais e objetivos de produção, enquanto o sucesso do cortesdo, eminentemente subjetivo, está na

dependência do julgamento pessoal de seu superior. O cortesão procura implantar modificações e inovaçees

na organização, o que geralmente desperta a desconfiança do bardo que julga estar o cortesdo lhe inventando

trabalho extra ou tentando favorecer algum interesse particular. Por sua vez o cortesão nào acreditará nas

o iniees do barão, argumentando que sua resistência é devida à pouca inteligência e teimosia.

J faz uma diferenciação entre o tipo de personalidade "iogue" e o tipo de personalidade "comissário" já

que ambas desenvolvem um intenso conflito entre si. O "iogue" é um homem coritemplativo, pensador,

geralmente encontrado nos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento ou nos escritbrios de planejamento

ou projeto. É um homem criativo e de idéias, mas não E capaz de organizar ou dirigir. Por outro lado, o

"comissário" é um homem de ação, mas de poucas idéias. Encontra sucesso em cargos de chefia, pois faz

com que todos cumpram suas obrigaçees, desde que estas estejam previamente definidas. Todavia, é incapaz

de discutir ou argumentar com consistência. Um erro comum nas organizaçees está no fato de não enquadra-

rem o seu pessoal em cargos adequados às suas personalidades. O líder cria or, para Jay, precisa ser "iogue"

e "comissário" ao mesmo tempo. Os cortesdos tendem para o tipo "iogue", enquanto os burões tendem

para o tipo "comissário".
Jay tira de Maquiavel alguns princípios de chefia. O chefe:
a) deve sempre manter a evidência inquietadora entre os subordinados;

b) deve tender sempre para o grupo mais poderoso da organizaCgo; .

c) deve assumir a responsabilidade mais pesada;

d) deve conseguir a adesão dos opositores ou então levá-los à neutralidade, nunca dirigindo contra eles o seu

exército;

e) deve usar sua habilidade profissional não para sua defesa, mas para o seu avanço calculista.


Além disso, Jay se refere à chamada "religião lndustrial": as grandes organizações

também cultivam uma fé: "algumas empresas são extremamente religiosas. Organizam,

periodicamente, sessões de `revitalização da fé', onde hinos solenes são cantados, para a

lória da companhia e de seus produtos, e onde os vendedores são encorajados a prestar

apaixonados testemunhos pessoais dos motivos de sua fé"". Há incisivos sermões do prega-

dor (o chefe mais antigo) e ataques ao diabo (o concorrente mais forte). Há também uma


z Antony Jay, Moquiavel e a Gerência de Empresos, cit.

3 Antony Jay, Maquiavel e a Gerência de Empresas, cil.


354 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
infinidade de práticas religiosas e de formas de obediência religiosa dentro das organizaç8es

modernas, a saber' :


a) os batismos: como almo os oferecidos an novo empregado da sc ào:

b) osjunerais' como jantares de despedida, acompanhados de discursos- crmòes, oferecido aos que se des-

ligam ou se aposentam;

c) as missas regulares: como as reunides departamentais ou regionais, rom os sermòe ibranies do gerente,

reafirmando pontos de fé ou de doutrina, sempre que surgem sinais de divergência nu de lassidào;

d) as comunhòes' como as reuniòes de chefes, onde fatos altamente confidenriais, relativos à direGào geral,

sào divulgados entre os crismados e mantidos em segredo para o resto da congrega ào;

e) as sessões ecumênicas: como as reuniòes dos chefes e líderes de todas as partes da organiza ào;

f) a recompensa do além: "a religião industrial também tem o seu além, com a diferenCa de que surge aos

sessenta ou sessenta e cinco anos e nào após a morte. A promessa é a de uma aposentadoria confortável e

razoavelmente rica; a ameaca é o asilo de velhos e nada mais do que umas parcas economias. O plano de

aposentadoria é, freq entemente, o instrumento por meio do qual operam essas esperanCas e esses temo-

res, a gaiola de ouro que prende o empregado à firma, à medida que este envelhece. As antigas esperan as

e os antigos sonhos vào desaparecendo, o empregado compreende que nào atingirá os elevados postos que

esperava alcan ar, e a aposentadoria, como uma pensào moderadamente satisfatória, torna-se o único

objetivo real de sua vida".


Em suma, o humorismo de Jay dá muito no que pensar. A estratégia de agir no próprio

interesse pessoal, tão bem tratada por Maquiavel, é um assunto que durante séculos empol-

gou os políticos. O estratagema maquiavélico, de procurar visualizar macroscopicamente (e

não microscopicamente) as situaç8es e ponderar cuidadosamente os riscos e benefícios de

cada decisão de obedecer ou de contrariar, é uma posição que encontramos posteriormente

definida pela Teoria Comportamental no campo da teoria das decisões.

1
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO ESTRUTURALISMO
Embora o estruturalismo não constitua uma teoria própria e perfeitamente distinta na TGA,

ganhou nesta obra um lugar especial, para efeito didático.

De fato, o estruturalismo trouxe para a teoria administrativa uma considerável contri-

buição. Numa rápida apreciação, po e-se relevar o seguinte:,


l. Convergência de Várias Abordagens Divergentes


Com o estruturalismo, nota-se uma convergência gradual de várias abordagens, a saber:

a Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia, numa nítida

tentativa de integração e de ampliação dos conceitos dessas teorias. É a chamada abordagem

múltipla na análise das organizaç8es.

4 Antony Jay, Maquiavel e a Gerência de Empresas, cit
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
2. Ampliação da Abordagem
O estruturalismo muda o foco de atenção voltado para o individuo (Teoria Clássica) e para o

grupo (Teoria das Relações Humanas) para a estrutura da organização como um todo. Neste

contexto, a Teoria Estruturalista não se interesa mais em como o indivíduo percebe a organi-

zação e seu meio ambiente, mas passa a se preocupar com a organização total como um siste-

ma social, cuja estrutura deve ser estudada em si mesma. A relação indivíduo-organização é

estudada, porém a ênfase se desloca totalmente para a organização. Esta se tornou o foco

principal de atenção do analista. A visão é mais ampla. Com o neo-estruturalismo surge a

preocupação conì o ambiente.


3. Dupla Tendência Teórica


Com o estruturalismo, pode-se notar duas tendências teóricas bem marcantes: a integrativa e

a de conflito:


a) Alguns autores dão maior ênfase à estrutura e aos aspectos integrativos da organiza ào. O objeto de

análise é a organiza ão como um todo.

b) Outros autores dào maior ênfase aos aspectos de conflito e de divisão na organizac o. O objeto de análisc

sào os conflitos.


No estudo de certos tipos de organizaçees, o ponto de vista do con,flito pode ser mais

relevante (como nas empresas, nas pris8es, p. ex.), enquanto, em outros tipos de organiza-

ções, a abordagem integrativa parece mais útil (como em organizaç8es de juventude, nas

cooperativas). Parece óbvio que uma teoria geral deve explicar tanto o aspecto integrativo

como o de conflito de poder dos sistemas sociais. As duas abordagens - a integrativa e a de

conflito - podem ser combinadas, pois não há contradição inerente entre ambas .

O estruturalismo conduz a uma visão mais ampla de que os conflitos e antagonismos

não podem ser relegados simplesmente à esfera de atritos interpessoais: sua compreensão

exige uma atençãó maior à sua base, que é a estrutura organizacional e societária. O estrutu-

ralismo se preocupa com os problemas de conflito social e com os problemas de poder, os

quais propositadamente deixamos de lado neste livro.

4. Análise Organizacional mais Extensa

A Teoria Estruturalista estimulou o interesse no estudo de organizações não-industriais e de

organizações não-lucrativas, como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitenciá-

rias etc. Isto indica uma conscientização da inadequação dos conceitos administrativos deri-

vados exclusivamente de empresas industriais - campo de estudo preferido pela Teoria

Clássica e pela Teoria das RelaÇdes Humanas.

5 Nicos P. Mouzelis, Organizution and Bureaucracy, cit., Cap. 7


356 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas e volta-se predominante-

mente para o estudo e análise das organizações formais. O termo organiza ões Jormais

refere-se às organizações sociais formalmente estabelecidas para alcançar propbsitos explíci-

tos. O termo inclui tanto os aspectos informais como os aspectos formalizados de tais orga-

nizações. As organizaÇões complexas - aquelas cuja estrutura e processo apresentam ele-

vado grau de complexidade, independentemente do seu tamanho, como os hospitais e uni-

versidades - constituem o objeto preferido de estudo dos estruturalistas. Contudo, a

expressão "organizações complexas" - ao se referir às organizações sociais de proporções

maiores - parece conceituar muito mais os autores estruturalistas que a utilizam largamente

do que propriamente as organizações em si . Alguns autores falam em organizaçdes formais

- como Blau e Scott -, porém, o importante é que a análise da organização pode ser feita

ao nfvel total da sociedade (ou macronfve!), ou a nfvel intergrupal ou ainda a nivel interpes-

soal (micronivel). As organizações, na forma como as conhecemos, fazem parte de uma socie-

dade mais geral, intercambiando com ela influências recíprocas.


5. Inadequação das Tipologias Organizacionais


As tipologias das organizações oferecidas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limita-

ções quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em um único princípio ou aspecto

básico. Sua aplicabilidade é discutível em certos casos e sua validade igualmente discutível.

Realmente, "os projetos de classificação são necessários para o pensamento e a ação

em cada faceta da vida social. Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um

esquema adequado para as organizações. As divisões de `sentido comum' entre organizações

lucrativas e não-lucrativas ou governamentais e não-governamentais trazem mais confusão

que claridade. As lipologias apoiadas em um simples princípio básico, como as de Etzioni e

Blau e Scott, não discriminam suficientemente as organizações e somente as dividem com

base em um aspecto significativo. A intenção de derivar uma taxonomia a partir de um con-

junto de dados empíricos peca pela debilidade dos dados e pelas limitáções sobre a importân-

cia das variáveis medidas"'6. Em suma, essas tipologias são simples e unidimensionais, redu-

zindo as organizações a uma única dimensão para poder eompará-las.

6. Teoria de Crise


A Teoria Estruturalista pode ser denominada "teoria de crise", pois tem mais a dizer sobre

os pIoblemas e patologias das organizações complexas do que propriamente acerca de sua

normalidade. Os autores estruturalistas são profundamente críticos, preocupando-se em

localizar nas organizações o cerne de suas problemáticas.


6 Richard D. Hall, Organizaciones: Estructura y Procéso, cit., p. 72.


TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
7. Teoria de Transição e de Mudança
A Teoria Estruturalista é uma teoria de transi ão e de mudança, onde o campo todo parece

estar num estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definição dos compo-

nentes e relaçees que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. Os estruturalistas se quei-

xam freqiientemente de que certas áreas de estudo carecem de estudo e de definição, como

no estudo do ambiente, das relações interorganizacionais etc.

O estruturalismo não é propriamente uma teoria, mas, antes de tudo, um método que

Lévy-Stráuss tro xe da lingiiística e introduziu nas ciências sociais com bastante êxito. Esse

método se estendeu posteriormente ao campo de estudo da Economia, da Psicologia, da

Sociologia, chegando rapidamente à Administração".

No fundo, a idéia da integração dos elementos numa totalidade, como apregoa o estru-

turalismo, é a mesma idéia básica que sustenta a Teoria dos Sistemas: a compreensão da

interdependência recíproca de todas as organizações e da conseq0ente necessidade de inte-

gração. A prbpria palavra sistema dá idéia de plano, método, ordem, organização Em resumo, os autores estruturalistas são muitíssimo conhecidos e a sua contribuição

é enorme para o campo da teoria administrativa. A tentativa de conciliação e integração dos

conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático e seu desenvolvi-

mento teórico, a ampliação da abordagem no estudo das organizações envolvendo o con-

texto ambiental e as relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimen-

sionamento das variáveis organizacionais internas (a múltipla abordagem estruturalista) e o

avanço rumo à abordagem sistêmica, são aspectos que marcaram profundamente a teoria

administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma nítida trajetória em direção à

abordagem sistêmica. Aliás, os autores neo-estruturalistas - que serão indicados mais

adiante - são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da Contingência.


SUMÁRIO
1. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento das

análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses

propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas.

2 . Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Orga izacional) procuram

inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou

seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organiza-

des. Daí um novo conceito de organização e um novo conceito do homem: o homem

organizacional, que desempenha papéis concomitantes em diversas organizações dife-

rentes.


3 . A análise das organiza ões sob o ponto de vista estruturalista é feita dentro de uma abor-

dagem múltipla e globalizante: tanto a organização formal como a informal devem ser

compreendidas (numa alusão à Teoria Clássica e à de Relaçdes Humanas), bem como as
C. H. Escobar, O Método Estruturalista, Rio de Janeiro, Zahar Editores, I%9, pp. 7 a 13.

s &atriz Marques de S. Wahrlich, Umo Análúe dos Teorias da Organizaçdo, cit., p. I24.


358 INTRODUÇÃO À TLORIA GCRAL DA ADMINISTRAÇÃO
recompensas e sanFões materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das

pessoas; todós os diferentes tipos de organizações devem ser levados em conta (empresas

industriais, comerciais, de serviços, organizaçdes de serviços, exército, igrejas, partidos

políticos, universidades, hospitais etc.), os diferentes niveis hierárquicos devem ser abran-

gidos pela análise organizacional, bem como as relaçdes externas da organizaçào com

outras organizações (análise interorganizacional .

4. A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e globalizante, é extrema-



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