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tente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa s ociedade, a frustraçào das

necessidades de amor e de afeição conduzem à falta.de adaptaçào social e à sohdão. A necessidade de dar e

receber afeto sâo importantes forças motivadoras do comportamento humano.

4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se

avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de

status e de prestígio, e de consideraçâo. Envolvem ainda o desejo de forCa e de adequac o, de confiança

perante o mundo, independência e autonomia. A satisfaçào das necessidades de estima conduz a senti-

mentos de autocontiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode

produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar

ao desânimo ou a atividades compensatórias.

5. Necessidades de auto-realização' sâo as necessidades humanas mais elevadas e que estâo no topo da

hierarquia. Sâo as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potenciál e de continuamente auto-

desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre

mais do que t e de vir a ser tudo o que pode ser.
368 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Auto-realização

Nacessidades Humanas Totais

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Essas necessidades tomam formas e expressdes que variam enormemente de pessoa

para pessoa. Sua intensidade ou manifestaçãó também são extremamente variadas, obede-

cendo às diferenças individuais entre as pessoas.

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível

imediatamente mais elévádo surge no comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade de

nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que

um nível mais elevádo possa se desenvolver.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algúmas pessoas - graças

às circunstâncias de vida - chegam a se preocupar fortemente com necessidades dé auto-realização;

outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociáis, enquanto muitas

outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam

satisfazê-las adequadamente.

3. Quando as necessidades máis baixas estâo razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis

mais elevados-começam a dominar o co >portamento. Contúdo, quando alguma necessidade dé nível mais

baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento; enquanto gerar tensão no orga-

nismo. A necessidade mais importante óú mais premente monopoliza o indivíduo e tende automatica-

mente a organizar a mobilizaçâo das diversas faculdades

do organismo para atendé-la.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam éonjuntameryte no organismo,

dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente

satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado dé satisfaçâo o

insatisfaçâo de outras necéssidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca

isolado.


5 . Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem

ser éxpressas ou satisfeitas conjuntamente.

6. Qùalquér frustraçâo au possibilidade dé frustração da satisfaçâo de certas necessidades passam a sér

consideradas áméaças psicológicas. Essas ameaças é que produzem as reaç8es gérais de émergência no

comportamento humano.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA 31&9
INDIVÍDUO

Estímulos /Necessidades Comportamento

A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO

Várias pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algu-

mas delas até mesmo a invalidaram. Eontudo, a teoria de Maslow é suficientemente bem

estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil para o comportamento do

administrador.

Frustrações podem ser f uto- Satisfações podem ser

derivadas de: reali- derivadas de:

zacão


Insucesso na profissão lauto- Sucesso na profissão

nPslSr >ar nn tr halho atualizacãol Prazer no trabalho


aixo srarus IIIlCIdl;dV Idl:IIILdUd

Baixo salário Estima pelo arranjo físico

Sensação de ineq idade Prestígio na profissão

Ba xa interação e tlevada interação e

relacionamento com Sociais relacionamento com

colegas, chefia e Iamorl colegas, chefia e

I Ipo ae zraualllu a

ambiente de trabalho ambiente de trabalho

mal-estruturados Segurança

bem-estruturados

Políticas da empresa Políticas estáveis e

Icc=i P trabalho para a satisfação

Remuneraçào Fisiolbgicas das necessidades

A SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO IFRUSTRAÇÃOI DAS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS


370 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg9 formulou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores

que orientam o comportamento das pessoas o:
1. Fotores higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as

condiçóes dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condiçdes são administradas e

decididas pela empresa, os fatores higiênicos estào fora do controle das pessoas. Os principais fatores

higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de

seus superiores, as condiçdes físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima

de relaçdes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. Sãofatores de

conlexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Herzberg salienta que tradicional-

mente apenas osfalores higiênicos eram levados em conta na motivaç o dos empregados: o trabalho anti-

gamente era considerado uma atividade desagradável e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais

tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empre-

sariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu

trabalho. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalhar por meio de recompensas (motivaçào positiva)

ou punições (motivaçào negativa). Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando osfatores

higiênicos sào ótimos, eles apenas evitam a insatisfaC o dos empregados, pois não conseguem elevar

consistentemente a satisfação e, quando a elevam, nào conseguem sustentá-la elevada por muito tempo.

Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, elés provocam a insatisfação dos empre-

gados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os defatores higiê-

nicos, pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não pro-

vocam a satisfaçào. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a

dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfaçgo,

Herzberg também os chama defatores insalisfacientes.

2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estào relacionados com o conteúdo do cargo e com a

natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, osfatores motivacionais estão sob o controle

do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais

envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de

auto-realizaçào e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, con-

tudo, as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos com a única preocupação de atender aos

princípios de eficiência e de economia, esvaziando os aspectos de desafio e oportunidade para a criativi-

dade individual. Com isto, perdem o significado psicológico para o indivíduo que os executa e passam a

ter um efeito de "desmotivação", provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicológico, já

que a empresa nada mais oferece além de um lugar decente para trabalhar.
Segundo as pesquisas de Herzberg, o efeito dosfatores motivacionais sobre o compor-

tamento das pessoas é muito mais prof ndo e estável. Quando osfatores motivacionais são

ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a

satisfação. Pelo fato de estarem ligados à satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os

também de fatores satisfacientes.

Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas

são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional.

Para ele, "o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma

9 Frederick Herzberg (n. 1923), psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universi-

dade de Utah.

o Frederick Herzberg, Work and Nature ofMan, Cleveland, Ohio, The World Publishing Co.,1966.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMlNiS ÇÃÒ 311

Não-satisfação FATO RES MOTI VACI ONAIS Satisfação

(neutrosl

I nsatisfação FATO RES HIG I E N I COS Não-satisfação

FATORES SATISFACIENTES E FATORES INSATISFACIENTES COMO ENTIDADES SEPARADAS

satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria

nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação"".

Em outros termos, a teoria dos doisfatores de Herzberg afirma que:


a satisfoção no cargo é funçào do conteúdo ou das atividades desafiantes e estimulantes do cargo que a

pessoa desempenha: sào os falores motivacionais o satisfacienles;

a insatisfação no cargo é funçào do contexto, isto é, do ambiente de trabalho, do salário, dos benefícios

recebidos, da supervisào, dos colegas e do contexto geral que envolve o cargo ocupado: sào os falores

higiénicos ou insalisfacienles.

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

(Como o indivíduo se sente em relaCào (Como o indivíduo se sente em relaçào

a seu CARGO) à sua EMPRESA)
1. O trabalho em si 1. As condiç8es de trabalho

2. Realizaçào 2. Administraçào da empresa

3. Reconhecimento 3. Salário

4. Progresso profissional 4. Relaçòes com o supervisor

5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS

Fonte: Andrew F. Sikula, Personne/ Administration and Human Resources Management,.New York, John Wiley &

Sons, Inc., 1976, p. 88.

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe "enrique-

cimento de tarefas", também chamado de "enriquecimento do cargo", (job enrichmentj. O

Frederick Herzberg, "O Conceito de Higiene como Motivaçào e os Problemas do Potencial Humano de

Trabalho", in Conceitos de Comportamento na Administração, David R. Hampton (org.), São Paulo, EPU,1973,

p. 54.
312 INTRODUÇAO A TEORIA GERAL DA ADMII iISTRAÇAO


enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e

elementares.do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento indivi-

duacl de cada empregado, oferecendo-Ihe condições de desafio e de satisfação profissional no

cargo: Assim, o enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e

deve ser feito de acordo com suas caracteristicas individuais.

O enriquerimento de tanel P e f %to verticalmente (oliminação do tarofas mais simples e olem ntar s o

adição do tarcfas mais comploxas) ou horizontatmcnte (oliminação do tarofas rolacionadas com cortas ativi-

' dad s o adição dc outras tarefas dif r nt s, mas no mesmo nfvol do dificuldad ).


Outras atribuiç8e

rrtai: complexa:

adicionadas
Atribuições s s do at buias

básica: do r o incorporada:

rargo inoorporada:
Enriquecimento vertiral Enriqud ims lateral

rlo cargo


Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como

o aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e

atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Con-

tudo, alguns criticos desse sistema apontam uma série de efeitos indesejáveis,.como o

aumento de ansiedade pelo constante defrontamento com tarefas novas e diferentes, princi-

palmente quando não são bem sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito

entre as expectativas pessoais e os resultados de seu trabalho nas novas tarefas enriquecidas,

sentimentos de exploração quando a empresa nâo acompanha o enriquecimento de tarefas

com o enriquecimento da remuneração, reduçâo das relações interpessoais em face da maior

dedicação às tarefas enriquecidas.

ALGUNS EFEITOS POSSIVEIS DO ENRIaUECIMENTO DO CARGO
Fonte: David R. Hampton, Contemporary Management, New York. McGraw-Hill Book Co., 1977. p. 262.
TEORIA COIrtPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 3T3
As tcorias de motivaçgo de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de concordáncia

que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento humano. Os jato s

higiênicos de Herzberg se referem às ne< ssidadesprimárias de Maslow (necessidades fisioló-

gicas e necessidades de segurança, principalmente, incluindo algumas necessidades sociais),

enquanto os fatores motivacionars se referem às chamadas netessidades serundárias (neces-

sidades de estima e de auto-r o).

MODELO PA HIERAROUIA MODELO DE FATORES DE

DE NECEâãIDADEB DE HIGIENE-MOTIVACdO DE

MASLOW HERZBERG

UMA COMPARACÁO DOS MODELOS DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW E DE HERZBERG

Fonte: Keith Davis, Human Behavior at Work, New York, McGraw-Hill Book Co., 1972, p. 59

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de Administraçdo que

estão à disposição do administrador. A Administração das organizações em geral (e das

empresas em particular) está fortemente condicionada pelos estilos com que os administra-

dores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de Admi-

nistraçdo dependem substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito

do comportamento humano dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a

maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se

planejam e organizam as atividades. As organizações são projetadas e administradas de

acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa se fundamenta em cer-

tas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.


374 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria X e Teoria Y
McGregor'2, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração, preocupou-se

em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo basea-

do na teoria tradicional, excessivamente mecanística e pragmática (a que deu o nome de

Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comporta-

mento humano (a que denominou Teoria Y).

a) Teoria X


É a concepção tradicional de Administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas

sobre o comportamento humano, como, por exemplo:

O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em

troca de recompensas salariais ou materiais.

Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa

dependência.

O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais op8em-se, em geral, aos objetivos da

organização.

A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças, pois procura sua segurança e pretende não assumir

riscos que o ponham em perigo.

A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado

pela administração.


Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X

reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas

trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados e organizados e

tendo em vista exclusivamente os objetivos da organização. As pessoas são visualizadas

como meros recursos ou meios de produção. A administração segundo a Teoria X se carac-

teriza pelos seguintes aspectos:

. A administração é responsável pela organizaG o dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipa-

mentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos.

A administraçào é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas açdes e

modificar o seu comportamento para ate der às necessidades da empresa.

Sem esta intervençào ativa por parte da direçdo, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às neces-

sidades da empresa, ou mesmo resistiriam a etas. As pessoas, portanto, devem ser persuadidas, recom-

pensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em

função dos objetivos e necessidades da empresa.

Como as pessoas são primariamente motivadas por íncentivos econômicos (salários), a empresa deve utili-

zar a remuneraç o como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou dé punição (para o empre-

gado que não se dedique suficientemente à realizaC o de sua tarefa).

z Douglas M. McGregor, "O Lado Humano da Empresa" in O Comportamento Humano no Empresa -

Uma Antologia, Yolanda Ferreira Balcão e Laérte Leite Cordeiro (orgs.), Rio de Janeiro, Fundação Getúlio

Vargas; Serviço de Publicaç8es, 1971, pp. 45-60.


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 375
A Teoria X representa o estilo de administração tal como foi definido pela Administra-

ão Cientffica de Taylor, pela Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber

em diferentes estágios da teocia administrativa: o bitolamento da iniciativa individual, o

aprisionamento da criatividade do indivíduo, o estreitamento da atividade profissional atra-

vés do método preestabelecido e da rotina de trabalho . Em outros termos, a Teoria X leva as

pessoas a fazerem exatamente aquilo que a ocganização pretende que elas façam, indepen-

dentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Toda vez que um administrador imponha

arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externa-

mente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X.

O fato de ele impor autocriticamente ou de impor suavemente não faz diferença segundo

McGregor: ambas são formas diferentes de se fazer Teoria X. Neste sentido, a própria

Teoria das Rela ões Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma

forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

b) Teoria Y


É a moderna concepção de Administração, de acordo com a Teoria Comportamental. A

Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natu-

reza humana, a saber:

O homem médio n o tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições controláveis, o traba-

Iho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma

fonte de punição (quando é evitado sempre que possível pelas pessoas). A aplicaçào do esforço físico ou

mental em um trabalho é tào natural quanto jogar ou descansar.

. As pessoas nào são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas

podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência profissional riegativa em outras empresas.

As pessoas têm motivaçào básica, potencial de desenvolvimento, padrdes de comportamento adequados e

capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodireção e o autocontrole a

serviço dos objetivos qúe Ihe sào confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição nào

sào os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os objetivos empresariais.

O homem médio aprende sob certas condiç8es nào somente a aceitar, mas também a procurar responsabi-

lidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambiçào e a preocupação exagerada com a segurança pessoal

são geralmente conseq ências da experiência insatisfatória de cada um e nào uma característica humana

inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa; é efeito de alguma experiéncia negativa em

alguma empresa. I

. Acapacidáde de alto grau de imaginaC o e de criatividade na soluç o de problemas empresariais é ampla-

mente - e nào escassamente - distribuída entre as pessoas. Sob certas condiçòes da vida moderna, as

potencialidades intelectuais do homem sâo apenas parcialmente utilizadas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y

desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático,

através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remo-

ver obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a

objetivos. A administração segundo a Teoria Y se caracteriza pelos seguintes aspectos:

A motivaçào, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o com-

portamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Esses fatores
376 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
não são criados nas pessoas pela administração. É responsabilidade da administração proporcionar eondi-

çòes para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, estas características.

A tarefa essencial da administraç o é criar cnndições organizacionais e métodos de operaçào por meio dos

quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em

direc o aos objetivos da empresa.
A Teoria Y propôe um estilo de administraÇão francamente participativo e democrá-

tico, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é uma administração

através de controles externos impostos ao indivíduo, a Teoria Y é uma administração por

objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.

No fundo, a Téoria X se fundamenta em uma série de pressuposiçôes errôneas acerca

do comportamento humano e apregoa um estilo de administra ão onde a fiscalização e o



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