Prefacio a 3á edi ao



Baixar 5.26 Mb.
Página47/77
Encontro29.07.2016
Tamanho5.26 Mb.
1   ...   43   44   45   46   47   48   49   50   ...   77

controle externo rígido (representado por uma variedade de meios que garantem o cumpri-

mento do horário de trabalho, a exata execução das tarefas através dos métodos ou das

rotinas e procedimentos de operação, a avaliação do resultado do trabalho, as regras e regu-

lamentos e as decorrentes medidas disciplinares pela sua não-obediência etc.) constituem

mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela traba=

lham, já que, por sua natureza, as pessoas são indolentes, preguiçosas, fogem da responsa-

bilidade e somente trabalham quando recebem uma recompensa econômica (o salário) para

tanto. Se o estímulo salarial não vem, o trabalho não sai. Dentro dessa perspectiva, para

vencer a preguiça e a indolência humanas, o salário devè ser utilizado como recompensa (o

salário deve ser maior à medida que o resultado do trabalho é maior) ou como punição (o

salário deve ser menor à medida que o resultado do trabalho for menor). Contudo, o salário

passa a ser o único estímulo válido para a Teoria X, pois prevalece sempre o ambiente de

desconfiança, de vigilância e de controle, tirando-se das pessoas qualquer possibilidade de

; ' iniciativa própria ou de escolha quanto à maneira de trabalhar ou de realizar as tarefas. Em

; oposição à Teoria X, McGregor aponta a Teoria Y, segundo a qual, administrar é basica-

' mente um processo de criar oportunidades, liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento

das pessoas. Segundo a Teoria Y, as condições impostas pela Teoria X, nestes últimos

cinqiienta anos, condicionaram as pessoas a tarefas superespecializadas e bitoladas, amax-

rando-as a empregos limitados e mecanizados por métodos e processos de trabalho rígidos e

PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y


As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são es'forçadas e gostam de ter

. o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural

como brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a As pessoas procuram e aceitam responsa-

fim de se sentirem mais seguras. bilidades e desafios.

As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e

dirigidas. autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
A TEORIA X E A TEORIA Y COMO DIFERENTES CONCEPCÕES A RESPEITO DA NATUREZA HUMANA
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
nísticos, e que não utilizam todas as capacidades das pessoas, desencorajam a i

e a aceitação de responsabilidades, desenvolvem a passividade e tiram todo o signifi

p cológico do trabalho. Assim, no longo período de predomínio da Teoria X, as pessoas se

acostumaram a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora

do trabalho as satisfaç es para as suas necessidades pessoais de auto-realização.

Segundó McGregor, a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um

estilo de uma direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as

quais salienta as seguintes:

a) DescentralizaçDò das decisões e delegaçdo de responsabilidades' a fim de permitir maior grau de liberdade

para que as pessoas dirijam elas próprias as suas tarefas, assumam os dcsafios delas decorrentes e satis-

façam suas necessidades de auto-realização.

b) AmpliaçDo do cargo para maior s gnijcaçDo do trabalho: ao invés da superespecialização e do contina-

mento de tarefas, a Teoria Y conduz à ampliação do cargo através de sua reorganização e extensão de

atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo que fazem e, principalmente, ter

uma idéia da contribuição de seu trabalho pessoal para as operaCBes da empresa como um todo.

c) Participaçdo nas decisões mais oltós e odministraçDo consultiva: desde que as pessoas possam também ter

alguma participação nas dccis8es tnais elevadas e que as afetam direta ou indiretamente, elas passarão a

comprometer-se com o alcancé dos objetivos empresariais. A administraçDo consultiva nada mais é do

que a concessão de oportunidades para que os empregados scjam consultados a respeito de suas opiniões e

pontos de vista a rcspeito de decisões a serem tomadas pelo nlvel institucional da empresa.

d) Auto-avaliaçDo do desempenho' os programas tradicionais de avaliação do desempenho, nos quais os

chefes medem o desempenho dos subordinados como sc fosse um produto que está sendo inspecionado ao

longo de uma linha de montagem, devem ser substituidos por programas de auto-avaliaçDo do desem-

penho, nos quais a participação dos próprios empregados envolvidos é de capital importância. O impor-

tante é ázer com quc as próprias pessoas sejam encorajadas a planejar e avaliar a sua própria contribui-

ção para os objetivos empresariais e a assumir maiorcs rcsponsabilidades.


SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO


Likert'3, outro importante expoente da Teoria Comportamental,

considera a Administração

como um processo relativo, onde não existem normas e princípios válidos para todas as

circunstâncias e ocasiões. Ao contrário, a Administração nunca é igual em todas as organi-

zações e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas da

organização.

Tomando por base suas pesquisas, Likert propõe uma classificaçãa de srstemas de

Admrnistração, definindo quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis Organizacionais

de Likert).

Para maior facilidade de compreensão, os quatro sistemas adminrstrativos serão carac-

terizados apenas em relação a quatro vatiáveis: processo decisorial, sistema de comunica-

ções, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Em cada um dos

quatro sistemas adminrstrativos abaixo, essas quatro variáveis apresentam diferentes carac-

terísticas:


3 Rensis Likert, Novas PadrBes de AdrninútiaçDo, São Paulo, Livraria Pioneira Editora,1971 A Organi-

zaç0o Humana, São Paulo, Editora Atlas, 1975; AdministrarDo de Conjlitos: Novas Ábordagens, São Paulo,

Editora McGraw-Hill do Bra il,1980.
37g INTRODUÇÃO Ã TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
a) Sistema I: "Autoritário Coercitivo": é um sistema administrativo autocrático e

forte, coercitivo e fortemente arbitrário e que controlá rigidamente tudo o que ocorre dentro

da organização. É o sistema mais duro e fechado. Suas principais características são:

1. Processo decisorial: totalmente centralizado na cúpula da organização. Todas as ocorrências imprevistas e

não-rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução e tódos os eventos devem ser exclusivamente

decididos pela cúpula empresarial. Neste sentido, o nlvel institucional torna-se sobrecarregado com a

tarefa decisorial.

2. Sistemo de comunicações: é bastante precário. As comunicaç8es ocorrerr> sempre verticalmente, no sen-

tido descendente, carregando exclusivamente ordens e raramente orientaç8es. Não existem comunicaçdes

laterais. As pessoas não sào solicitadas a gerar informação, o que faz com que as decis8es tomadas na

cúpula se alicercem em informaGBes limitadas e geralmente incompletas ou errôneas.

3. Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial ao bom anda-

mento dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com extrema desconfiança as conversas informais entre as

pessoas e procura coibi-las ao máximo. A organização informal é simplesmente vedada. Para evitá-la, os

cargos e tarefas sào desenhados para con ,nar e isolar as pessoas umas das outras e evitar o seu relaciona-

mento.


4. Sistema de recompensas epunições: há uma ênfase nas puniGBes e nas medidas disciplinares, gerando um

ambiente de temor e de desconfiança. As pessoas precisam obedecer às regras e regulamentos internos à

risca e executar suas tarefas de acordo com os métodos e procedimentos em vigor. Se as pessoas realmente

cumprem fielmente as suas obrigaç8es, elas não estão fazendo nada mais do que sua obrigaçào. Daí a

ênfase nas puniç8es, para assegurar o cumprimento das obrigaç8es. As recompensas são raras e, quando

eventualmente ocorrem, são predominantemente materiais e salariais.

b) Sistema 2: "Autoritário Benevolente": é um sistema administrativo áutoritário que

constitui uma variação atenuada do Sistema l. No fundo, é um Sistema 1 mais condescen-

' dente e menos rígido. Suas principais características são:
1. Processo decisorial: centralizado na cúpula administrativa, permitindo uma diminuta delegação quanto a

decis8es de pequeno porte e de caráter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e prescriç8es é sujeitas a

aprovação posterior, prevalecendo o aspecto centralizador.

2. Sistema de comunicações' relativamente precário, prevalecendo as comunicaç8es verticais e descendentes,

embora a cúpula se oriente em comunicaç8es ascendentes, vindas dos escal8es mais baixos, como

retroação de suas decis8es.

3. Relacionamento interpessoal: a organização tolera que as pessoas se relacionem entre si, em um clima de

condescendência relativa. Contudo, a interação humana é ainda pequena e a organização informal é

incipiente. Embora muitas vezes se possa desenvolver, a organização informal ainda é considerada uma

ameaça aos interesses e objetivos da empresa.

4. Sistema de recompensas e punições:j ainda há ênfase nas puniçde e nas medidas disciplinares, mas o

sistema é menos arbitrário e oferece algumas recompensas materiais e salariais mais freq entes e raras

! recompensas do tipo simbólico ou social.
c) Sistema 3: Consultivo: trata-se de um sistema que pende mais para o lado participa-

tivo do que para o lado autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Repre-

senta um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Suas principais carac-

terísticas são as seguintes:


1. Processo decisorial: é do tipo participativo e consultivo. Participativo porque as decis8es específicas são

delegadas aos diversos nlveis hierárquicos e devem orientar-se pelas políticas e diretrizes def midas pelo

nível institucional para balizar todas as decis8es e aç8es dos demais níveis. Consultivo porque a opinião e

pontos de vista dos níveis inferiores são considerados na definição das políticas e diretrizes que os afetam.

Obviamente, todas as decís8es são posteriormente submetidas à aprovação da cúpula empresarial.
TEORl4 COMPORTAMENTAL DA
2. Sistema de comunicações prevê comunicaç8es verticais no sentid0 descendento (mais vOh :

tação ampla dò que para ordens específcas) e ascendente, bem como comunicaç8es taterais ontre os

A empresa desénvolve sistemas internos de comunicação para facilitar o seu fluxo.

3. Reiacionamento interpessoal: o temor e a ameaça de castigos e sanç8es disciplinares não chegam a consti-

tuir elementos ativadores de uma organização informal clandestina, como ocorre no Sistema I e, em menor

grau, no Sistema 2. A confiança depositada nas pessoas já é bem mais elevada, enrbora ainda não com-

pleta e definitiva. A empresa cria condiç8es relativamente favoráveis a uma organização infocmal sadia e

positiva.

4. Sistema de recompensas epunições: há ênfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais, atra-

tivos de promoç8es e novas oportunidades profissionais) e simbólicas (como prestígio e statusy, embora

eventualmente ocorram puniç8es e castigos.

d) Sistema 4: "Participativo"' é o sisterna administrativo democrático, por excelência.

É o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert. Suas principais caracte-

rísticas são as seguintes:


1. Processo decisorial: as decis8es são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Embora o nível insti-

tucional defina as políticas e diretrizes, ele apenas controla os resultados, déixando as decisdes totalmente

a cargo dos diversos níveis hierárquicos. Apenas em ocasi8es de emergência, os altos escal8es assumem

decisivamente, porém sujeitando-se à ratificação explícita dos grupos envolvidos.

2. Sistema de comunicações: as comunicaç8es fluem em todos os sentidos e a empresa faz investimentos em

sistemas de informação, pois são básicos para sua flexibilidade e eficiência.

3. Relações interpessoais o trabalho é quase totalmente realizado em equipes. A formação de grupos espon-

tâneos é importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As relaçbes interpessoais baseiam-se

principalmente na confiança mútua entre as pessoas e não em esquemas formais (como descriç8es de

cargos, relaç8es formais previstas no organograma etc.). O sistema.permit participação e envolvimento

grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsáveis pelo que 8ecidem e fazem em todos os

níveis organizacionais.

4. Sistema de recompensas epuniçdes' há uma ênfase nas recompensas, notadamente as simbólicas e sociais,

embora não sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Muito raramente ocorrem puniç8es, as

quais quase sempre são decididas e definidas pelos grupos envolvidos.
Os quatro sistemas apontados por Likert têm a vantagem de mostrar as diferentes e

gradativas alternativas existentes para administrar as empresas (ver quadro na página seguinte) .

Enquanto o Sistema I se refere ao comportamento organizacional autoritário e auto-

crático, qùe lembra em muitos sentidos a Teoria X caracterizada por McGregor, o Sistema 4

- no lado diametralmente oposto - lembra a Teoria Y.
O Sistema I geralmente é encontrado em empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudi-

mentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo, como ocorre na área de produção das

empresas de construção civil ou construção industrial (como nos casos de construçdes de hidrelétricas, pavi-

mentação de estradas etc.).

O Sislema 2 é freqilentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e

mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle

sobre o comportamento das pessoas (como no cas -da área de produção e montagens de empresas indus-

triais, e nos escritórios de éertas fábricas etc.).

O Sistema 3 é usualmente empregado em empresas de serviços (como é o caso dos bancos e financeiras) e em

certas áreas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avançadas em termos de relaçees com

empregados.

O Sistema 4 é pouco encontrado na prática - tem sido localizado em empresas que utilizam sofisticada

tecnologia e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido (como é o caso de empresas de
380 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

SISTEMASDE ADMINISTRAÇÃO

Variáveis

Principais 3 4

Autoritário- Autoritário- Consultivo Participativo

Cocrcitivo &nevolente


Totalmente centrali- Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente delega-

Processo do na cúpula. cúpula mas permi- inferiores, permitin- do e descentraliza-

Decisorial tindo diminuta dele- do panicipaç o e do. Nlvel institucio-

gação de caráter ro- delegaç o. nal dcfine políticas e

tineiro. controla resultados.
Bastante precário. Relativamente pre- Procura-se facilitar Sistemas de comu-

Sistema Apcnas comunica- cário, prevalecendo o fluxo no sentido nicação eficientes

de ções venicais des- comunicaCBes des- venical(descenden- são fundamentais

Comunicaçees cendentes carregan- cendentes sobre as te e ascendente) e para o sucesso da

do ordens. ascendentes. horizontal. empresa.
Provocam descon- São toleradas, com Certa confiança nas Trabalho realizado

fiança. Organizaçào certa condescend8n- pessoás .e nas suas em equipes. Forma-

informal é vedada e cia. Organização in- relaç8es. A empresa ção de grupos tor-

Relações considerada preju- formal incipiente e procura facilitar o na-se importante.

tnterpessoais dicial. Cargos e ta- considerada como desenvolvimento de Confiança mútua,

refas confinam as uma ameaça à em- umã organização participação e en-

pessoas. presa. informal sadia. vplvimento grupal

intensos.


Enfase em punições Enfase em puniçùes Enfase nas recom- Enfase nas recom-

e medidas discipli- e medidas discipli- pensas materiais pensas sociais.

nares. Obedi@ncia nares, mas com me- (principalmente sa- Récompensas mate-

Sistemas de estrita aos regula- nor arbitrariedade. lários). Recompen- riais e salariais fre-

Recompensas mentos internos. Recompensas sala- sas sociais ocasio- q0entes. Punições

Raras recompensas riais mais freqÚen- nais. Raras puni- são raras e, quando

(de cunho estrita- tes. Recompensas ções ou castigos. ocotrem sgo defi-

mente salarial). sociais são raras. nidas pelos grupos.


OS QUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SEGUNDO LIKERT

% "
TEORIA Y Panicipativo

:i
; TEORIA X Autoritário

1 2 3 4


SISTEMA

OS QUATRO SISTEMAS DE LIKERT E A TEORIA X E TEORIA Y DE McG REGOR


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇ>
serviços de propaganda, de consultoria cm enB haria e cm administração); ondc os pro

vem uma atividadc extrcmamentc complexa.

Likcn salienta que os quatro sistcmas não têm limitcs dcfinidos cntrc si: uma cmpresa pode. cstu

acima do Srstemo 2 e abaixo do Sistemn 3, ou seja, ao redor dc 2,5. Podc tambEm ser caracteristicamentc 2

no processo decisorial e 3 nos sistemas dc rccompensas.

Igualmente, pode ter um dcpanamcnto ou uma subunidade (como a árca dc produção) ondc prcdomine o

Sistema l, enquanto em outro departamcnto ou subunidade (como a árca de proccssamento dc dados) predo-

mina o Sistema 4.

Liken construiu uma esptcie dc questionário para detcctar as caractertsticas organizacionáis das empresas no

sentido de saber qual sistema administrativo clas estão utilizando. Essc questionário dcfine o chamado

"Perji! OrgonizacJona! de Likert" e situa a cmpresa em função do estilo dc administraçgo que nela predo-

mina 4.


De acordo com suas pesquisas, Liken constatou que, quanto mais prbximo do Srstcma 4 estiver situado o

estilo de administraçgo da emprcsa, tanto maior será a probabilidadc de havcr alta produtividadc, boas

relaç8es no trabalho e elcvada rcntabilidadc. Por outro lado, quanto mais uma emprcsa se aproximar do

Sistema 1, tanto maior a probabilidade dc scr inefciente, de manter pfssimas rclaç8es no trabalho e de sc

deparar com repctidas crises financeiras. Uma rápida transformação de cstilo de administração rumo ao

Sistema 4 não produz gcralmente aumcntos rápidos de produtividade e mclhoria substancial nas rclaçdes no

trabalho. O imponante é que o Sistema 4 constrói lcntamtnte uma estrutura firme de cspirito de equipc,

flcxfvcl c responsávcl e quc proporciona uma espé

gados c para as suas relaçõcs no trabalMo.
Um aspecto importante é que a estrutura organizacional tradicional (representada

pelos Sistemas 1 e 2) utiliza apenas a forma individual de administraçgo: o modelo de intera-

ção homem-a-homem, isto é, a vinculação direta e exclusiva entre superior-subordinado.

ORGANOGRAMA TIPICO PADRÃO OE ORGANIZACÃO HOMEM-A-HOMEM

Fonte: Rensis Likert, Nqvvs Padides de Administração. São Paulo, Livraria Pioneira Editora. 1971, p. 132.
As novas estruturas organizacionais (representadas pelos Sistemas 3 e 4) utilizam o

modelo de organização grupal.

Na realidade, o Sistèma 4 utiliza um modelo de organização grupal que se superpõe.

Cada grupo de trabalho vincula-se ao restante da empresa através de pe soas que são mem-

bros de mais de um grupo. Essas pessoas que superpõem sua vinculaç o e seu relacionamento

com mais de um grupo são denominadas "elos de vinculação superposta". S o verdadeiros

D. Anthony Butterfeld c Gcorgc F. Fams, "O Perffl IhBan < on de Likcn: Análfsc MModolbgica e

Testc da Teoria do Sistema 4 no Brsil" , Rrvrsta dc AdministrmFdo Pública, Fhndação Gctúlio Vargas, vol. 7, n" 3,

pp.19-31, jul./sct.,1973.
382 INTRODUÇÃO Á TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

PÃDRÃO GRUPAL DE ORGANIZAÇ O

Fonte: Rensis Likert, Novos Padrões de Administrafão, São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 132.
elos de ligação entre diferentes grupos de trabalho, o que proporciona uma dinâmica total-

mente nova no sistema. Na prática, a estrutura organizacional permite uma vinculação de

grupos superpostos da seguinte maneira:

A FORMA DE ORGANIZAÇÁO EM GRUPOS SUPERPOSTOS

Fonte: Rensis Likert, Novos Padrões de Administração, São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 130.

A interação ocorre não somente entre os subordinados, mas entre os subordinados e

superiores. Em cada nível hierárquica, todos os subordinados componentes de um grupo

de trabalho afetados por uma determinada decisão nela se enZolvem consideravelmente.

Cada grupo de trabalho se compõe de um superior e de todos os subordinados a esse su-

perior. Desta forma, um ou mais indivíduos de cada grupo passam a comportar-se como

elos de vinculação com os demais grupos da empresa. Daí os "elos de vinculação super-

posta ' '.

Assim, o Sistema 4 repousa basicamente em três aspectos principais:
a) A utilização de prlnclpios e técnicos de motivação ao invés da dialética tradicional de "recompensas e

puniç8es".

b) A composição de grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente entrelaçados e capazes de se

empenharem totalmente para alcançar os objMivos empresariais. A compet8ncia técniCa não deve ser

esquecida. O papel dos "elos de vinculoçeo superposta" é fundamental.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMtNISTRAÇÃO
c) A adoção dos ` princfpios de relações de apoio"' a administração adota metas de elevado descm

para si própria e para todos os empregados, e estabelece os meios adequados para atingi-las. Essas mets

de eficiência e produtividade podem ser melhor alcançadas através de um sistema de administração que

permita condições de satisfazer também aos objetivos individuais dos empregados.


ESTRUTURA DE ORGANIZAÇ O COMPOSTA DE GRUPOS FUNCIONAIS

COM ELOS DE VINCULAÇÁO ENTRE ELES

Likert preocupa-se com a avaliação do comportamento humano na organização. Para

ele as variáveis administrativas (como o estilo de Administração, as estratégias, a estrutura

etc.) sã `

organizacional, a tecnologia empregada o chamadas variáveis causais", enquarito

os itens de comportamento (como a lealdade, capacidades, atitudes, comunicaçbes, intera-

ção efetiva, tomada de decisôes etc.) são chamados "variáveis intervenientes . As variáveis

causais provocam estimulos que atuam nos indivíduos (variáveis intervenientes) e criam

certas respostas, que são as ` variáveis de resultado".

O MODELO DE ORGANIZAÇ lO DE LIKERT


As variáveis intervenientes dependem, em grande parte, das variáveis causais e têm

influência nas variáveis de resultadoftnal. Muitos executivos calculam a eficiência da organi-

zação apenas em termos de produtividade ou produçâo física (variáveis de resultado), negli-



Compartilhe com seus amigos:
1   ...   43   44   45   46   47   48   49   50   ...   77


©principo.org 2019
enviar mensagem

    Página principal