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genciando as variáveis intervenientes. Assim, freqtientemente, surge uma dificuldade: exe-

cutivos que se baseiam apenas nos resultados de produção são rapidamente promovidos para

cargos mais elevados em conse iiência do êxito demonstrado deixando a seus sucessores

uma grande quantidade de fragmentos intervenientes , cuja ordenação e correção exigem

longo periodo de trabalho árduo.


384 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Se o adminisrrador

ndo:
SISTEMAS 1 ou 2

Variáwis

causi:


Variáveis

int rvsnient s

Variávsis

de esu/tsdo


empregauos empregaaos
DECORRENCIAS DOS SISTEMAS 1 E 2 OU 4
Adaptedo de: Rensis Likert. "New Patterns in Sales Management. " In: Martin R. Warshaw Ied.I, Changing

Perspectives in Marketing Management, Ann Arbor, Mich., University of Michigan Bureau of Business

Research, 196 2 .

ORGANIZAÇÃO COMO UM

SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
- Antecipando-se ao surgimento da Teoria Comportamental, um executivo americano,

Chester Barnard, publicou em 1939 um livro propondo uma teoria da coopPração para expli- i

car as organizaçòes ' .
5 Ch st r I. Barr,ard, As Funçórs do F'rerutivo, São Paulo, Ed. Atls,1971
Y
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINIST ÇAo
Para Barnard, as pessoas não atuam isoladamente, mas através de interaçôes com

outras pessoas, pat'a poderem alcançar da melhor maneira os seus objetivos. Nas interações

humanas, as pessoas envolvidas se influenciam mutuamente: sgo as relações sociais. Graças

às diferenças individuais, cada pessoa tem as suas próprias características pessoais, suas

capacidades e suas limitaçdes. Para poderem sobrepujar suas limitações e ampliar suas capa-

ádades, as pessoas precisam cooperar entre si para melhor alcançar seus objetivos. É através

da participação pessoal e da cooperaçâo entre as pessoas que surgem as organizações.

Assim, s organizações são sistemas cooperativos e que têm por base a racionalidade.

Trocando em miúdos: as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as

pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições:

a) interação entre duas ou mais pessoas;

b) desejo e disposição para a cooperaçdo;

c) finalidade de alcançar objetivo comum
A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa.

A contribuiçâo de cada pessoa para o alcance do objetivo comum é variável e depende do

resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente

pelas pessoas como resultado de sua cooperação. Dáí decorre a racionalidade. As pessoas

cooperam desde que o seu esforço proporcione satisfações e vantagens pessoais que justifi-

quem tal esforço.

A cooperaçdo é fruto da decisão de cada pessoa em funç o dessas satisfações e vanta-

gens pessoais. Quando a organização é composta de poucas pessoas, os objetivos organiza-

cionais se confundem com os objetivos pessoais de cada uma delas. Se um grupo de pessoas

se reúne para formar um empreendimento, os objetivos desse empreendimento são decor-

rentes dos objetivos prssoais que levaram cada pessoa a cooperar nele.

Mas, à medida que esse empreendimento cresce e requer um volume maior de ativi-

dades e, conseqttentemente, de pessoas, torna-se necessária uma maior divisão do trabalho e

um desdobramento da hierarquia. Assim, os objetiros organizacionais (como p. ex.: lucrati-

vidade, produtividade, redução de custos, manutenção de

disciplina, de ordem, do horário

c,) permanecem comum aos objetivos pessoais daqueles que criaram a organização, e que

estão na cúpula da hierarquia, mas se distanciam gradativamente dos objetivos p sroais

daqueles que estão nos nfveis mais baixos da hierarquia (como p. ex.: salários, beneficios,

maior conforto no trabalho, regalias pessoais etc.).

A organização é um sistema de forças ou atividades, conscientemente coordenadas, de

dois ou mais indivfduos. O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela orga-

nização e esta precisa influir no comportamento das pessoas através de incentivos materiais

(como salário e beneffcios sociais), de oportunidades de crescimento, de consideração, pres-

tfgio ou poder pessoal, de condições ffsicas adequadas de trabalho etc. Em outros termos, a

organização oferece uma variedade de incentivos para obter a cooperação das pessoas em

todos os nfveis hierárquicos.

Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcançar simultaneamente os objetivos

organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e os seus objetivospessoais (para

obter satisfações). Em outros termos utilizados por Barnard: a pessoa precisa ser eficaz

(alcançar objetivos organizacionais) e precisa ser efrciente (alcançar objetivospessoa ) p a

obreviver no sistema.


386 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
EF ICACIA

EFICIENCIA

EFICÁCIA E EFICIÊNCIA SEGUNDO BARNARD

A função do executivo, isto é, de cada administrador dentro da organização, é a de

criar e manter um sistema de esforços cooperativos. Como a coopera ão é essencial para a

sobrevivência da organização, essa função básica do executivo consiste na tomada de

! decisões capazes de incentivar a coordenação da atividade organizada.

PROCESSO DECISORIAL


A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon'6, que a utilizou como base para explicar o

comportamento humano nas organizações".

A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste

sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões

individuais a respeito de alternativa# mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a

organização está permeada de decisões e de ações. Nas teorias anteriores muita importância

foi dada às ações e nenhuma às decisões que as provocaram.

Para a Teoria Comportamental não é somente o administrador quem toma as decisões.

, Todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os

níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacio-

nadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.
i Herbert Alexander Simon, da Escola Superior de Administração Industrial do Carnegie Institute of Tech-

nology é uma das maiores tiguras do behaviorismo e o criador da Teoria das Decisões. É o ganhador do Prêmio

Nobel de Economia de I978.

Herbert A. Simon, O Gomportamento Administralivo, cit.


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇAÓ
A Organização como am Sistema de Decisões
O comportamento humano nas organizaçôes é visualizado diferentemente pelas várias e

sueessivas teorias de Administraçâo's:

a) para a Teoria Clássica da Adminrstraçdo, desenvolvida por Taylor e Fayol separadamente os indivíduos

participantes da organização são instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser elevada

mediante um incentivo econômico (plano de remuneração de acordo com a produção) e condiçbes físicas

ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista;

b) para a Teoria dos Reloções Humunas, desenvolvida a partir de Mayo e Lewin, os indivíduos participantes

da organizaç ò possuem necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identifica-

dos, estimulados e compreendidos, para se conseguir a sua participação na organização, condição para

sua eficiência. É uma posição limitada;

c) para a Teoria Behaviorista du Administração, os indivíduos participantes da organização percebem,

raciocinam e agem racionalmente e defendem a sua participação oú a não-participaç o na organização,

como indivíduos tomadores de opinião e decisão e resolvedores de problemas. Porém, os indivíduos se

comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de determinada

situação tal como se apresenta a eles, como veremos adiante.
A organização é um sistema de decisões onde cada pessoa participa consciente e racio-

nalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes

apresentam pela frente, de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Os pro-

cessos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comporta-

mento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja, influencia aquilo que

vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que apreeia e deseja. Em outros

termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações.

Teoria da Decisão


l7ecisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso

de ação que a pessoa deverá seguir. Existem, no mínimo, seis elementos comuns a toda

decisão'9:

1. Tomador de decisdo: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação.

2. Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas aç8es.

3. Preferênclas: são os critérios que o tomador de decis o usa para fazer sua escolhá.

4. Estratégla: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende

dos recursos de que pode dispor.

5. Situação: sào os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu

controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.

6. Resultado: é a conseqiiência ou resultante de uma dada estratégia.

s H. A. Simon, D. W. Smithsburg & V. A. Thompson, Public Administration, New York, Knopf,1950, pp.

381 e 382.

9 Richard J. Tersine, "Organization Decision Theory - A Synthesis", in Management, Selected Readings,

George R. Terry (ed.), Homewood, I11., Richard D. Irwin, Inc.,1973, p.139.
388 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Para um indivíduo seguir um curso de ação, ele deve abandonar outros cursos que se

lhe apresentem como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolhas de

alternativas. Esse processo de seleção pode ser tanto uma ação reÍlexa condicionada (como o

fato de uma datilógrafa bater as teclas de sua máquina), como um produto de uma cadeia

complexa de atividades chamada planejamento ou projeção. Em qualquer caso, porém, todo

curso de ação é orientação no sentido de um objetivo a ser alcançado. A rarionalidade está

implícita nesta atividade de escolha. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre

i ; outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado fim, a decisão é

considerada racional.

A racionalidade, portanto, reside na escolha dos meios (estratégia) mais adequados

para o alcance de determinados fins (objetivo), no sentido de obter os melhores resultados.

Porém, as pessoas se comportam racionalmente apenas em função daqueles aspectos da

situação que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognição). Os demais aspectos da

i situação que não são percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas - embora existam na

realidade - não interferem sobre suas decisões. A esse fendmeno se dá o nome de racionali-

dade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação de meios-fins) apenas em

relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.
Etapas do Processo Decisorial
O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de

decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação.

A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas, a saber:

I . percepção da situaçào que envolve algum problema;

2. análise e definiçào do problema;

3. definiçào dos objetivos;

4. procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;

5. escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;

6. avaliação e comparação dessas alternativas;

7. implementação da alternativa escolhida.


O gráfico a seguir permite uma visualização melhor.

Cada uma dessas etapas intluencia as demais e todo o conjunto do processo.

Nem sempre essas sete etapas são sFguidas à risca. Se a pressão for muito forte para

uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não

há nenhuma pressão, algumas delas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

Decorrências da Teoria das Decisões


Simon salienta que o processo decisorial começa com o indivíduo e permite-lhe solucionar

problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisdes individuais é muito

rande. Simon dá alguns recadosm:
zo Her r A. Simon, O Comportomcnto Administra ivo, cil.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMIiVI Ã

1

Percepção



da

situação

2

Análise e



definição do

problema


3

Definição

dos

objetivos



4

Procura de

alternativas

de sol ução ,

5

Avaliação e



o mparação

dessas alternativas

6 \

soolha


da alternativa

adequada

7.

I mplemeritação



da alternativa

esoolhida


ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

a) Racionalidade limitado: para tomar decis8es a pessoa precisaria de um n mero muito grande de informa-

ç8es a respeito da situaCgo, para que pudesse analisá-las e avaliá-las. Como isto está além da capacidade

individual de coleta e análise, a pessoa toma decisees através de "pressuposiçees", isto é. de premissas

que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decis8es, portanto, se relaciónam com

uma parte da situaçáo ou com alguns aspectos dela.
390 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
b) lmperfeiçdo das derisóes: não existem decisees perfeitas: apenas umas sgo melhores do que outras quanto

aos resultados reais que acarretam. Para proceder de maneira racional em suas aç8es, a pessoa precisa

freqtlentemente escolher entre diferentes alternativas, as quais se diferenciam entre si pelos seus resul-

tados; estes, por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organizaç8o, como um todo, pretende

atingir. O processo decisório racional implica a comparaçgo de caminMos (cursos de ação) distintos

atravEs da avatiação prEvia dos resultados decorrentes de cada um deles e do confronto entre tais resul-

_tados e os objetivos que se deseja atingir. O critErio norteador empregado na decisão E a efci2ncia, isto E,

a obtenção de resultados máximos com meios limitados.

c) Relutividade das derisóes' no processo decrsoriol, a escolha de uma alternativa qualquer implica a renún-

cia das demais alternativas e a criação de uma seq08ncia de novas situaç8es e alternativas ao longo do

tempo. A esses leques de alternativas em cada decisão se dá o nome de "árvore de decrs8o".

De um modo genérico, toda decisão b, até certo ponto, uma acomodaç o, pois a alternativa escolhida

jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visadòs, representando apenas a melhor

soluçfto encontrada naquelas circunstáncias. A situaçgo do meio ambiente inevitavelmente limita as alter-

nativas disponíveis, estabelecendo o nfvel que se pode atingir na consecução de um objetivo. Este nfvel

nunca E btimo, mas apenas satisfatório.

d) Hierarquizaçdo das decrs8es: o comportamento E plonejado sempre que 6 guiado por objetivos, e E

racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos objetivos.

Simon utiliza o conceito de hierarqula para distinguir o que seja um meio e o que seja um fim. Uma con-

tração muscular E meio para obtenção do movimento de um dedo. Esta ação pode ser vista como um fim

apenas parcial, pois ela em si é meio para se atingir um fim de ordem maior_, como o de apertar a tecla de

uma máquina de escrever; por sua vez, este movimento E apenas meio para se conseguir uma carta datilo-

grafada, a qual, albm de ser fm parcial, constitui um meio de algutm expressar idEias a outras pessoas,

atravEs da comunicaçgo escrita. Portanto, os objetivos visados pelas aç8es das pessoas obedecem entre si

a uma hierarquio, onde um nivel qualquer E fim em relação ao nfvel mais baixo e meio em relaçgo aos de

ordem maior. O problema, para Simon, b que nunca os indivfduos t8m, de uma maneira consciente, uma

idtia completa desta hierorquia de objetlvos da organização, sendo os objetivos finais muitas vezes

formulados de maneira obscura e contraditbria.

e) Racfannlidade administrativa: para Simon, existe uma racionalidade no comportamento administrativo,

pois comportamento dos indivfduos nas organizaç8es é planejado, isto E, orientado no sentido de

alcançar objetivos previamente definidos da maneira mais adequada.

As situaç8es simples, nas quais um homem planeja e executa o seu prbprio trabalho, exigem decis8es

pessoais. PorEm, à medida que esta tarefa se expande e aumenta, exigindo o esforço de várias pessoas '

para levá-la a cabo, a simplicidade desaparece, tornando necessário o trabalho organizado do grupo. As

técnicas que facilitam a aplicação do trabalho organizado constituem os processos admln trativos.

Assim, os processos administrntivos sio basicamente processos decisórios pois consistem no estabeleci- ',

mento de mEtodos de rotina para selecionar e determinar os cursos de ação mais adequados e n sua

comunicaçgo às pessoas por eles afetados. Se a tarefa do grupo consiste em construir um barco, com a-se

pela preparação do seu desenho, o qual, uma vez aprovado pela organizaçáo, passa a limitar e guiar a

atividade das pessoas que devergo construir o barco.

f) 1 )luência orgonizacional: a organ zaç o retira de seus participa tes a faculdade de decidir independente-

mente sohre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido

As decis8es que a organizaçgo toma pelo indivfduo consistem, ordinariamente, em:
a) Divisão de tanefas: a organização focaliza e limita a atençeio de cada um dos seus funcionários para

atividades e funç8es especfficas, que sgo os seus cargos.

b) PadnBes de desempenho: são padr8es que servem de guia e orientaç8o para o comportamento racion

das pessoas e para a atividade de controle pela organização.

c) Sistemas de autorldode: constituem meios importantes para influenciar e condicionar o comporta-

mento das pessoas. São estabelecidos pela hierarquia formal e pelo sistema informal de influenciaç&o

das pcssoas.

d) Canais de comunlct do: se estendem em todas as dircç8es, proporcionando o fornccimento de infor-

maç8es vitais no p decisório de toda a organização.

i) 7heinamento c doutrinardo: a organizaçgo pretende por estes meios inculcar nos seus participanta os -

critirios de decisão que ela pretende manter.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 391
HOMEM ADMINISTRATIVO
Para abastecer o processo decisorial, a organização precisa coletar e processar uma enorme

variedade de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca

revelam todas as opções disponíveis, nem os possíveis resultados dessas alternativas. A capa-

cidade da organização de coletar e processar tais informações para proporcionar às pessoas

que decidem, no tempo hábil, as bases para que possam ser bem sucedidas na escolha, é

bastante limitada. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar integralmente

todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis. Muito menos de buscar a

melhor alternativa òu a alternativa mais adequada entre todas. Desta maneira, o comporta-

mento administrativo não é otimizante nem procura a melhor maneira, mas é satisfaciente,

pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar.

O próprio indivíduo, para Simon, é um homem que se contenta (um "satis,ficer"): para

sua satisfação não precisa do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar,

dentro das possibilidades ou da situação. O termo "satisficer" foi introduzido por Simon2'

para significar que o homem ser pre considera suas satisfaçdes contentando-se com o que

está ao seu alcance, mesmo que seja um mínimo, mas que, na situação ou no momento,

represente para ele o máximo. Com isto atenua-se o conceito do "homem econômico", cujas

aspiraçdes são predominantemente objetivas, procurando sempre a maximização absoluta

ou a melhor maneira de fazer algo.

O behaviorismo põe ênfase no "homem administrativo" ao invés do "homem econô-

mico" (Teoria Clássica ou do "homem social" (Teoria das Relações Humanas). O homem

administrativo procura apenas a "maneira satisfatória" e não a melhor maneira ("the best

way") de fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfacienie ("satisficer")

e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as

alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço

ótimo, mas o preço razoável.
A Teoria Clássica sustentava que as organizaç8es ao buscarem alcançar racionalmente os seus objetivos

procuravam infindavelmente um comportamento racional ótimo, ou seja, o melhor padrão possível de orga-

nização, só se detendo quando o conseguiam. Ao explicar o comportamento de busca de soluç8es, March e

Simon22 salientam que as organizaç8es procuram uma solução satisfatória e não uma solução ótima: o

comportamento de busca se deterá quando a organização encontrar um padrão considerado aceitável ou

razoavelmente bom. Quando a realização da organização cair abaixo desse nível, nova busca de soluç8es será

tentada.

O processo decúorial se caracteriza pelos seguintes aspectos:


1. O tomador de decisbes evita incerteza e segue as cegras padronizadas para as decis8es.

2. Ele mantém as regras e as redefne somente quando sob pressão.

3 . Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decrsório, a organização é

relativamente lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar seu modelo atual para tidar com as condiç8es modi-

ficadas.
Contudo, os órgãos de pesquisa e desenvolvimento de certas organizações continuam

intencionalmente suas atividades de descoberta e inovação (pesquisa e desenvolvimentò),


Z Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, cit.

zz J. G. March e H. A. Simon, Teoria das Organizaçdes, cit., pp. l74-175.


392 lNTlzonuçAo A TEo rA GERAL DA ADMINISTRAçAo
mesmo quando a or anização funciona bem. Esses órgâos, para Etzioni , nâo levam a orga-

nizaç o para a sua capacidade btima, nem se detêm quando funciona bem, mas pro r

Vei$ gradativamente elevados de satisfaç o para a organi < o, melhorando os seus

padr8es. Isto explica á criação de mecanismos internos das organi es. que as tornam

racionalmente insatisfeitas, buscando continuamente o seu aperfeiçoamento.

COMPORT NTO ORGANIZACIONAL


Compo rtamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinânlica das organi -

çôes e como os grupos e os indivfduos se com rtam dentro delas. É uma ci n a interdisci-



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