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plinar e quase indePendente. nal ela somente pode alcant r

Como a organi o unz s tema cooperativo racio ,

coordenarem seus esfor s a im de alcança

seus objetivos se as pe$soas 9ue a compõem , a organi go se caracteré

algo que individualmente jamais conseguiriam Por essa r

r uma racional divis o do trabalho e por uma determinada hierarquia Da mesma forma

úanto às suas aptidões,

que uma organi <ç o teni ex e tativas acerca de s us tes têm suas expectativas em

icipantes, q
talentos e potencial de desenvolvimento, também

ou formam uma or o ?orque elas

' relação à organi < o As Pessoas procurani mas de suas necessidades pesso s. Para

am que sua particiP o nela satisfará a al8u certos custos ou a fazer

obter essas satisfaçõe$; as Pessoas estão dispostas a 11 do, a ç procura as

certos investimentos pessoais na organieçgo Por outro f . $im, suree uni

pectatiVa de que elas trabalhem e desem $u o de neciprocidad a

na ex o, a que se d o nome de pr <

çgo entre pessoas e organi> <ç

i a o espera que as Pes tividades e trabalho esperando certas satisfações

soas realizem suas tarefas e

concede-lhes incentivos e recom-


ar desde que

Sas en uanto as oferecem suas a su s atividades dentro da organi-

pessoais, As pessoas estâo dispostas a cooper d seus prbprios objetivos pessoais.

zaçâo contribuam diretamente para o alcance e


Teoria do uilfbrio Organizacional

o$ behaVio aSSam a VCT a

Ao estudar os motivos pelos qu s as s r ' ici antes sob a forma de

org o como um sistema que recebè contribuiç8

dedicação ou de trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos.

Os conceitos básicos dessa teoria s o os segumtes :

s s s partiápan

ta (conio 08,

"pugamentos" fátos pda or to e romoçã0, r 0'

a) Incentivos ou olicicntes: s6o et fl , elogios, oport >

qoe, pr2mios d produção, Br dsda do cr

imento etc.).
. 51-53.

Oitai Etzioni, O B M e " cit. 1%7, pp . l , nform H. A. Simon, D. W

z , a, Merch o H. A. Simon, Troria das Organiza'Çõesr ci p

S nithsburB V A. Thoml n, Administrotion, cit., pp. 381 o 382:


TEORIA COMPORTAMENTAL DA

: : a ~


b) Utitidode das incentivos: cada inccntivo possui um determinado valor de ut idd glrt

para indivlduo: E a função utilidade, eminentemente subjetiva para cada iodi< duo em

nccessidades pessoais.

c) Contribuiçóes: são os ` pagomentos" que cada participante efetua à organização a que está ligado (como

o trabalho, a dedicação, o esforço e daempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento

etc.)


d) Utilidade das contrrbuições: a utiiidade de uma contribuiç0o E o_ alor que o esforço de um indivíduo tem

para a org , a fm de que esta alcance seus objetivos.


Os postulados básicos da teoria do equilfbrio organizacional são os seguintes:
a) "uma organização E ùm slstema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que

são os participantes da organização;

b) cada participante e cada grupo de participantes reccbe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz

contribuiçóes à organizaçgo;

c) todo participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incsentivos (rótom-

pensas) que lhc são oferecidos forem iguais ou maiores (medidos em termos dos valores que representam

para o participante e das alternativas quc se lhe oferecem) do que as contribuiçóes quc Ihe são exigidas;

d) as contribuiçóes traridas pelos vários grupos de participa tcs constitucm a fonte na qual a organização se

supre e se alimenta dos incentivas que oferece aos participantes;

e) donde: a organização será soivente' - e continuará cxistindo somente enquanto as contrrbuiçóes forem

sufcientes para proporcionar incentivas em quaGdade bastante para induzirem os participantes à presta-

ção de contribuiçóes".


A decisão de participar é parte essencial da teoria do equillbrio organizacional. O

eguiltbrio reflete o êxito da organizaç o em remunerar seus participantes com quantias

adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem

fazendo parte da organização e coni isto garantir a sua sobrevivência.


Tipos de Participantes


A teoria do equilfbrio organizacional procura identificar os principais participantes de uma

organizaç o e os fatores que afetam as suas decisões quanto à participaç o. A organiza-

ção é um sistema social que se caracteriza por diferentes participantes que interagem entre

ai dentro de uma diferenciaçfto de tarefas pro ocada pela divis o do trabalho. Os behavio-

ristas incluem como participantes da organização todos aqueles indivfduos que dela recebém

incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Assim há cincó clas es de p rtici-

puntes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Em determi-

nadas circunstáncias, alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o

oquiltbrio da organizaçfto. Nem todos os prrrticipantes atuam necessariamente dentro da

or ãò. O importante é que todos eles mant2m nel.ações de reciprocidade com a organi=

rção: proporcionam suas contribuiç8es em troca de incentivos úteis, enquanto a organiza-

n proporciona incentivos án roca de contribuições úteis. Em uma organizaç o comercial

ttpica, por excmpÍo, podemos distinguir três tipos departicipantes: empresários, empregados

e clicgtes. Os cmpresários distinguem-se pelo fato de que suas dccis8es controlam as ativi-

dos empregados; os empregados, pelo fato de que contribuem com seu tempo e

aforço para a org , em trocá de salários; os clientes, pelo fato de contribuirem com


394 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
dinheiro para a organir tçffo, em troca de seus produtos. Cada um dos participantes tem

motivos pessoais próprios para se dedicar à organização. O empresário busca o lucro (isto é,

um excesso das receitas sobre as despesas), os empregados buscam salários e beneffcios e os

clientes, os produtos que pretendem comprar. Ao contratar empregados, o empresário pre-

tende pagá-los com o resultado das vendas aes clientes e, se estas trouxerem uma receita

maior que as despesas, o empresário lucra e a organização continua a existir. Caso contrário,

o empresário torna-se incapaz de conservar os clientes, de manter consigo os empregados em

atividade organizàda e pode perder até o próprio estimulo de preservar sua organização.

Neste caso, a organizaçflo desaparece, a menos que se possa conseguir um equilfbrio num

nível compensador. Em qualquer organização, o empresário dependerá também, sem

dúvida, de muitos alicientes, além daqueles de natureza puramente econ8mica, tais como

prestigio, boa vontade, lealdade e assim por diante.

Teoria da Aceitação de Autoridade
Barnard desenvolveu também uma teoria a respeito da autoridade e que se contrapõe

completamente aos ensinamentos da Teoria Clássica. Verificou, durante muitos anos, como

a autoridade algumas vezes é inefetiva, como as ordens são desobedecidas e como a desobe-

diência e a violação são reveladas pelos que detêm a autoridade. Chegou à conclusão de que

a autoridade não repousa no poder de quem a possui; ela não vem de cima para baixo,

conforme os autores clássicos. Ao contrário, a autoridade repousa na aceitação ou no con-

sentimento dos subordinados. O indivíduo obedece, não pela legitimação da autoridade,

mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não: se a obediência Ihe traz vantagens

que quer obter ou se a desobediência lhe traz desvantagens que quer evitar.

Dentro dessa nova visão, a autoridade é um fenômeno psicológico através do qual as

pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições. A teoria da aceita-

ção da autoridade, proposta por Barnard, parte do pressuposto de que um subordinado

somente pode aceitar e aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições

ocorrem simultaneamente:


a) quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

b) quando não a julga incompatível com os bjetivos da organização;

c) quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais;

d) quando é mental e tisicamente capaz de cumpri-la.


Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de

aceitá-la ou não. A decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida e não

de quem a emite. É o receptor da comunicação da ordem ao qual é endereçada quem pode

decidir se vai encará-la como uma ordem ou não. A desobediência a uma ordem constitui a

própria negação da autoridade.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações,

pois se elas não forem entendidas não irão gerar autoridade. Além disso, o administrador

não deve emitir ordens que não serão ou não poderão ser obedecidas, pois isso destrói a


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINIST AÇA

autoridade; a disciplina e o moral da organização. As relações de autoridade de

motivos pelos quais as pessoas aceitam as decisões e ordens dos superiores:

A ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

CONFLITO ENTRE OS OB.IETIVOS

ORGANIZACIONAIS E OS OB TETIVOS INDIVIDUAIS


Um dos temas referidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organiza-

ções procuramp tingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcan-

cár. As metas organizacionais e as metas individuais nem sempre se deram muito bem.

Barnard25 a lrmava que o indivíduo deve ser ejicaz (na medida em que o seu trabalho

conse ue atingir objetivos da or anização) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho

consegue atingir objetivos pesso gs). Em outros termos, o indivíduo precisa ser eficaz (atin-

gindo os ob etivos organizacionais através de sua participação) e ser eficiente (satisfazendo

suas necessidades individuais) para sobreviver no sistema. Daí Barnard distinguir entre

eficácia e eficiência.

Os autores behavioristas têm feito distinção entre problema, dilema e conjlito. Um problema envolve uma

dificuldade que pode ser solucionada dentro do quadro de referência formulado pela organização pelos

precedentes utilizados ela solução ou pela aplica Cão das diretrizes existentes.

Um dilema não é suscetível de soluC o dentro das suposiç8es contidas explícita ou implicitamente em sua

apresentação. Ele requer reformulação, ou seja, o abandono da abordagem habitual e a c. escoberta de novas

maneiras de contemplá-lo. Requer, sobretudo, inovação na sua abordagem. um indivíduo ou

Um con)lito significa um colapso nos mecanismos decisórios norm is, em virtude do ual

grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de a o. Existe o conflito quando um indiví-

duo ou grupo se defronta com um problema de decis o entre duas alternativas incompatíveis entre si: ou

adotá uma e se contrap8e à outra ou vice-versa.

Chris Argyris2ó desenvolveu uma concepção segundo a qual existe um inevitável con,/llto entre o indivlduo e

a organizaçdo. O autor salienta que esse conflito básico entre o indivíduo e a organização formal é devido a

25 Chester I. Barnard, As Funçòes do Executivo. cit.

26 Chris Argyris, Personalidade e Organizaçào: O Conjlito entre o Individuo e o Sistema, Rio de Janeiro,

Ed. Renes, l968.


396 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
uma iocompatibilidade cntre a auto-rcalização de ambos. Para Argyris, a cstrutura, a liderança dirMiva c os

regulamentos c controles administrativos cxistcntes nas organizaç8es são inadequados para os indivfduos

maduros. Boa parte das tarefas e situaç8es que os indivíduos enfrentam no scu cotidiano dcntro das orga-

nizaç8es cxigem liderança diretiva, regulamentos e controles administrativos para que a organização consiga

funcionar de acordo com as suas expectativas.

Por outro lado, os individuos provêem a organização dc liderança, inovação, dcdicação c dcsempcnho

espontâneo, dos quais também depende o sucesso da organização e a própria satisfação dos indivíduos. À

medida que a organização fortalece as suas exigências quanto a uma liderança diretiva mais reforçada e

quanto a rcgulamentos e controlcs mais acentuados, obviamentc o desempenho espontâneo, a criatividadc, a

inovação etc. serão cerceados. Desta forma, o conflito potencial ou mesmo real entre a pcrsonalidade

madura dos indivfduos e as cxigências da organização formal sc accntua irremediavelmente.

Para Argyris, os princípios de organização formal fazem exigências aos indivfduos que as compõcm. Algu-

mas dessas exigências sgo incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração, o

conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruências.

A empresa típica confina a maioria de seus empregados em tarefas onde há pouca oportunidade para a mani-

festac o de responsabilidade, de autoconfiança, ou de independência. Por outro lado, grande parte das

tarefas sào definidas de modo a exigir o mínimo das capacitaç8es de um indivíduo, e de tal forma que coloca

a responsabilidade pelas decisees mais importantes nào em suas màos e sim nas do superior. Se se retira todo

sentido social e psicológico da tarefa de um trabalhador, este começa a se adaptar, deixando de considerar o

trabalho como um prazer e um desafio,

cuja realização resultava num orgulho pessoal. Torna-se, sem

demora, indiferente à qualidade de seu trabalho, enquanto for pago, mas atrás dessa apatia e dessa indife-

rença ele se sente humilhado e hostil, pois, se não recebe responsabilidade, nenhuma responsabilidade

evidencia; se é tratado como um autômato, comporta-se como tal. Aos poucos torna-se passivamente hostil

seja pela redução de sua produção, seja pelos erros deliberados. Náo se passa muito e começa a sentir um

abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situação.


Argyris conclui que:
1. É perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de

produçào de uma organização, em grau muito mais elevado do que se poderia imaginar.

2. As organizaç8es que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais sào

mais produtivas do que as outras.

3. Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizaç8es podem contribuir

enormemente para sua melhoria.


Para Argyris, a parcela maior de responsabilidade pela integração entre os objetivos da

organização e os dos indivíduos recai sobre a alta administração. Enquanto os indivíduos

buscam suas satisfações pessoais (como o salário, o lazer, o conforto, o horário mais favorá-

vel, oportunidades de crescimento etc.), as organizações, do mesmo modo, têm necessidades

(capital, edifícios, equipamentos, pot ncial humano, lucratividade e, sobretudo, oportuni-

dades para se ajustar a um ambiente constantemente em mudanGa). Prioritariamente, entre

estas necessidades estão as de elemento humano, recurso indispensável e inestimável, que

pode ser sumamente desenvolvZdo, pois o ser humano pode aprender e ampliar poderosa-

mente a sua competência.

A interdependência entre as necessidades do indivíduo e da organização é imensa: a

vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o

alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do

objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus

; respectivos objetivos.


TEORIA COMPORTAMENTAL DA
APRECIAÇÁO CRÍTICA

DA TEORIA COMPORTAMENTAL


A contribuição da Teoria Comportamental à TGA é, sem dúvida alguma, definitiva e inar-

redável. Em alguns aspectos, contudo, a Teoria Comportamenta! apresenta fragilidades,

pontos críticos e aspectos bem característicos.

Entre eles podemos citar:


Ênfase nas Pessoas


A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência da ênfase na estrutura da

organização (influência da Teoria Clássica e Neoclássica e da Teoria da Burocracia, princi-

palmente) para a ênjase nas pessoas (influência da Teoria das Relações Humanas). Porém,

ao transferir essa ênfase dos aspectos estruturais e estáticos da organização para os aspectos

comportamentais e dinâmicos, a Teoria Comportamental tenta realinhar e redefinir os

p 8 '


conceitos de tarefa e de estrutura sob uma rou a em mais democrática e humana. Todavia

em muitos aspectos, os behaviorlstas pecam pela psicologização de certos aspectos orga-

ao considerar os participantes em termos

nizacionais, como é o caso da Teoria da Decisão, " `

de "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes , satisfeitos e insatisfeitos .

Esse exagero é passível de críticas.


Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva


A análise,de critiva (que mostra o que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser)

são tambéniaspectos importantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a

abordagem da Teoria Clássica e Neoclássica e da Teoria das Relações Humanas era prescri-

tiva e normativa (preocupação em prescrever como lidar com os problemas administrativos,

ditando princípios ou normas de alteração, o que deve e o que não deve ser feito), a aborda-

gem da Teoria Comportamental é predominantemente descritiva e explicativa (preocupação

em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de atuação). Os behavioristas preo-

cupam-se muito mais em explicar e descrever as características

do comportame>tto organiza-

cional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática. Nisto reside a relativa

dificuldade de aplicação dessa teoria, que muito pouco tem de normativa, mas cuja riqueza

conceitual é impres ionante. Porém, muito embora a análise descritiva seja predominante no

estudo do comportamento organizacional, nota-se uma certa tendência para uma posição

prescritiva, enfatizando o que é "melhor" para as organizações e para as pessoas que nelas

trabalham, como é o caso da Teoria Y, do Sistema 4 etc.

z C. WriglSt Mills, A Imaginaç8o Sociotógica. Rib di laneiro, Zahar Editores,1%5, pp.106-107.


3gg INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa
O antigo conceito de organizt ão baseado no esquema autocrático, coe 'citivo e de diferencia-

ção de poder (autoridade x obediência) é profundamente analisado e criticado. Em contra-

posição a ele, os behavioristas indicam um novo conceito de "colaboração-consenso" e de

"equalizaçt Zo depoder", eminentemente democrático e humanos. A Teoria Comportamen-

tal privilegia as organizações mais democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e

menos autocráticas, baseadas na equalização do poder. Bennis salienta que ao cabo da

última dbcada vem ocorrendo uma mudança fundamental do comportamento administra-

tivo em três áreas, a saber :

a) um novo conceilo de homem a partir do conhecimento profundo de suas complexas e mutávois necessi-

dades. Esse novo conceito substitui o antigo conceito ultra-simplificado do homem padronizado e quase

aut8mato;

b) um novo conceito depoder baseado na colaboração, na decisão e na razão. Esse novo conceito substitui

o antigo modelo de poder, baseado na coação e na ameaça;

c) um novo concelto de valores orgonizocionors, baseado numa orientação humanista e democrática. Esse

novo conceito substitui o antigo sistema de valores despersonalizados e mecanísticos da burocracia.
Os principais meios para se desenvolver condições satisfacientes nas organizações são,

aproximadamente, os seguintes:


a) Delegação real de responsabilidades para objetivos conjuntos.

b) Utilização de grupos de trabalho semi-autônomos.

c) Ampliação do cargo (amplitude de variedade e de significado).

d) Retroação (feedback), como elogios, críticas construtivas etc. sobre o desempenho.

e) Promoções em escada para pessoal não-gerencial.

f) Treinamento mais amplo no cargo.

g) Simplificação do cargo pelo próprio ocupante.

Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental

Os principais temas da Teoria Comportamental são permeádeis

entre si e são geralmente

abordados em dimensões bipolares, como'o:

zs Harold J. Leavitt, "Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Huma

nistic Approaches", in Monagement and Motivation, Selected Readings, Victor H. Vroom e Edward L. Deci (eds.),

Middlesex, Penguin Books,1973, pp. 363 a 375.

z9 Warren G. Bennis, Ilesenvolvimento OrguniZacional: Sua Natureza, Origens e Perspectiyas, cit., pp. 25 i

e 26.


3Q Lyman W. Porter, Edward E. Lawler, III, e J. Richard Hackman, Behavior in Organizations, Tokyo,

McGraw-Hill Kogakusha Ltd.,1975, pp.15 a 25.


TEORIA COMPORTAMENTAL DA AD I`nS ÇAO

a) Análise Teórica x Empfrica


O estudo do comportamento organizacional tem sido mais voltado para aspectos empfricos

(como pesquisas, experiências, investigaçôes etc.) do que para aspectos teóricos (especifica-

ção de proposições ou conceitos consistentes a respeito das variáveis envolvidas).

A teoria especifica o que se espera que ocorra - quais as variáveis que na situação

organizacional se relacionam com outras variáveis - enquanto os dados empfricos mostram

o grau em que as predições ocorrem na realidade. Há uma relaç o simbiótica entre estas duas

abordagens: os dados empfricos não têm sentido sem um alinhamento teórico, enquanto a

teoria não avança apenas com a abstraçâo. Dados empfricos e teoria se completam recipro-

camente.

b) Análise Macro x Micro


A análise do comportamento organizacional pode ser feita na base de uma perspectiva global

de uma organização (macroabordagem) ou na visão de pequenos detalhes da organização,

que são as pessoas (microabordagem). Ambas as perspectivas - macro (a unidade de análise

é a organização) ou micro (a unidade de análise é o indivíduo) - são necessárias para a

compreensão dos complexos processos humanos e comportamentais que ocorrem nas orga-

nizações .

c) Organização Formal x Informal
As organizações complexas nas quais as pessoas vivem e trabalham sâo sistemas sociais

previamente construídos. Envolvem uma organizaçãoformal, porque envolvem certas ativi-

dades e relações especificadas e antecipadamente de lnidas; envolvem também uma organi-

zação informal, porque envolvem certas atividades e relações não especificadas nem anteci-

padamente defmidas que ocorrem dentro e fora da organizaçãoformal. Na realidade, ambas

não estão separadas. Pelo contrário, se interpenetram profundamente e se influenciam reci-

procamente .

d) Análise Cognitiva x Afetiva


Pode-se distinguir dois modos de comportamento: o cognitivo (dirigido pelos processos de

raciocínio dos indivíduos e que se baseia na racionalidade, na lógica e no uso da mente e da



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