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inteligência) e o afetivo (dirigido pelos sentimentos dos indivíduos e que se baseia nas

emoções e na afetividade). A preponderância de um modo de comportamento sobre o outro

de nde da natureza da situação que envolve o indivíduo. Em situação em que o indivíduo

não recebe diretamente o impacto dos eventos nem sofre pressões de tempo para decidir,

seu comportamento é predominantemente cognitivo e racional. Porém, quando os eventos

ou pessoas produzem tensão ou ansiedade, seu comportamento tende a ser predominante-

mente afetivo e emocional. Para a Teoria Comportamental, os fenômenos humanos dentro

da organização são melhor compreendidos quando os comportamentos cognitivo-racionais


400 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
são estudados em conjunto com os comportamentos qfetivo-emocionais. As pessoas - seja

rIo trabalho ou fora dele - são criaturas que pensam e sentem.


A Relatividade das Teorias de Motivação


As teorias de motivação apresentadas por Maslow e Herzberg são muito relativas. Algumas

pesquisas recentes apontam resultados que põem dúvidas à sua validade. A contribuição das

teorias de motivação para a TGA pode ser assim resumida3' :
a) Os indivíduos podem ser vistos como possuidores de necessidades e/ou motivos generalizados. Estas

necessidades podem ser arranjadas em uma hierarquia partindo das necessidades fisiológicas e de segu-

rança movendo-se até as necessidades de auto-realização.

b) Estas necessidades e motivqs podem ser compreendidos como exercendo uma influência direta sobre o

componamento .

c) O comportamento é então explicado por uma necessidade ou motivo sobre o qual é baseado.

d) Há um conflito básico entre as necessidades dos indivíduos e os objetivos das organizaç8es.

e) Este conflito é melhor resolvido não por técnicas de relações humanas mas por mudanças na estrutura

organizaciona!.

f) A melhor for a de organização é aquela que procura otimizar a satisfação das necessidades individuais e

organizacionais através dos seguintes meios: encorajamentp da formação de grupos de trabalho estáveis

da participação dos trabalhadores na tomada de decisões; boas comunicaç8es e supervisão expressiva;

estruturas não-burocráticas que funcionam mais pela colocação de objetivos do que através da hierarquia

de autoridade.


Porém, algumas questões críticas sobre as teorias da motiva ão permanecem ainda sem

resposta convincente32 :


a) Cómo validar a existência das necessidades humanas? Elas são "reais" ou são apenas "construçdes" dos

psicólogos? Como estabelecer quais são elas? São universais ou sua expressão é contingente em face das

circunstâncias?

b) Em que extensão é legítimo usar as necessidades como variáveis independentes? Elas realmente explicam o

comportamento? Há uma contcadição básica entre elas e a perspectiva sociológica?

c) Se as necessidades existem, por qué elas devem ser satisfeitas dentro das organizações industriais? Por que

não podem ser satisfeitas fora do trabalho?

Profunda Influê cia das Ciências

do Comportamento sobre a Administração
As ciências do comportamento marcam, através da Teoria Comportamental, a mais pro-

funda influência sobre a Administração, seja através de novos conceitos sobre o homem e

suás motivações ou sobre a organização e seus objetivos. A Teoria das Organizações precisa

3 David Silverman, The Theory oj Organizution: A Sociologicol Framewórk, Heineman, London, 1976;

pp. 77-78.

32 David Silverman, The Theory of Organizalion: A Sociologica/ Framework, ci ., p. 78.


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÁO
sempre de um modelo de homem para melhor explicar e justificar seus principais

Assim três aspectos são importantes na Teoria Comportamental33.

a) As organizaçees surgem quando os objetivos a serem alcançados são demasiado complexos para um indi-

viduo sozinho. A seqii2ncia de eventos necessária para a organização alcançar estes objetivos pode ser

dividida em unidades administrativas pelos indivíduos.

b) Os indivíduos são, eles mesmos, organizaç8es complexas. Eles produzem a atividade e energia para uma

organização se isto representa alguma vantagem para eles. A vantagem dos indivlduos pode ser com-

preendida pela satisfação de suas necessidades pessoais.

c) Há uma variedade de conceitos de necessidades listas argumentos e concepç8es diferentes acerca do grau

de profundidade em que,elas existem. Os indivfduos buscam satisfazer às suas necessidades e são profun-

damente influenciados pelo contexto organizacional, como o conteúdo ou o contexto do cargo que

ocupam.
Os behavioristas preferem fazer alterações organizacionais (seja na estrutura, nas

tarefas ou nos processos) para obter melhorias no comportamento humano e organizacional.

Para eles, "há um potencial enorme nas organizações, para um ataque direto ao comporta-

mento, sem esforço intermediário para alterar atitudes ou personalidades. É possível contro-

lar a estrutura de reconhecimentos e recompensas (principalmente o tipo de comportamento

que dá resultados positivos); os estímulos ou sinais apresentados ao indivíduo, para

provocar sua reação; o regulamento que governa sua atuação e a percepçâo exata do que é

bem visto na organização, através de táticas como o caminho mais curto para os altos postos

ou a ênfase sobre a estabilidade ou mudança, volume ou qualidade. Este imenso potencial de

mudança de comportamento pode ser utilizado sem se retirar quantidade razoável de

recursos e de tempo da atividade produtiva, sem violar a intimidade e sem descontinuidade

entre o que se diz permitir e o que se permite, realmente. O desenho e a administração da

estrutura da organização são a chave de tudo. O comportamento evocado por instrumentos

tais como regulamentos, descrições de funções, estruturas de recompensa e linhas de comu-

nicação é reforçado constantemente, e torna-se parte das expectativas normais dos empre-

gados. É possível planejar tarefas e determinar papéis para o indivíduo médio (pressupondo-

se um determinado nível de treinamento e experiência) mais do

que esperar que o elemento

bumano tenha qualidades sobre-humanas para desempenhar um papel impossível"3'.


Á Organização como um Sistema de Decisões


A Teoria das Decisões, defendida por Simon, parece se referir mais aos efeitos dos processos

formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado os processos interpessoais que não

estão incluídos na organiza ão formal. Até parece que, segundo os conceitos da Teoria das

I J Cisões, a organização tem um único e exclusivo objetivo: enfrentar e resolver problemas

que surgem e à medida que surgem35.
33 David Silverman, The Theory ofOrganizatlon: A Sociologlcol Framework, cit.. p. 78.

3A Chris Argyris, "Personality and Organization Theory Revisited", in Readlngs on Behavior in Organiza-

ttons, Edgar F. Huse, James L. Bowditch e Dalmar Fisher (eds.); Readings, Mass., Addison-Wesley Publishing

Company 19'15, pp. 73 a 75.

35 Charles Perrow, An6lise Organizacionul: Um Er (oque Sociolbgico, cit., p. 214.
402 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Análise Organizacional a Partir do Comportamento
A Teoria Comportamental analisa a organização sob o ponto de vista dinâmico do seu com-

portamento e está profundamente preocupada com o indivíduo como indivíduo. Porém, a

análise organizacional varia conforme o autor behaviorista, a saber'b:

a) Há autores cuja preocupação se centra no indivfduo, suas predisposiç8es, reaç8es e personalidade dentro

do panorama organizacional. É uma aboidagem psicanalftica que vê as organizações compostas por indi-

víduos que apresentam diversos tipos de relações familiares, atuando em contínuo estado de desenvolvi-

mento e que se comportam nas organizaçdes sobre a base de suas predisposiç8es individuais somente. É o

caso de Argyris e, de certa forma, de Barnard.

b) Há autores que consideram a organização como um meio para proporcionar ao indivíduo uma série de

recompensas com distintos graus de satisfação e que salientam que as organizações devem tratar de ofere-

cer aos seus membros o mais alto (autocrescimento e autodesenvolvimento) nível de motivação e de

recompensa. É o caso de Maslow e de Herzberg.

c) Há autores que consideram a organização como um conjunto de indivfduos comprometidos em um

processo de tomada de decisões. Como as pressões organizacionais são importantes nesse processo, os

auiores se voltam para as motivações individuais. É o caso de March e Simon cuja abordagem da organi-

zação utiliza uma perspectiva individua/.


Sej m quais forem as críticas, contudo, a Teoria Comportamental deu novos rumos e

dimensões à TGA, enriquecendo profundamente o seu conteúdo e a sua abordagem.


SUMARIO
1. A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comporta-

mento na Administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacio-

nal à Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação

amplamente democrática.

2. Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motiva ão humana, notadamente

as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os

mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

3. Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata

dos estilos de administração.

McGregor traça dois extremos: a eoria X e a Teoria Y, enquanto Likert propõe quatro

sistemas organizacionais variando desde um sistema autoritário explorador até um sis-

tema participativo grupal eminentemente democrático.

4. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo

indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu

ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões ó

pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização, neste sentido, é vista como um

sistema de decisões, onde todos se comportam racionalmente apenas em relação a um

36 Derek S. Pugh, "Modern Organiiation Theory: A Psychological Study", Psycho/ogica/ Bul/etin, vol.

n" 21, p. 241, out. 1966.


TEORIA COMPORTAMEN'fAL D
conjunto de informações que conseguem obter a respeito de seus

participantes tomem decisões consentâneas com as da organizaç o, esta lánça

uma série de artificios para orientar as decisões.

A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez dt

informações que pode obter e processar, conduz ao concèito do homem adwtinistratfvo,

que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.

5. Nas organizações existem sempre conjlitos entre os objetivos individuais e os objetivos

organizacionais. Na medida em que as organizações pressiónam para alcançar os seus

objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice=versa.

Uma série de modelos e proposições é apresentada pelos autores behavioristas para evitar

os aspectos negativos de tal conflito.

6. O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria admi-

nistrativa. A reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio

são importantes para o estudo das organizações.

7. Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Admi-

nistraçâo como uma tentativa de balanço de suas contribuições e de suas limitações.

PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1. Quais as origens da Teoria Comportamental na Administração?

2. Qual a abordagem de McGregor a respeito da motivação humana?

3. Explique a hierarquia das necessidades segundo Maslow.

4. Explique a teoria dos dois fatores de Herzberg.

5. O que Herzberg quer dizer por "enriquecimento das tarefas"?

Quais os efeitos desejáveis e indesejáveis do Enriquecimento do Cargo?

Faça um confronto entre a abordagem de Maslow e a de Herzberg a respeito da motiva-

ção humana.

8. Explique as Teorias X e Y de McGregor.

9. Qual a concepção tradicional de Administração segundo McGregor?

10. Qual a moderna concepção de Administração segundo McGregor

11. Quais são os aspectos inovadores condizentes com a Teoria Y que existem nas organi-

zações?

12. Explique os 4 sistemas administrativos, as variáveis causais, intervenientes e resultantes.



13. Defina a organização como um sistema social cooperativo.

14. Explique o processo decisorial, suas etapas e a Teoria da Decisão.

15. O que significa o homem administrativo?

16. Conceitue o comportamento organizacional.

17: Explique o conflito entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
404 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

CASO ELETRO BIMBA S.A.


A Eletro Bimba S.A. é uma empresa estabelecida há 40 anos, atuando no ramo da indústria

eletromecânica, fabricando produtos eletrônicos de consumo. Começou suas atividades no

sul do País, importando produtos do ramo. Pouco depois, iniciou a montagem dos apare-

lhos com componentes importados. Posteriormente, passou a fabricar, sob licença, também

os componentes com a marca estrangeira. Atualmente, após haver desenvolvido tecnologia

própria, a Eletro Bimbo fabrica inteiramente os seus próprios produtos.

Hoje, além da matriz no sul, a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais, uma no

Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE), as quais, embora sendo duas pessoas jurí-

dicas independentes, funcionam como filiais. A empresa conta com I 400 funcionários espa-

lhados pelas três fábricas. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto, tém o seu

controle acionário sob o poder de algumas famílias. O Diretor-Presidente, Alberto Novaes, é

o maior acionista individual. Tem 50 anos de idade e é uma figura excepcional que começou

nà indústria, sob a gestão do pai, como engenheiro na fábrica, galgando posições de des-

taque por seu próprio mérito. Com a aposentadoria do pai, assumiu-o cargo de Presidente,

estando à testa da empresa há mais de IS anos. É visto pelos empregados com respeito e

admiração, e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo

político, tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações,

Associações de Classe etc.

O Diretor Industrial, Sérgio Gomes, tem 40 anos. É também engenheiro e já conta com

I 15 anos de casa. Representa a segunda família maior acionista da empresa. Substitui por

força dos Estatutos da émpresa o Diretor-Presidente em suas ausências. É do tipo autocrá-

tico, dispersivo e não.tem poder de decisão, transferindo os problemas para os subalternos, e

; t

a cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções, sem dar-lhes condições adequadas



para tanto.

" O Drretor-Financeiro, José Gonçalves, é um economista, em vias de se aposentar, com

60 anos de idade. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. Anteriormente trabalhou 25

anos em um banco. Trata-se de pessoa amável, porém

muito formalista. É um bom planeja-

; dor, bastante respeitado por todos, porém muito pouco eficiente nas atividades administra-

tivas. Possui pequeno número de ações da empresa.

Tendo de se afastar por um longo período da direção ativa da empresa, por motivos de

; ordem política, o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto, Sérgio Gomes.

Algum tempo depois, ao retornar à erfzpresa, encontrou-a com inúmeros graves problemas

sem solução. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade; o

desenvolvimento de novos produtos dificultado por uma situação financeira apertada; a

linha de produtos mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional - mais ou

menos 34% - apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris, cada qual resol-

vendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam; cada unidade

fabril sendo vendidà exclusivamente em sua própria região etc.

Na área de vendas, a inexistência de um plano mercadológico global levava cada

Í' fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado aó Superintendente da unidade fabril. As

vendas ocorrem de forma direta, quando para clientes especiais ou para o governo, más na

generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista.. Cada filial

fornect a assíst8ncia técnica, as verbas de propaganda são definidas por cada Superinten-
i( r
TEORIA COMPORTAh NTAL DA ADl lI ISTRA ÃD
dente de acordo com a necessidade regional, não existindo um csqucma unifi

ção de vendas.

Na área de pessoal, quase 80% dos emprcgados contam com mais dc 8 anos de

empresa, lfl% do pessoal não-optante estão na fábrica do Sul. O pcssoal se ressentc de falta

de supervisão adequada; a autoridade é rígida, o moral dos empregados está baixo, não

aciste avaliação do desempenho, e todos os operários se sentem nivelados por baixo. A

rotação de pessoal é muito elevada, pois os bons operários têm deixado a empresa em busca

dGmclhores condições de trabalho. Os salários são considerados baixos, não existcm comu-

nicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais.

A área financeira está atravessando uma fase profundamente critica devido a uma

forte recessão no mercado. Os custos operacionais têm-se tornado muito elevados e, como

conseqiiência, o lucro do último exercício foi igual a zero. Por outro lado, as tomadas dc

capital têm comprometido todo o realizável da empresa.

CASO GRUPO XYZ


"XYZ" é um grande grupo comercial e industrial eom sede em São Paulo. constituido de

mais de 14 empresas, e suas operações estão espalhadas por todo o País. Possui ao todo mais

de 5.000 empregados. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos

últimos 15 anos. Empresa nacional, pertence a uma única família, mas, além do Presidente e

do Diretor Comercial, os demais administradores da empresa são profissionais, sem nenhu-

ma relação de parentesco com os proprietários.

A Diretoria da Empresa está assim constituída:

Abaixo da Diretoria vêm os demais niveis hierárquicos, a saber:


- Gerência

- Chefia de Departamentos

- Encarregados de Setores

- Funcionários


406 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A organização p9ssui um grande ediffcio onde se localiza toda a administraçâo central

das di ersás empresas do grupo e nele trabalfiam mais de 1.000 funcionários.

Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal, nunca se

prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensaçâo dos aumentos espontâ-

neos concedidos a determinados empregados, por ocasião dos reajustes salariais.

A empresa adotara como verdadeira "norma de procedimento" não compensar os

aumentos salariais espont neos, razão pela qual seus empregados, quando da aproximação

dos acordos sindicais, calculavam seus novos salários pelo valor recebido no último mês

anterior ao dissl io cortivo.

Todavia, em 1974, o Diretor Financeiro sugeriu à Iliretoria, em reunião, e esta

aprovou, que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar

os reajustes espontâneos. Entretanto, por algum lapso, deixou de fazer qualquer comuni-

cação prévia, principalmente aos funcionários envolvidos pela medida.

Tat medida, conforme argumentaçâo do Diretor Financeiro à Diretoria, iria trazer uma

economia mensal de aproximadamente Cr . 300.000,00 e vinha de encontro à política de

contenção de despesas que vinba sendo adotada pela alta administração, a fim de reduzir

seus custos operacionais e dar prosseguimento, em ritmo cada vez mais acelerado, à implan-

tação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada.

TaGl fato gerou uma situação sumamente desagradável, pois a maioria dos funcionários

atingidos havia assumido compromissos, a partir do_ mês seguinte, tendo por base o novo

valor seus vencimentos e nâo julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza

sem uma comunicação prévia.

Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para

; reclamar ao Diretor do Pessoal. Este simplesmente alegou que se tratava do cumprimento de

! uma cláusula do dissídio coletivo, estando a empresa, portanto, agindo legalmente. Pessoal-

' m nte, nada poderia fazer pois se tratava de uma resolução adotada em reunião de Ditetor a

p dentro da competência que a lei faculta à empresa.

Não se conformando com a argumentaçâo, a comissão foi ao Sindicato da classe e este,

após utilizar todas as tentativas

possíveis, não conseguiu demover a direção da empresa a

modificar sua resolução. Por outro lado, o Sindicato não encontrou meios legais de acionar

juridicamente a empresa.

Criou-se, assim, umá situação desagradável, envolvida em um ambiente de grande irri-

tabilidade e insatisfação.


CASO EUTERPE LTDA.


Como Presidente da Euterpe Ltda. - uma empresa de porte médio, fabricante de tecidos -

Milton Mascarenhas se considerava um homem bem sucedido. Havia fundado sua empresa

em 1940, em uma época de muitas dificuldades, e em 1956 adquirira uma outra tecelagem

para aumentar a capacidade pródutiva da Euterpe. Assim, contava agora com duas fábricas

localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro. Contava com a ajuda de um grupo

bastante competente de profissionais. Há um Diretor Industrial - Jaime Barcellos - que

praticamente iniciou na época da fundação da empresa e bastante conhecido pela sua enorme

resistência a mudanças e inovaçdes, sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos


TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 407
operários nas duas fábricas. A fábrica n" 1 tem como Gerente de Produção um engenheiro

industrial, Beraèdito Corréia, muito bem cotadò por Barcellos pela sua. Forte preocupação

com a produç o e com a ef Iciência da fábrica. O Gerente de Produçâo da fábrica n" 2 é um

àdministrador de empresas, Renato Ribeiro, cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca

coni as idéias e atitudés do seu Diretor Industrial a quem se rrporta. Renato acha que o

trabalho dos operários pode ser muito mais agradável - e cons qitentemente muito mais

eficiente - se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regu-

lamento interno da ábrica que considera extremamente rígido e autacrático. Renato não

aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fábrica n" 1, aehando-ós q.uase desu-

manos. Contudo, como Correia traz sempre bons resultados de produção, não vê como

convencê-lo a humanizar sua forma de administração. Na fábrica n" l, os operários não

podem conversar em serviço, não podem se atrasar em hipótese alguma, são advertidos ou

punidos em qualquer violação do.regulamento interno, não receliém benefícios sociais, não



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