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recebem prêmios de produção e sâo simplesmente substituídos por outros quando fazem

alguma reclamação sobre suas condições de trab ho. Por outro lado, Renato não consegue

autorizaçâo de Barcellos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar

sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos dé que dispõe. Há também

um Diretor Administrativo e Financeiro - o Sr. Ralph Hartman - homem bastante conser-

vador e metódico e que trata a sua área quase que mecanicamente, como se fora uma

máquina e como se as pessoas fossem autômatos. Hartrtian é uma figura quase prussiana e

grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho, pois acha que nas

finanças nâo se pode cometer o menor deslize. Há também um Diretor Comercial - o 9r.

Alberto Cesarini - um administrador de empresas especializado na área mercadológica e

ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. Cesarini acha

que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e

amistoso que reina entre seus subordinados. Freqiientemente faz reuniões com todo o seu

pessoal e incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto e a troca de idéias e

experiências entre vendedores e o pessoal da seção de

faturamento e de expedição. Os operá-

rios que trabalham no depósito de produtos acabados também têni um sistema de trabalho

bastante liberal e sem grandes pressões. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e

estabelece objetivos em conjunto com cada um deles, para depois cobrar os resultados,

deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Quando sente que

alguém está em dificuldades, oferece ajuda. Todavia, acha que não deve interferir na área

dos demais outros diretores, pois não pretende meter a mão em casa de abelhas.

Mas, como íamos dizendò, Milton Mascarenhas se considera um homeni bem sucedido

- mas apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua emprèsa. Uma preocupação

contudo o atormenta. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados

de sua empresa sâo tratados em diversas seções. Seus sessenta e cinco anos de idade lhe ensi-

naram que a dignidade humana e os valores democráticos são as cóisas mais importantes

para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao País e não simples-

mente aos interesses egoístas de alguns poucos. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores

para discutir o problema e criac uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solu-

ção. Sabe que encontrará uma re stência férrea da part de alguns deles, mas não se

encontra suficientemente esclarecido sobre a maneira de conduzir a discussão nem como

focalizar ó problema, pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre

foram tratados diferentemente.
CAPÍTULO 14

` TEORIA DO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL (D.O.)

!; i, Ob etlvos Deste Capítulo


Introduzir uma nova mentalidade aberta, democrática e eminentemente participativa

voltada muito mais para a administração de pessoas do que para a administração de

coisas e técnicas.

Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de

mudança organizacional.

I7esenvolver uma idéia do Desenvolvimento Organizacional, seus pressupostos bási-

cos, o seu processo e os diversos modelos de D. O. baseados em alterações estruturais,

comportamentais e ambas em conjunto.

Permitir uma visão critica das diversas modaGdades de intervenção nas organizações.

Na década de 60, um grupo de cientistas sociais nos Estados Unidos desenvolveu certos

trabalhos que dão relevante ênfase ao r desenvolvimento plancjado das organizações

(Desenvolvimento Organizacional). Desde então, muita coisa foi escrita sobre o assunto,

principalmente por profissionais ligados às ciências do comportamento e que exercem

funções de consultores de organização. O assunto tem sido entendido de modos bastante

diferentes pelos numerosos autores, nâo havendo um consenso geral bem definido sobre o

que é o Desenvolvimento Organizacional (D.O.).

ORIGENS DO D.O.
O movimento de D senvolvimento Organizacionul surgiu a partir de I%2, não com um

único autor, mas com um complexo conjunto de idéias a respáto do homem, da organização


TEORIA DO DESENVOLVI ãENTO ORGANIZACIONAL (D.O)
e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as suas

potencialidades. No sentido restrito, o D.O. é um desdobramento prático e operacional da

Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica.

No sentido amplo, as origens do D.O. podém ser atribuídas a uma série compl xa de

fatores, a saber:
a) A relativa diftculdade encontrada em se operacionalizar os conceitos das diversas

teorias sobre a organização, cada qual ttazendo uma abordagem diferent e, muitas

vezes, conflitante com as demais. Assim:
1. A Teoria Clássica proposta por Toylor (Escola de Administrrr do Cientlfrca) e por Fayol (Escola Ana-

tomrsta ou Fisiologista , separadamente, deu ênfasc à organização formal e à racionalizaçgo dos

mEtodos de trabalho (engcnharia industrial). A organização cienttfica do trabalhQ trouxe uma abor-

dagem rfgida e mecanicista, que considerava o homem sob um ponto de vista atomfstico e simplista

(homem econômico , como um ap8ndice da máquina. A efrciência foi o objetivo básico persegoido por

esta teoria. Essa teoria mostrou-se incompleta c parcialista.

2. A Teoria das Reloções Humonas proposta inicialmente por Mayo, a partir da Experi2ncia de

Hawthorne e dos trabalhos de Lewin, foi uma reação de oposição ao tradiciooalismo da Teorio

Clássico. Deu ênfase ao homem (homem social) e ao clima psicológico do trabalho. As expectativas

dos empregados, as suas necessidades psicolb,gicas, a organização informal e a rede ngo convencional

de comunicaç8es passam a ser componentes principais dos estudos de Administração. A liderança

passa a substituir a autoridade hierárquica formal. Ao superestimar os aspectos informais e emocio-

nais da organização, dentro de uma visão rom ntica e ingtnua do trabalho, essa teoria tambEm

mostrou-se incompleta e parcialista,. reforçando apenas exatamente aqueles axpectos organizacionais

omitidos ou rejeitados pela Teoria Clássica.

3. A Teoria da Burocrocio pretendeu, a seguir, djlr as bases dó um modelo ideal e racional de organização

qne pudesse ser copiado e aplicado às empresas, qualquer que fosse ó seu ramo de atividade. Weber

descreveu as características mais importa tes da orgonizaçúa burocrbtica ou racional, baseando-se na

cstrutura milit8r do exErcito prussiáno. PorEm, seguidores de Weber comprovaram uma sErie de

distorQões, di unç8es e tens8es dentto da burocracia, o que tiornava crftica suá aplicação s empresas.

Apesár de tCpresentar um passo à freote da organizàção

formal proposta pela Teoria Clássica, a orga-

niza Qão burocrática, ideal e teórica mostrou-se carente da flexibilidadc às inovaç8es necessárias e

imp escindfveis a uma sociedade moderna em processo de contfnua e acelerada mudança.

4. A Teoria Fstruturalrsla veio representar, logo dopois, um desdobramento da Teoria da Burocracia e

uma visão mais critica da organizaçáo. Os estruturalistas coneebem a sociedade moderna como uma

sociedade de orgonizaf8es. Uma organização deve scr inter,pretada como a sf tese da organização

formal e da informal. Dentro de uma organização e contramos os objetivos organizacionais (maior

ucro, maior eficácia, crescimento, consolidação dos negócios etc.) em conflito com os objetivos

individuais dos participantes (maiores salários, melhor horário dc trabalho, auto-realizaç o, prestfgio,

segurança pessoal etc.). Desse conflito resultam os dilemas e tensões que caracte zam as organiztu 8es.

Todavia, a Teoriá Estruturalista aponta mais os problemas e aspectos crfticos das organizaçees do que

propriamente as solnç8es. É muito mais uma teoria descritiva e crftica da que propositiva. Ngo apre-

senta uma teoria de organização: apenas critica as teorias já então existtntes e oferece um mEtodo de

análise e comparação das organizações.

5 . A Teoria Comportomental (ou Teorio Behaviorista) surgiu a partir da Teoria das Rela'. 8cs Humanos,

resultando em enfoque predominantemente sociológico e motivacional. A otganizaQgo E visualizada

como um organismo social que tem vida e cultura próprias, onde se desenvolvim estilos de adminis-

traç o e sistemas de organização para Iidar com as pessoas. Emerge, daf, o comportamento organiza-

cional, fruto dos intercâmbios e padr8es de relacionamentos e expectativas dès pessoas, bem como os

conflitos entre objetivós organizacio ais c objetivos individuais dos participantes. PorEm, a Teoria

Comportomental mostrou-se mais uma teoria que trouxe novos conceitos e no as contribuições do que

uma teoria defnitiva da Administração.

6. Da Teoria Componamcntal resultou o movimcrto do nvolvimento Orgonizacionol (D.0.1 no


410 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
sentido de se obter mudança e flexibilidade organizacional. Verifiçou-se que não basta apenas des_en-

volver um treinamónto ou a equação individual ou grupal, sem provocar mudança específica, mas que

é necessário também pre stabelerer um padrão de desempenho e um programa coerente de mudança

de toda a organização.


b) O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência

dentro da dinâmica das organizações. As teorias sobre a motivação vieram demons-

trar a necessidade de uma nova abordagem da Administração, capaz de interpretar

uma nova coneepção do homem moderno e da organização atual, baseada na dinâ-

mica motivacional. Verificou-se que os objetivos dos indivíduos nem sempre conju-

gam explicitamente com os objetivos organizacionais, levando os participantes da

organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda e muitas vezes

impede o atingimento dos objetivos da organização. Dentro da Teoria Comporta-

menta! podemos encontrar as principais teorias da motiva ão, a saber:
1. Teoria de Maslow

Segundo Maslow, as pessoas são dominadas por motivos ou solicitaçees de suas necessidades internas

insatisfeitas, que orientam e determinam o comportamento. Há uma hierarquia de necessidades huma-

nas, ou seja, há uma escala de prióridade das necessidades humanas, indo desde as necessidades fisio-

lógicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. No fundo, Maslow contribui com uma

psicologia da personalidade dos subordinados baseada no estudo da motivação humana d ndo apenas

ênfase às necessidades internas do homem, não considerando a situação onde está colocado.
2. Teoria de McGregor

McGregor admite a existência de um conflito básico entre as necessidades dos indivíduos e as da orga-

nização: nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita, porém o administrador deve orientar seus

esforços nesse sentido. PropBe uma tipologia dicot8mica de estilos de Administração, a sa5er: a Teoriu

` X" (que corresponde à suposiçgo de que o homem é uma criatura indolente e que foge à responsabili-

dade, dai a necessidade de organizar todo o seu trabalho e controlá-lo tenazmente, como o fazia a

Teoria Clássica) e a Teoria "Y" (que corresponde à suposição de que o homem é uma criatura que tem

motivações e necessidades que precisa satisfazer,

daí a necessidade do conhecimento da motivação

humana como meio de obtenção de eficiência no trabalho). A Teoria "Y" é o estilo mais adequado em

todas as situaçees e gera um clima de trabalho favorável que estimula, por si mesmo, a alta produtivi-

dade, o autocontrole e a criatividade. A teoria de McGregor (o homem renova suas próprias necessi-

dades) é normativa e fornece uma descrição interessante de uma filosofa da organização calcada no

humanismo e na tentativa de integrar as necessidades individuais e organizacionais. PropBé uma admi-

nistração participativa ou consultiva, na qual os indivíduos participam ou são consnltados quanto às

decisees que devem ser tomadas a se respeito. Por outro lado, algpns autores têm feito sérias crfticas

a respeito da Teoria "Y" de McGregor.
3. Teorio de Herzberg:

Herzberg prop8e uma teoria de motivação no trabalho, acentuando que o homo jaber se caracteriza

por dois tipos de necessidades diferentes e que afetam diferentemente o comportamento humano, a

saber:


Fatores ambientars ou higiênicos, que são: condiç8es de trabalho, tipo de supervis o, polfticas admi-

nistrativas, stotus e prestfgio, relaçees interpessoais, dinheiro e segurança pessoal. Qualquer mudança

ou melhoria nesses fatores diminuirá a insatisfaçgo, mas não aumentará a satisfação.

Fotore s motivacionais ou defunçDo, que são: reconhecimento, trabalho estimulante, maior responsa-

Abraham Zalesnick,"'The Management of Disappointment", Haward Business Rwiew, nov./dez.1%7

!. 6
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)


bilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal. Qualquer mudança ou melMoria nesscs fatora

poderá motivar melhor desempenho. Assim, a insatisfaçgo tem maior possibilidade de surgir a partir

dos elementos intrinsecos à própria f4nção ou taréfa que o indivfduo estiver executando. Para Herz-

berg, a estratégia de desenvolvimento organizociondl mais adequada é a reorganizáçáo que ele deno-

mina "enriquecimento de tarefas" (job enrichment) e consiste basicamente em aufnentar a respon-

sabilidade do cargo adicionando tarefas gradativamente mais elevadas e desafiarites.

A crftica geralmente feita à teoria de Herzberg reside na dificuldade de reorganizaçãn dos cargos em

face dos aspectos tecnológicos e culturais envolvádos. Se, de um lado, é diffcil reorganizarem-se as

tarefas de certos funcionários (am vigia, p. ex., ou um operador de máquina) também não é possfvel

reorganizar-se toda a empresa toda vez que muda a funçgo de algum funcionário. Heraberg dá pouca

importância aQ estflo de Administração e o classifica como jator higiênico, o que também tem sido

alvo de severas crfticas. É uma teoria interessante para casos de reor,ganização com vistas a aumento de

produtlvidade, onde ão haja necessidade de apreciação da situação global.
c) A criação do National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel em 1947 e as pri-

meiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. As técnicas de

laboratório feitas sobre o Treinamento da Sensitividade visavam principalmente a

melhorar o compo t.a le to de grupo. O trginamento de laboratório é uma aplicação

soflsticada dos ptincípios de Lewin, uma modalidade de pesquisa de dinâmica de

grupo, destinada a re slucar o com ortamento humano e melhorar as relações

sociais. Através e uma série de reuniões, os participantes diagnosticam e experi-

mentam o seu cumporLamento em grupo, atuand como sujéitos e experimenta-

dores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de um psicblogo. O treinamento da

sensitividade (ou educação em laboratório) utiiiza o chamado Training Group (T

Group) que recebe denominações diversas como grupo "L" (Learning Groupj,

grupo de encontro, grupo auto-analítico etc.

d) A publica ão de um livro2, em 1964, por um grupo de psicólogos do National

Training Laboratory, expondo suas pesquisas sobre T Group, os resultados com o

treinamenlo da sensitividade e as possibil dades de sua aplicação dentro das organi-

zações. Leland Bradford, o coordenador do livro T Group Theory and Laboratory

Methods, é considerado por alguns autores o precursor do movimento chamado

Desenvolvimento Organizacional (D. O.).

e) A pluralidade de mudanças no mundo que deram origem ao desenvolvimento orga-

nizacional, a saber:

1. uma transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional;

2. um aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das ativid des tradicionais da

organização não seja suficiente para sustentar o crescimento;

3. uma crescente diversifieaç o e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo fntima inte-

gração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competência muitó diferentes;

4. uma mudança no comportamento administrativo devido a:


"- um novo conceito de homem baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e

mutáveis necessidades, o qual substitui uma idéia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo

,aperta-botees';

- um novo conceito de Qoder, baseado na colaboração e na razão, o qual substitui um modelo de

poder baseado na coaçgo e na ameaça;

z Leland Bradford (ed.), T Group Theory and Laboratory Methods, New York, John Wiley,1964.


412 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
- um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos, o

qual substitui o sistema de valores despersonalizado e mecanlstico da burocracia"3.


f) A jusdo de duas tendências no estudo das organiza ões: o estudo da estrutura, de

um lado, e o estudo do comportamento humano nas organiza ões, de outro lado,

integrados através de um tratamento sistêmico. A teoria de sistemas aglutinou os

aspectos estruturais e os aspectos comportamentais, possibilitando, daí para a

frente, o surgimento do desenvolvimento organizacional.
Há uma diferença entre processo (procedlmento) em oposição à estruturo4. Os aspectos estruturais são os

elementos estáticos da organização e se referem ao arranjo dos seus diferentes componentes (divisão do

trabalho, autoridade e responsabilidade, número de níveis hierárquicos, tipos de departamentalização a

serem utilizados, amplitude de controle etc.) e têm sido tradicionalmente a principal preocupaC o da

escola da ftdminrstraç3o Cientlj ca e das outras teorias que desenvolveram o "modelo de máquina". A

defici2ncia dessa abordagem não está no fato de ser errada, mas sim no fato de ser incompleta. A simples

mudança da estrutura formal não conduz necessariamente a uma mudança na organizaçào.

O processo (procedimento), por outro lado, é dinâmico e refere-se às normas culturais que determinam o

ambiente de uma organização, a qualidade das comunicações humanas, os cargos e funçees assamidos

pelas pessoas dentro de seus grupos, as maneiras pelas quais os problemas são visualizados e resolvidos e

as decis8es tomadas, os valores e métodos da organização, a maneira pela qual sào exercidás a IideranCa e

a autoridade, a competiç o e a cooperação entre grupos.


Uma das ilusões mais perigosas é a de que o desenvolvimento da organização pode

ser gerado por modificações apenas de estrutura ou, ainda mais simplesmente, pela

destruição das estruturas. Além da mudança estrutural, o desenvolvimento organi-

zacional exige mudanças nos procedimentos que ocorrem entre pessoas e grupos' .

g) Inicialmente o D.O. limitou-se ao nfvel de conflitos interpessoaisb, de pequenos

grupos', passando à Administração Pública e posteriormente a todos os tipos de

organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, organizações militares

etc.)s, recebendo modelos9, procedimentos'", meios de diagnóstico de situação e de

ação' ' , bem como técnicas de diagnósticos e de tratamento para os diversos níveis

organizacionais.

O D.O. pretende ser uma especialidade da Psicologia, embora sua aplicação não se

restrinja a uma abordagem meramente psicológica. O D.O. é uma continuação da


3 Warren G. &nnis, Drsenvolvimento Org nizacional: Suo Natureza, Oçigens e Perspectivas, cit., pp. 23

a 27.


4 Edgard H. Schein, Consultoria de Procedimentos: Seu Popel no Desenvolvimento Organizacional, São

Paulo, Ed. Edgard Blttcher,1972, pp.10 a 12.

5 Edgard H. Schein, Consultoria de Procedlmentos: Seu Papel no Desenvolvlmento O ganizacionál, cl .,

pp.11 e 12.

6 Richard E. Walton, Pac ficoção Interpessoal: Con Jmntoç8es e Consultorla de uma Tercelra Parte, Sào

Paulo, Ed. Edgard Blflcher 1972.

Edgard H. Schein & Warren &nnis, Personal and Orgonlzational Change Through Group Methods, New

York, John Wiley,1%5.

s Warren G. Bennis, The Plannlng of Chonge, New York, Holt,1%9.

9 Warren G. &nnis, Changlng Organizations, New York, McGraw-Hill Book Co. 1966.

o Edgard H. Schein, Orgonizational Psychology, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall,1%5.

Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, O Desenvolvlmento de Orgonlzaç8es: Diagnóstico e Açdo, São Paulo,

Ed. Edgard 810chcr,1972.
TEORIA DO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)
Teoria das Rela des Humanas, que se prolonga até o Behaviorrsmo, propondo uma

teoria social de âmbito organizacional. Alguns autores salientam ser o D.O. um

passo intermediário entre o Behaviorismo e a Teoria dos Sistemas'2. O D.O.

somente se flrmou quando incorporou a abordagem sistêmica no tratamento das

organi ç es. Vamos mais longe ainda: é com o D.O. que a Teoria da Contingência

f'lncou suas bases deflnitivas e partiu -d a divulgação de suas premissas básicas.

Apenas par'a efeito didático, separat'emos os capítulos dedicados ao D. ì. e à Teoria

da Contin ência. Na realidade, ambos se interpenetram nda e naturalme e.

8 izacional são al uns

Os principais expoentes da Teoria do Desenvolvimento

deles behavioristas a caminho da Teoria da Contineência .

h) Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis'

1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbul2ncia ambiental, a explosão do conhecimento, a

explosão tecnolbgica, a explosão das comunicaç8es, o impacto dessas mudanças sobre as instituiç8es e

gani ação abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as caracte-

rlsticas n cessárias de dinamismo e flexibilidado organizacional para sobreviver m um ambiente dinâ-

mico e mutável, onde surgem novas tecnologias, novos valorcs sociais, novas expectativas, onde os

produtos têm vida mais curta etc.

3. O grupo so< al, considerando asp ctos do liderança, comunicação, rela 8es interpessoals, conflitos etc.

4. O indivlduo, ressaltando as motivações, atitudes, necessidades etc.


Essas quatro variávels básicas são abordadas com especial atenção sobre seu inter-relacionamento e

interdepend8ncia.


Assim, os diversos autores analisam as quatro variáveis básicas, ambiente, organização,

de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a

pção dte duo eja em variáveis estruturais ou comportamentais, para que uma mudança

permita o atingimento tanto dos objetivos organizacionais, quanto individuais.

AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de

mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.

O D.O. parte de conceitos dinâmicos, por excelência, a saber:

2 João Bosco Lodi, Htstório da Administração, São Paulo Livraria Pio r W to , & 1 p' ggr



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