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D ntrc eles, d stacam- <: Loland Bradford (o fundador do movimento ; d H.

Sch in; Richard Bcckhard; Paul R. Lawr nc ; Jay W. Lorsch; Chris ArBl'rls; Kenn th &nnc; Robert R. Blake;

Jane 5. Mouton; Jack Gibb;. Robort Tannonbaum; Irring Weschlor; Fr d Massarlck; W. Warnor Burke.
414 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DA

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.)
Ano . Autores Livros
1954 - Carl R. Rogers & R. Dymond Psychoterapy and Personality Changes

1958 - R. Lippett, J. Watso & B. Westley The Dynamics of Planned Change

I%1- R. R. Blake & J. S. Mouton Group Dynamics - Key to Decision Making

- Warren G. Bennis The Planning of Change

I%2 - Chris Argyris lnterpersonal Competence ond Organizational Effecti-

veness


I%3 - R. R. Blake & J. S. Mouton The Manageria/ Grid

- Harold J. Leavitt The Social Science of Organization

1964 - Leland Bradford T Group Theory and Laboratory Methods

I %5 - Edgard H . Schein Organizational Psychology

- E. H. Schein & W. G. Bennis Personal and Organizational Change Through Group

Methods: The Laboratory Approach

1966 - Warren G. Bennis Changing Organizalions

1%9 - Richard E. Walton Interpersonal Peace Moking: Confrontations and Third-

Party Consultation

1%9 - P. R. Lawrence & J. W. Lorsch Developing Organizations: 0iagnosis and Action

- Richard Beckhard Organization Development: Strategies and Models

- R. R. Blake & J. S. Mouton Building o Dynamic Corporation Through Grid Organi-

zation Development

- Edgar H. Schein Process Consu/tations: Its Ro/e in Organization Deve/op-

ment

- Warren G. Be nis Organization Development: Its Nature, Origins, and



Prospects

1970 - William J. Reddin Managerial Effectiveness

197I - Chris Argyris Management and

Organizational Development: The Páth

from XA lo YB

1972 - Harry Levinson Organizational Diagnosis

- N. Margulies & A. P. Raia Organizational Development: Volues, Process, and

Technology

I973 - N. Margulies & J. Wallace Organizational Chonge: Techniques and Applications

- Richard J . C. Roeber The Organization in a Changing Environment

- W. L. French & C. H. Bell Organization Development

- Cordon Lippitt lOrganization Renewal .

I976 - Glenn H. Varney An Organizational Development Approach of Manage-

ment Development


a) Conceito de Organização


O conceito de organização para os autores especialistas em D. O. é tipicamente behaviorista:

"uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZAQONAL (D.O)
a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente"' . Esse conceito utilizai a

noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordená-

ção existente na organização e se refere às pessoas como contribuindo para as organizaçdes.

em vez de estarem elas próprias, as pessóas, totalmente nas organrzações. As contribuições

de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das dife-

renças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organi-

z o s.

Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência



dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturadá e

dinamizada em função 'das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela

opera.

Os autores do D. O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da orgá=



nização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos

(típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do D. O.) '6 . Os sistemas

orgânicos permitem uma conscientização social dos participantes, tòrnando as organizaçõ s

coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir

a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizaçôes, os

quais, ao lado de sua vivência particular, do seu passado pessoal e da sua autoconscientiza-

ção, definem o papel não somente deles em relação à sua organização, mas também e princi-

palmente o papel que eies imaginam tenha a organização em relação ao ambiente em que se

inscreve".
SISTEMAS MECÃNICOS SISTEMAS ORGÃNICOS
- A ênfase é exclusivamente individual. - A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro

dos grupos.

- Relacionamento do tipo autoridade-obediência. - Confiança e crença recíprocas.

- Uma rígida adesão à delegação e à responsabi- - Interdependência e responsabilidade comparti-

lidade dividida. lhada.

- Divisão do trabalho e supervisão hierárquica - Participação e responsabilidade multigrupal.

rígidas.

- A tomada de decis8es é centralizada. - Amplo compartilhame to de responsabilidade

e de controle.

- Solução de conflitos por meio de repressão, - Solução de conflitos através de egociação ou

arbitramento e/ou hostilidade. de solução de problemas.
DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÃNICOS E SISTEMAS ORGÃNICOS
Fonte' Warren G. &nnis, Desenvolvimento Orgunizacional: Sua Natureza, Origens e Perspectivas, São Paulo, Eá .

Edgard Blticher, 1972, p. 15.


` Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento de Organizaçóes: Diagnbstico e Açdo, rit., p. 3.

5 V. Cap.13, "O EquilIbrio Organizacional".

6 Warren G. &nnis, Desenvolvimento Organizacional, cit., p.'15.

Rensis Likert, Novos PadrBes em Administroçao, cit.


416 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADM IISTRAÇÃO
b) Conceito de Cult a Organizacional
O conc to de 'cultura organizacional" procura explicar que a única maneira viável de

mudar as organizações E mudar sua "cultura" ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais

on homens trabalham e vivem'". Cultura Organizacional sigrlifica um modo de vida, um

sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interaç o e de relacionamento tfpicos de

detemrinada organizaç o. Para que as organizações possam sobre iver e se desenvolver,

para que exista a revitalização e a renovação, deve-se mudar a respectiva cultura

organizacional.

O clima organizaciona! constitui o meio interno de uma organizaçâo, a atmosfera

psicológica caracterfstica que existe emcada organizaç o. A dificuldade na conceituação do

clima organizacional reside no fato de que o clima ó pcrGebido de maneiras diferentes por

diferentes indivfduos. Alguns indivfduos s o mais ou nienos sensiveis do que outros em

relação a aspectos desse clima. Além do mais, uma caracterfstica que parece ser positiva para

um membro de uma organização pode ser percebida como negatfva ou insatisfatória por

outros'9. Assim, o clima b constitufdo por "aquelas caracterfsticas que distinguem a organi-

zação de outras organizações e influenciam o comportamento das pessoas na organização"m.

O conceito de clima organizacional envolve diferentes aspectos da situação, que se sobre-

põem mutuamente em graus diversos, como o tipo de organização, a tecnologia envolvida,

as polfticas da companhia, as metas operacionais formais, os regultunentos intetnos (fatores

estruturais), além de atitudes, sistemas de valores, formas de comportamento social que são

encorajadas ou sancionadas (fatores sociais). Assim, o clima organizacional resulta de um

complexo envolvimento de componentes relaciongdos com aspectos formars e ir ormais da

estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relações interpessoais existentes na

organizaçfto.

Cada organiza ão é um sistema complexo e humano, com caracterfsticas próprias, com

a sua própria cultura e com um sistema de valores e que determinam os sistemas de informa-

ções e os procedimentos de trabalho. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continua-

mente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem produtividade e motivação

ótimas. Para mudar o clima organizacional, a organização

precisa ter capacidade

inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caracterfsticas:

a) adaptabilidade ou seja, capacidade de resolvir problemas e de reagir de maneira flexfvel ás exigências

mutáveis e inconstantes do meio ambiente.

Para ser adaptável, a organização devel

- ser flexfvel, para poder adaptar e intçgrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas idEias, venham elas tanto de dentro como de fora da organização;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organizaçgo,

bem como a compreensgo e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus partici-

pantes. Aqui ngo há lugar para a alienaçgo do empregado, mas para o comprometimento do participante;


s Richard BeckMard, envolvimento Organi.Zacional: Fstmtégia e Modelas, Sgo Paulo, Ed. Edgard

BlOcher,1972, p.19.

9 Frederick Glen, Psicologia Social das Organizafãs, Rio de Janeiro, ãhar Editores,1916, p. 80.

m B. v. H. Gilmes, Industriol and Organizationol Psychology, New York, McGraw-Hill Hook Co., l97l,

p. 81.
TEORlA DO DESENVOLVI ORG
c) perspcrtiva exato do meio ombiente, ou ncja, u < ceP o

gar, diagnosticar c comprcendcr o mcio atabientc;

d) integroFão entn os porticiP tes, dc tal forma quc a or

org nico.


c) Conceito de Mudança
O mundo de hoje se caracteriza por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral

que envolve as organi> e -remamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capaci-

dade de ádaptaç o como condi âo básica de sobrevivência. A década dós anos 60 E a d

ceda da explasão" e earacteriza os novos ambientes, a saberz :

1. o ambiente geral altamcntc dinámico cnvolvcndo a cxplosão do conhccimento, a cxplosão da tccnologia, a

cxplosgo das comunicaç8cs e a exP)osão económica. Essa conturbação imPBe e 8 cis complctamcntC

difacntcs sobrc a Administração c os participantcs, modifcando intciramcntc o rclacionamento cntrc

; P o, cm facc da intcrnacion dos

2. o ambiente cmprcsarial, difcrcntc dc toda a cxpcri2ncia do

mcrcados da vida mais curta dos prodútos, da CresCCAtC import cia do "markcting , diferent c

mp)cxas rclaç8cs entrc linha e "staff" ,das participações mWtiplas dos indivfduos cm difcrcntcs grupog

c organizaç8es e da naturcza mutávcl do trabalho, produz uma sfric dc cxig cis intciràmcntc novas

sobri o administrador;

3. os atuais volores em mutação à mcdida 9ue mclhoram as condiç8cs hum


Toda essa multiplicidade de variáveis, complexas, mutáveis, explosivas e poderosas

conduz a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem algun

dos buracos da organização são insuf lcientes para se levar o barco adiante.
Hojc, E impcriosa "a ncccssidadc dc cstratEgias coordcnadas c dc mais longo prazo com o objctivo dc dcscn-

volvcr climas dcntro da organizaçgo, m eir dc traba)har, rclaçees, sistcmas dc comunicaçees c sistemas dc

uc an prognosttcávcis c não-prognosticávcis dos anos

informações 9 j o lanc ada: o

futuros. E foi a part dcstas naessidades 9ue sureirarn os csfor s sisfcmáticos dc mutaçã P j

descnvolvimento organizaeional"

O processo de mudança organizacional começa com o aparecim to de forças que vêm

de fora ou de algumas partes da organizaç o Essas forças podem ser ó nas ou endógenas

à organi ç o

As fonFas exógenas rov&n do ambi

novas oportunidadcs ou limi do ambicntc ocon8mico, po d mudan a intcrna Podem ser

criam a ncccssidadc dc mudança organie ona) intcrna. As tcntativas c

conscicntcmentc plancjadas Para 9ue o aj ' to novas condiç8cs externss sc proccssc com a mínima

urbação do cquitfbrio cstrutural c dc compoftamento e stcntc dcntro da organizaçgo


2 Richard Beckhard, nvolvimento Organixacional: Fstratégio e Modelos, cit., pp. 2 a 7.

' Richard Beckhard, llesenvolvimento Organizacionol: Estratégio e Modelos, Cit., p. 9.

Robcrt Shirlcy, "Um Modclo para ise da Mudança OrBar ecional", Revista dc Administraçdo de

Empresas, Rio de Janciro,16 (6), p. 37, nov./dcz.1976.


418 IN?'RODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
As jor as endógenas que criam n idade de mudança estrutural e comportamental prov8m da tensgo

organizacional: tensao nas atividades, interaç8es, sentimentos ou resWtados de desempenho no trabalho.

Es as forças de mudança representam condiç8es de eqWlfbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da

organizaçgo.


O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e

lute pela sobrevivência em condições de mudan a. Toda mudan a é um problema que deve

ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organiza-

cional mais adequada e caracterfstica à sua natureza. As mudanças que estão Ocorrendo no

mundo moderno, tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizaçôes. Estas

têm de se adaptar às mudan as do ambiente. As mudan as organizacionais não devem ser

feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.

Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança

organizacional é um conjunto de alteraçôes estruturais e comportamentais dentro de uma

organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais

- são interdependentes e se interpenetram intimamente.

d) Conceito de Desenvolvimento


A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas

origens em fatores endógenos (internos, sejam estruturais ou comportamentais, e relacio-

nados com a própria organizaç o em si) e exógenos (externos e relacionados com as deman-

das e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que

conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organização Ihe permite:


1. um conhecimento profundo e realistico de si própria e de suas possibilidades;

2. um conhecimento profundo e realtstico do meio ambiente em que opera;

3. um planejamento adequado e realização bem sucedida de relaç8es com o meio ambiente e com os seus

participantes;

4. uma estrutura interna suFcientemente flexfvel com condiç8es para se adaptar em tempo às mudanças que

ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona, como entre os seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resaltado dessas mudanças e da adequaçgo de sua resposta adap-

tativa.
Bennis salienta que "se encararmos as organizaçôes como estruturas orgânicas adaptá-

veis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem

basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos

pelos quais a organização aborda os problemas"u. A eficiência da organização relaciona-se

dfretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de nìanter sua estrutura e

tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização

possa alcançar um certo nivel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de

mudança.

u W. G. &nnis, C Jionging Organizations cit.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 419
Blake e Mouton salientam três cfiferentes tipos de desenvolvimento :
l. nrudarr a cvolucionário: "quando a mudança de umg aç p a outra que a substitW E pequena e dentro '

dos limitcs das expectativas e dos arranjos do status Quo". Geralm ti a mudança evolucionária E lenta

suave e não transgride as expectativs daqueles que nela estão envolvidos ou são por Cla afetados. Há uma

tend2ncia de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem s8lidas e efcientes e em se abando-

narem as soluçbes fracas e deficientes;

2. mudonça nevolucionária: "qu;ando a mud nça de uma ação para a açgo que a substitW codtradiz ou

datrói os ananjos do status qus". Grratmente a mudança revolucionárie E rápida, intensa, brutal, trans-

gride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucioná-

rias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resist2ncia, o

mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, gerelmente súbitas e causadoras de grande

impaao;

3. o des nvolvimcnto sistcmáticn: E diferente de ambos os tipos de mudança átados. No desenvolvimento



sistemático, os responsávás pela mudança delineiam modelos explfcitos do que a organizaçgo deveria ser

em comparaçfto com o que E, enquanto aqueles cujas aç8es serão afetadas pelo desenvolvimento siste-

mático, estudam, aveliam e criticam o modelo de mudança, para cecomendar alteraç8es nele, baseados em

seu prbprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimens8es adicionais de compona-

mento e de experi2ncia humanos são trazidas para a dinámica da mudança, o que ngo ocorre com os dois

tipos de mudanças. As tens8es intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planeja-

mento e implementação estimulam a mudança. Essas tens8es se baseiam em compreensão, discernimento

comprometimento e convicçgo quanto à correção da mudança do que E para o que deveria ser. Assim, as

mudanças resultantcs se traduzem por apoio e não por resist2ncias ou ressentìmentos.
Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das orga-

nizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinaçõ s. Esses

autores se preocupam com a última das estratégias mencionadas, propondo o ' approach

grid ao desenvolvimento sistemático do qual nos ocuparemos mais adiante.


e) Fases da Organização


Os resultados de pesquisas convergem para a confirmação das hipóteses da existência de

fases de vida e estágios de desenvolvimento de organizações, grupos e individuos.

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e

em diferentes épocas.

Uma organização, durante sua existência, percorre cinco fases bastant distintas :
Fase I . Fase pioneira: é a fase inicial da organizeçgo pelos seus fundadores ou empresários, Por ser ainda

pequena, os seus processos são facilmente supervisionáveis e controláveis. Há poucas tarefas de

rotina e um enorme volume de improvisaç8es. Com os poucos procedimentos preestabelecidos, a

capacidade da empresa para realizar inovaçbes E bástante elevada.

Fase 2. Fase de,cxpar Bo' é a fase em que a organizaçgo cresce e expande as suas atividades, intensificando

suas operaçõcs e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica E o aproveita-

=5 Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A EstruturaFBo de uma Empresa DinBmicapor meio do I7esenvolvi-

mcnto Organizacional, São PaWo, Ed. Edgard BItlcher,1972.

Larry E. Greiner, "Evolution and Revolutioh es Organizations Grow", Harvard Business Review jW.-

ego.l972.


420 INTRODUÇt O A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
mento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produçgo da organização e as necessi-

dades ambientais.

Fase 3. Fase de regulamenta Do: com o crescimento das atividades da organização, esta E obrigada a estab -

lecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem

como definir rotinas e processos de trabalho.

Fase 4. Fase de burocratizoçõo ' com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a

organização passa a necessitar dc uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabele-

cendo todo o comportamento organizacional dentro de padrees rigidos e de um sistema de regras e

de procedimentos para lidar com todas as conting8ncias possiveis relacionadas com as atividadcs do

trabalho.

Desenvolve-se uma cadeia de comando bem definida, uma detalhada divisão do trabalho baseada na

especialização e uma impersonalidade nas relações entre os participantes. Essa organização piratni-

dal e monocrática apresenta pouqufssima flexibilidade para as mudanças e para a inovação.

Fase 5. Fase de re,/lexibilizáção: ou seja, de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade

inovada perdida, atravEs da introdução consciente de sistemas organizacionais flexfveis. O desenvol;

vimento organizacional E exatamente um esforço de reHexibilização.

CATEGORIA FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
META DA Feitura e venda Efici2ncia de Expa,ts o de Consolidação da Problemas

GERENCIA operações mercado organização resolvidose

inovaçgo
ESTRUTURA DA Informál Centralizada e Descentralizada Quadro dc pessoal Manancial de

ORGANIZAÇAO funcional e geográftca e grupos dc equipes

produtos
ESTILO DA ALTA Individualista c Diretivo Delegativo Observador Participante

ADMINISTRAÇAO empresarial


SISTEMA DE Resultados do Modelos e Relatórios c Planos e centcos Metas múltiplas

CONTROLE mercado centros de preço centros de lucro de investimentos dirigidas


RELEVO DA Posse Salários e BBnus Lucros divididos Hdnus de

REMUNERAÇd O mecerimentos individuais e opç8es de equipe

DA GERENCIA aumcntados estoque

PRATICAS DA ORGANIZAÇAO DURANTE A EVOLUÇAO NAS CINCO FASES DE CRESCIMENTO

Fonte: Larry E. Greiner, "Patterns ot Organization Change", Harvard Business Review, vol. 45, n" 3, maio-jun.

1%7.

f) Críticas às Estruturas Convencionais
Os especialistas em D. O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm

condições de estimularem atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em

muélançá. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organizaç o são as

seguintes:


1. O poder do adminrstraçdo Jrustra e aliena o empregado. É atravEs do poder e da autoridodeformal que a

organização controla os sèùs participantes e consegue cumprir os seus objetivos. O poder E inerente e

indispensável a toda organizaç o. atravEs do poder que a organização possui o empregado e ngo o !
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)
contrário. O der diferencia os interesscs da organizaçgo dos interesses dos empregados, f

vezes com estes ngo se identifiquem com ela, alienando-se no desempenho de suas funç8es ou, ent ,

opondo-se ao poder organizacionol sob inúmeras formas de comportamonto e atitudes ne8atis `

. A divlsão do trabolho e a JragmentaçDo deJunçóes lmpedem o compromisso emocional do emprrgado.

go é dividida em partes como departamentos, e estes divididos em divisbes, e estas an

ntaçgo forço h

uando a or anizaç onde o es umano é limitado a fazer aquilo que

seç8es, e assim por diante, ocorre uma fragme

foi previamente estabelecido dentro das rotinas predeterminadas e rfgidas. Os sentimentos, emoç8es e

atitudes dos artici antes ngo sgo considerados no processo, pois este dcve ser racional e Ibgico. O

go. Se está é ignorada, ngo há o comprometiménto pessoal e a



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