Prefacio a 3á edi ao



Baixar 5.26 Mb.
Página53/77
Encontro29.07.2016
Tamanho5.26 Mb.
1   ...   49   50   51   52   53   54   55   56   ...   77

comprometimento pessoal é uma emoç go é um estado

tarefa pas%a a ser executada mecanicamente, automaticamente, sem m st i ó uando numa orga-

de espírito relacionado diretamente cóm a emoçgo. Enquanto a emoç

nizaçgo, ngo haverá comprometimento pessoal dos individuo o do empreeado, jetando negativa-

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a c

mente o comprometimento deste para com a organizoçeo. A auto dade liba Cada em do pa ma

estrutura simples e provê apenas um canal de comunicaçgo de ci este canal ngo funciona, o empregad

tar apenas um supewisor, que é o terminal de sua comunicaçgo

encontra uma barreira e perde o contato, o único, com a organizaçgo. A partir dal, ngo há ue se falar em

cpmprometimento pessoal.

4. As un ões rmanentes, uma vez deslgnadas, tornom-se Jrxas e imutóveis. Isto leva a a inflexibi áde,

J ç Pe g 8es assa a de nder das ssibi-

tornando as organizações estáticas. O movimento dentro das or anizaç P

lidades criadas las demissees, aposentadorias, mortes e alguns novos cargos criados extem ranea-

mente. Muitas vpzes, a organizaçgo tem de perder pessoal para criar possibilidades de movimentaçgo para

os empregados que permanecerem. As tarefas sgo executadas por longos perfodos de tempo dentro da

mesma rotina, levando à perda da participaçgo espontânea e à monotonia.


TÓPICOS DA TbPICOS DO

ADMINISTRAÇÃO TRADlClONAL DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
Concepçgo do homem como essencialmente mau. Concepçgo do homem como essencialmente bom.

. AvaHaçgo negativa dos indivlduos ou simples- Consideraçgo dos indivíduos sobretudo como seres

meMe abstençgo de avaliaçgb. humanos.

Visão do homem como um ser rígido ou defini- Visgo do homem como um ser em rocesso e em

crescimento.

tivo.


Resist2ncia e temor à aceitaçgo das difóenças indi- Aceitaçgo plena e utilização das diferenças indi-

' viduais.

viduais. ç . Visgo do individuo como uma personalidade

. Utilizaçgo dos indivíduos basicamente em rela go integral.

descriçgo de seu cargo. P q

Su ressgo da ossibilidade de ex ressgo dós senti- Possibilidade ampla dc ex ressão ade uada e uso

eficaz dos sentimentos.

mentos. . Adoçgo do comportam to ut2ntico.

. Ut;lizaçgo de máscara e representaçgo no compor-

Uso do status para o c ce dos objetivos rele-

tamento.

. Uso do stotus para a manutençgo do poder e pres- vantes da organizaçgo.

, Con nça nas pe%soas.

tlgio soCial. . sejo e aceitaçgo

Desconfiança das pe%%o . Concepçgo de que dproc so de elaboraçgo de um

. Fuga à aceitaçgo de riscos. balho t essencial ao cumprim

. Concepçgo de que o processo de elaboraçgo de um plano de tra ento efe-

plano de trabalho é improdutivo. tivo de uma tarefa.

. Enfasi primária na compe içgo entre as pe%%oas gnfase primária na colaboraçgo entre as ssoas. ';
VALORES ORGANIZAClONAIS
Adaptado de: Robert Tannenbaum e Sheldon A. Davis apud Newton Margulies e Anthony P. Raia, "Values, Man,

and Organizations", in Organization Development. New York, McGraw-Hill Book Co., 1972, pp. 9 a 30.


422 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O QUE É DESENVOLVÍMENTO ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento Organizacional, em princípio, é toda mudança planejada. O conceito do

planejamento organizacional tem suas raízes justamente na idéia de que uma organização é

um sistema social. Q desenvolvimento da organiza ão é um processo planejado de modi ica-

ções culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização, visando a institu-

cionalizar uma série de tecnologias sociais, de tal forma que a organização fique habilitada a

diagnosticar, planejar e implementar essas modificações com ou sem assistência externa.

O D. O. é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito

eomplexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organiza-

ção, de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor às novas conjunturas, mercados, tecno-

logias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

Como a Administração funciona dentro de um ambiente altamente dinâmico e sujeito

a uma mutação acentuada, torna-se mais do que necessário um esforço planejado de

mudança, um programa de desenvolvimento organizacional destinado a pxopiciar e manter

novas formas de órganização, bem como desenvolver procedimentos mais e icientes de

planejamento e determinação de metas, de tomada de decisões e de comunicação. O desen-

volvimento organizacional abrange o sistema total de uma organização e a modificação

planejada a flm de aumentar a eficiência e eficácia da organização.

Toda organização interage com o meio ambiente: ela mfluencia e recebe influências do

ambiente. Há três soluções básicas para se enfrentar as mudanças que ocorrem no ambiente:

a) esperar indefinidamente uma sólução sem se compo da erm çõe ve d 1 ou oscritas, que

b) pretender reformar através do artiffcio de ordens e e não sensibi-

lizam;


c) recorrer ao D.O. como um processo de mudança planejada.
O D. O. visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo

da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária

para provocar a mudança, tornando a organização mais eflcaz, perfeitamente adaptável às

mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais

com os objetivos e metas da

organizaçâo. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os ele-

mentos que serão sujeitos aa seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela

pessoa humana. t . Procura aplicar a dinâmica de grupo

O D. O. se baseia nas ciências do comportamen o

nos processos de mudança planejada da organização e, portanto, a utilização de técnica de

laboratório (como o treinamento da sensitividade) para o desenvolvimento da organiza ão

como um todo, em direção a determinadas metas. Parte do princípio de que a mudança

planejada é uma técnica especializada, cujo propósito é criar ação e mudança conscientes e

raciónais.

Para o D.O. uma abordagem tradicional do tipo de análise administrativa, baseada exclusivamente no levan-

tamento do estado anat8mico da organização, permite um diagnóstico parcial do problema: Um dos aspectos

básicos da aplicação do D.O. é o de provocar motivação para a mudança no meio ónde atua. Não há uma

fórmula definitiva para se impulsionar a motivação, mas a pesquisa tem indicado que ela se manifesta no

momento em que os indivíduos são solicitados e recebem oportunidades efetivas de liberarem o seu

potencial de criatividade, de auto-afirmação dentro de um ambiente, o de os canais de comunicação sejam

desobstruídos e o relaeionamento interpessoal seja franco, aberto e amistoso.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)
a) Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham déias e abordagens bas-

tante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se

refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Dentre uma multiplicidade de

pres upostos básicos, selecionamos aqueles que se nos apresentam os mais importantes:


1. A constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se por

mudanças rápidas, eonstantes e num progressão explosiva. Há mudanças científicas, tectlo-

lógicas, econômieas, .sociais, políticas etc., que forçosamente estão atingindo e influenciando

o desenvolvimento e o êxito das organizações em geral (empresas industriais, empresas de

serviços, administraÇão pública, hospitais, universidades etc.).

2. A necessidade de contfnua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organizaçâo e a

comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e de reorganizaçáo,

como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas

vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e

desenvolvimento. Para o indivíduo, o grupo e a organização constituem o seu ambiente,

enquanto a organização está inserida num contexto ambiental maior, que é a comunidade à

qual pertence.

3 . A interação entre organização e ambiente. Ambiente e organização estão em íntima

e contínua interação. Uma das qualidades mais importantes de uma organização é exata-

mente a sua sensibilidade e adaptabilidade: a sua capacidade de percepção e de mudança

adaptativa ante a mudança de estímulos externos. Uma organização sensível e flexível tem

capacidade e versatilidade de redistribuir rapidamente seus recursos de maneira a maximizar

a sua aplicação e a melhorar seu rendimento no alcance dos seus objetivos dentro de um

ambiente instável. Ela tem de se adaptar constantemente a condições modificadas pela

inovação com um mínimo de tempo e de dispêndio.

4. A interação entre indivlduo e organização. Toda organização é um sistema social. O

D.O. parte de uma filosofla acerca do homem: o ser humano tem aptidões para a produtivi-

dade e que podem permanecer inatiwas se o ambiente em que ele vive e trabalha lhe é restri-

tivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Os cientistas

sociais, particularmente Maslow, salientam que, se fazemos da organização um ambiente

capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir-se e encon-

trar sua maior satisfação e auto-realização ao promover os objetivos da organização.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. É plenatnente possível o

esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos

da organização, num plano em que o signiflcado do trabalho seja realmente estimúlante e

gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.

É interessante lembrar que há dois aspectos básicos a respeito da eficiência pessoal do exécutivo. Em pri-

meiro lugar, é preciso distinguir entre a eficiência pessoal de um executivo e sua eficiência como adminis-

trador. Os alvos individuais não correspondem necessariamente aos do sistema e um executivo pode ser

extraordinariamente eficiente na realização de seus objetivos pessoais, mas um retumbante malogro quando

se trata de alcançar os alvos da organização.

Em segundo lugar, há grande diferença entre um executivo bem sucedido e um executivo eficiente. O

executivo bem sucedido leva seus subordinados a fazerem o que ele deseja, ao passo que o executivó eficiente

leva seus subordinados a fazerem o que ele deseja que faCam, porque assim podem atender suas próprias
424 INTRODUÇAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
necessidades e, portanto, fazem-no de boa vontade. A capacidade de alimentar uma atitude favorável parece

fazer parte essencial da administração e Gciente.


6. A mudança organizaciona! deve ser planejada. A liderança pessoal por intuição

(espontânea e improvisada) déve ser substituída por uma liderança organizacional baseada

no diagnóstico e planejamento das decisões, prevalecendo a autoridade do conhecimento

sobre a autoridade hierárquica da posição. A confrontação com conflitos e riscos é um desa-

fio e não uma ameaça ou perigo. A mudança planejada é um processo contínuo, que leva

anos e que não é resolvido em alguns momentos.


Blake e Mouton citam algumas condições que, se cumpridas em maior ou menor grau,

aumentam a probabilidade do êxito da mudança, a saber:


a) "Para mudar uma empresa, é necessário mudar a empresa toda"2 , envolvendo todos os membros da

organização em compromisso conjunto.

b) "Para mudar uma empresa, é necessário que aqueles que a dirigem, liderem a mudança"2s, para que a

atitude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo.

c) "Para mudar uma empresa, o esforço deve ser uma operação do tipo `faça-o você mesmo' ou `vire-se por

conta própria'29, ou seja, a mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos os que são responsáveis

pelos resultados da empresa."

d) "Para mudar uma empresa, é necessário aplicar maneiras sistemáticas de pensamento e de análise, com o

que se atinge um modelo empresarial de excelência" o a ser atingido.
7. A necessidade departicipação e de comprometimento. A mudança planejada é uma

conquista coletiva e não o resultado de poucas pessoas. As resistências são perfeitamente

normais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedi-

mentados e aprovados como sólidos nas relações entre os participantes. O aprendizado de

novos comportamentos através de variadas técnicas (desenvolvimento de equipes, reuniões

de confrontação, laboratório de sensitividade etc.)-introduz, além da competência interpes-

soal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às

mudanças. Se os indivíduos que se encontram em postos-chave da organização estão conven-

cidos a respeito de idéias adequadas à mudança organizacional, eles tenderão a agir de

acordo com tais idéias.


Blake e Mouton dâo ainda outras condições para o êxito da mudança:

a) "Para mudar uma empresa, E necessárid ver, compreender e conseguir o comprometimento das pessoas

para que mudem todas as atividades que no presente não são o que elas deveriam ser."3

Nada do que existe atualmente na empresa deve ser considerado a última palavra ou a melhor maneira ou

a maneira mais eticiente.

b) "Para mudar uma empresa, E necessário que aqueles que a lideram c administram estudem a situação em

termos especffcos e operacionais (como as atividades identificáveis de marketing, produção, pesquisa e

2 Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Fstruturaç8o de uma EmpnesQ DinBmico, cit., p. I 1.

s Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A FstruturaçBo dc umo Empresa DinBmica, cit., p. 12.

29 Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A EstruturrKão de umo Empnesa DinBmic,v, cit., p.13.

Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Estruturaçeo de uma Empresa DinBmicn, cit., p. 14.

3 Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Ertruturaç8o de umo Empnesa DinBmicn, cit., p.15.


TEORIA DO DESENVOLVIlll NTO ORGANIZACIONAL (D.O)
desenvolvimento, f,nanças e pessoal), bem como quanto ao atabelecimento da dir ção da empresa e g

revisão dos resultados alcançados pela empresa." z


Para os especialistas em D. O. não basta simplesmente avaliar o moral e as atitudes do

soal em relação à organização, à supervisão ou ao tipo de trabalho executado. Atitudes

favoráveis e um excélente moral, somente, não asseguram necessariamente uma motivação

devada, um alto rendimento e uma organização humana eflcaz. A maneira correta de fazer

D. O. é ter a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos que serâo

sujeitos de seu processo. Fazer D.O. é, antes de tudo, promover um profundo respeito pela

pessoa humana. A motivação humaria e a eflcácia organizacional envolvem outras variáveis

dentro de uma abordagem mais profunda e ampla.

8. O incremento da eficúcia organizacional e do bem-estar da organização dependem

de uma correta compreensâo e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. As

ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalhó

ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuiç o e, ao mesmo tempo, ter

consciência do seu potencial. As ciências do comportamento estão sendo empregadas igual-

mente para fazer alterações e mudanças de maneira a criar o mínimo de perturbaçâo e inter-

ferências negativas.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. Não há uma estratégia ideal nem

ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais adequados ou menos ade-

quados para determinadas situaçôes ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do

d`ra nóstico efetuado. Trata-se de verificar, em face das condições específicas existentes em

cada organiza ão e no seu ambiente, qual o caminho mais adequado. Esse caminho pode

a5sumir infiniÇ s variações. A rigor, cada autor apresenta um modelo próprio de D.O., con-

tribuindo assim para uma variedade enorme de contribuições.

10. O D. O. é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional muito complexo

destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal

maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas

tecnolo ias, novos mercados, novos problemas e desafios. O D.O. é uma metodologia que

indica g rienta a maneira pela qual uma organização se ajusta ao imperativo de um processo

em rápida mudança. O campo do D. O. em geral desenvolveu uma ênfase sobre a mudança e

a mudança planejada.

A qualidade mais importante de uma organização é a sua sensibilidade' a capacidade

para mudar ante às mudanças de estímulos ou de situaçôes. A organização sensível e flexível

deveria ser a mais proveitosa, porque teria a capacidade de redistribuir seus recursos de

forma a otimizar a realização da sua tarefa.

11. Um objetivo essencial dtrs organizações é o de melhorar a qualidade da vida. As

meras altera ões estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou

uncionais (alteraçdes de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que

jisam a melhorar a eficiência organizacional (emprego de computadores, aplicação de pro-

gramação linear, pesquisa operacional etc.) podem desenvolvér estratégias de forma paralela

às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre individuos entre

grupos, organizaçâo e seu ambiente etc.

3z Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Estruturaçdo de uma Empresu DinBmim, cit., p. I6.
426 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
12. As organizações são sistemas abertos. ` `As organizações não são sistemas fechados

obedientes às suas próprras leis, mas sim sistemas abertos, sensitivos e responsivos às mudan-

ças em seus ambientes. Podemos chamá-las sistemas porque elas têm limites (embora estes

não sejam facilmente definidos) e a capacidade para autoperpetuação e crescimento. São

"abertos" porque eles existem pelo intercâmbio de matéria, energia e informação com o

ambierite e sua transformação dentro de seus limites. O propósito fundamental das organiza=

ções, como de todos os sistemas, é sua sobrevivência ou a manutenção de sua estabilidado

interna. Mas isto presume uma multiplicidade de objetivos e. funçdes através dos quais a

estabilidade é alcançada, envolvendo múltiplas interações com o ambiente. A organização

em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças

em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si

um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamica-

mente interdependentes. ' '33

b) Aplicações do D.O.


Há certas eondições organizacionais que exigem aplicações e esforços de D.O. Porém, a

condição essencial de qualquer programa de mudança é a de que alguém numa posição estra-

tégica da organização sinta a necessidade de modificação.

Programas de D. O. podem ser aplicados aos seguintes tipos de condições organizacio-

nais ou necessidades sentidas de mudança3':

a) necessidade de modificar uma estratégia administrativa (padr8es de comunicação, sistema de remune

ração, localização de tomada de decisees etc.);

b) necessidade de tornar a organização um dima mais consistente com as necessidades individuais e com as;

necessidades constantemente mutáveis do ambiente;

c) necessidade de mudar normas "culturais", ou seja, a cultura organizacional;

d) necessidade de mudar estruturas e posiç8es, ou seja, os aspectos formais da organização;

e) necessidade de melhorar a colaboração intergrupal;

t) necessidade de aperfeiçoar o sistema de comunicaçees, seja quanto à sua estrutura, seja quanto à quali~

dade das comunicaçees;

g) necessidade de melhor planejamento e estabelecimento de metas, principalmente quando há envolvimento

de várias pessoas;

h) necessidade de enfrentár os problemas de fusão, seja de empresas ou de divis8es de empresas, a fim d

resolver os problemas humanos, tantb da parte sobrevivente, como da parte absorvida;

i) necessidade de mudanCa na motivação da equipe de trabalho, visando a mudar a maneira pela qual q

trabalho está organizado e pela qual as funç8es estão definidas;

j) necessidade de adaptação a um novo ambiente, seja pela mudança de produto ou de mercado, e de fazer

face às alteraç8es do novo ambiente.

33 Rjchard J. C. Roeber, The Organizotion in a Changing Environment, Reading, Mass., Addison-Wcsley

Publishing Co.,1973, pp. IX e X.

3 Richzrd &ckhard, escnvolvimento Organizacional' Estratégia e Modelos cit., pp.18 a 22.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)

PROCESSO DE D .O .


A tecnolo ia do desenvolvimento organizacional consiste em uma coleção de técnicas e

m odos ue aumenta rapidamente e que emergiu das ciências comportamentais . O D. O.

não pretende restrin ir-se à soluç o de problemas específicos e atuais, mas desenvolver

novas a rendizagens r anizacionais e novas maneiras de enfrentar e lidar com problemas.

OD.O p retende melhó ar os meios pelos quais os sistemas técnico, administrativo e pessoal-

eulturalp em entre sim, bém como os meios pelos quais a organização se relaciona com o

ambiente xterno. A tecnologia do D.O. está basicamente voltada para novas maneiras de

lidar com assuntos organ acionais. ; colheita de dados, diagnó

O processo de D.O. consiste fundamentalmente em stico

organizacional e ação de intervenção .

1. Colheita de dados: envolve a determinaç o da natureza e disponibilidade de dados necessários e os

métodos utilizáveis para coletá-los. A colheita e análise de dados é uma das atividades mais difíceis do

D.O. Envolve técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relaç8es entre seus elementos

ou subsistemas e maneiras de identificar problemas e assuntos mais importantes.

2. Diagnóstico organizacionol: focaliza principalmente o processo de solução-de-problemas. A análise de

problemas em D.O. envolve um número de técnicas relaciònadas com a identificação de preocupaçõ e

conse 0ências, estabelecimento de prioridade, e translaciona-se em alvos e objetivos. Envolve também

gera o de estraté ias alternativas e desenvolvimento de planos para sua implementação. Considerável

atenção é dada o g esenvolvimento e verificação de novas abordagens à solução-de-problemas organiza-

cional e à preparação do sistema para a mudança.

3, r1çdo de intervençdo: há uma uantidade enorme de técnicas disponíveis para a fase de 1 menta ão do

9

rocesso de D. O. Chegou-se a desenvolver uma resposta para cada preocupação comu surge repeti-



damente nas organiza 8es. O inventário dessas técnicas é amplo e variado. A ação de intervenção pode ser



Compartilhe com seus amigos:
1   ...   49   50   51   52   53   54   55   56   ...   77


©principo.org 2019
enviar mensagem

    Página principal