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feita através de trein mento da sensitividade e métodos de laboratório, até formaç o de grupos ou inter-

ru s etc. A agão de intervenção é uma fase do processo de D.O. que pode.ser definida como uma ação

la ada a seguir à fase de diagnóstico. O ato de obter dados e/ou diagnóstico é uma maneira de "inter-

ir" no sistema é pode provocar profundo impacto sobre

a culturo organizocional. Há necessidade de

escolher qual a inte venção mais apropriada à situação e que é desejada para um particular prdbléma

organizacional Por m a ação dé intervenção não é a fase final do D.O., mas uma etapa capaz de facilitar

o processo sobre uma base de continuidade.
PROCESSO DE D.O. FASES DA MUDANÇA PLANEJADA
Desenvolvimento de uma necessidade de mu-

Colheita de dados dança (desconge:amento)


Estabelecimento de uma relaC o de m dança
Diagnóstico orga izacional Trabalho em direção à mudança (moviment )

. Generalizaçào e estabilização da mudan a

(congelamento)
Ação de intervenção Alcance de um relacionamento terminal
O PROCES6O DO D.O. E AS FASES DA MUDANÇA PLANEJADA

35 Newton Margulies e Anthony P. Raia, Organization Development, New York, McGraw-Hill Book Co.,

1972, p. 5.
428 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMWISTRAÇÃO
1

Colheita de

dado:

2

Ação Diagnóstico



interven ão organi donal

O PROCESSO DO D.0. EM UMA BASE CONTINUA


MODELOS DE D.O.


O D. O. exige alterações estruturais na organização formal (como alterações no organograma,

nos métodos e processos, rotinas e procedimentos de trabalho, alterações no projeto do

trabalho como enriquecimento ou ampliação do cargo etc.) e alterações comportamentais

'; (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal, intergrupal etc.), conjuntamente.

Há fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura, de um

lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações, de outro lado, integrados

através de um tratamento sistêmico. A teoria de sistemas aglutinou os aspeetos estruturais e

os aspectos comportamentais, possibilitando, daí para a frente, o surgimento de vários

modelos de D.O.

Muitos autores preferem alterações comportamentais às alterações de estrutura organi-

zacional, em alguns casos, por achá-las mais realísticas e autênticas. Muito embora existam

estruturas organizacionais flexíveis mais adequadas para determinados tipos de organiza-

ções, muitos autores mostram uma preferência, aliás discutível, de mudar o comportam to

Í humano e mudar também a estrutura organizacional.


l. Modelos de D.O. Relacionados com Alterações Estruturais


Existem alterações iniciadas geralmente pela administração que incidem sobre a situação ou

ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sQbre a estrutura ou tecnologia adotada pela orga-

nização. Existem certos tipos de mudanças orientados para seis objetivos a longo prazo, a

saber'6:
Arnold S. Judson, RelaçBes Humanas e Mudanças Organizucionais, ãó PáuIo; Ed. Atlas,1%9, pp. 24

a 26.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 429
1. Mudanças nos métodos de operação:

e) maneiras de realizar o trabalho;

b) locelização do trabalho;

c) disposição das áreas de trabalho;

d) natureza dos materiais usados;

e) natureza da fábrica e das instalaç8es;

f) maquinaria, ferramentas e equipamentos;

g) práticas de segurança e de manutenção, e

h) normas operacionais.
2. Mudanças nos produtos:
a) especificação dos produtos;

b) especificação de processos;

c) materiais componentes., e

d) padr8es de qualidade.


3. Mudanças na organização:
a) estrutura da organização e atribuição de responsabilidades;

b) níveis de supervisão;

c) extensão da delegaçào de padrões;

d) tamanho e natureza dos grupos de trabalho;

e) supervisão dos grupos de trabalho, e

f) colocação de indivíduos em tarefas específicas.


4. Mudanças no ambiente de trabalho:
a) condições de trabalho;

b) sistemas de recompensa e punição;

c) padrões de desempenho, e

d) diretrizes e métodos de ação.


2. Modelos de D.O.

Relacionados com Alterações Comportamentais


O D. O. é fundamentalmente antiautoritário. A maior parte dos modelos relacionados exclu-

sivamente com alteraçdes comportamentais destina-se a encorajar uma maior participação e

eomunicação dentro da organização.

Os modelos de D. O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os

seguintes:
a) Desenvolvimento de Equipes.

b) Suprimento de Informações Adicionais.

c) Análise Transacional.

d) Reuni Bes de Confrontação.

e) Tratamento de Contlito Intergrupal.

f) Laboratório de Sensitividade.


430 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃfl
a) Desenvolvimento de Equipes
Os tipos convencionais de estrutura organizacional apresentam geralmente uma influência

inibidora sobre a inovação e criatividade. Uma técnica de alteração comportamental muito

utilizada é aformação e desenvolvimento de equipes. Grupos de empregados de vários níveis

e especializações se reúnem sob a coordenação de um especialista ou consultor e criticam-se

mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera,

eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão

das suas causas. Assim, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas

variáveis descritas nos quadros seguintes. No trabalho de equipe são eliminadas as diferenças

hierárquicas, e os interesses específicos de cada departamento, de onde se originam os parti-

cipantes, já não se tornam relevantes, proporcionando uma predisposição sadia para a

inovação.

Através do desenvolvimento de equipes, as características de uma eficiente equipz

administrativa passam a ser:

1. compreensão, entendimento mútuo e identificação no que se refere às metas do grupo;

2. comunicaç8es francas e abertas;

3. confiança mútua e recíproca;

4. apoio mútuo e recíproco;

5. tratamento eficiente dos conflitos;

6. desenvolvimento de um uso seletivo e adequado do conceito de equipe;

7. utilização adequada das habilidades dos seus membros; e

8. desenvolvimento de uma liderança adequada.
McGregor recomenda uma interessante escala para avaliar a eficiência de uma equipe"

1. Grau de confiança reclproca:

Muita confiança I1 I I4) I7) Confiança elevada

2. Comunicações:

Restritas, cautelosas I1 I I4I I7I Francas, aut nticas

3. Grau de apoio recfproco:

Cada um por si I11 I4) I7I egttima preocupação uns pelos

outros


4. Objetivos da equipe:

Não-compreendidos Ill I4I I7)

Compreendidosclaramente

5. Tratamento dos conflitos den-

tro da equipe:

Através da recusa, escapatb- I1 ) I4) I7) Aceitação e solução de conflitos

ria, repres ão ou acomodação

3 Douglas M. McGregor, The Projessional Manager, New York, McGraw-Hill Book Co.,1%7


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (b.0)
6. Utilização das habilidades dos

membros:


As habilidades da equipe são I11 I4l I7I Não são utilizadas as habilidad

utilizadas da equipe

7. Métodos de eontrole:

0 controle é imposto I1 I I4I I7I O controle é ;feito internamente

8. Ambiente organizacional:

Restritivo, pressão para que I1 I I4 I71 Livre, de apoio, éom respeito por

haja conformismo , diferenças

ESCALA DE DESENVOLVIMENTO DE EOUIPE IMcGREGORl


Em outra técnica de desenvolvimento de equipe, esta é coordenada por um consultor,

cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções sobre a equipe,

no sentido de torná-la sensível aos seus processos internos de metas, participação, sentimen-

tos etc. Schein sugere o quadro seguinte, para a análise da eficiência grupal's :
A: Metas

Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

Confusas, divergentes, conflitan- Claras para todos, partilhadas por

tes, indiferentes, pouco interes- todos, todos se interessam pelas

metas, sentem-se envolvidos.

sadas.


B: Participação

Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

Poucos dominam, alguns são pas- Todos participam, todos ouvem

sivos, outros não prestam aten- com atenção.

ção, vários falam ao mesmo

tempo ou interrompem.

C: Sentimentos

Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

Inesperados, ignorados ou criti- Expressados livremente, reaç8es

Irespostasl categt5ricas.

cados.

D: Diagnose dos problemas grupais



Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

Passa diretamente para as pro- Ouando surgem problemas, a

postas de soluções, trata dos sin- situação é diagnosticada cuida-

tomas em vez de atacar as cau- dosamente antes de se propor

sas básicas. uma ação; as soluç8es atacam

as causas básicas.


is Edgar H. Schein, Consuttoria de Procedimentos: Seu Pvpe! no Desenvolvimento OrganizQcional, cit.,

p. 50.
432 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
E: Liderança

Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

As necessidades de liderança do A medida que necessidades de

grupo não coincidem, o grupo liderança surgem, elas são supri-

depende demais de uma única das por diversos membros I"li-

pessoa ou de algumas pessoas. derança distribuida"/: qualqúer

membro se sente à vontade para

participar quando surge uma

necessidade do grupo.

F: Decisdes

Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

As decis8es necessárias não são O consenso é buscado e testado,

tomadas, decis8es tomadas por as divergéncias são apreciadas e

uma parte do grupo, os demais utilizadas para melhorar a deei-

n o participam. são; quando :tomadas, as deci-

s8es são amplamenteapoiadas.

G: Confiança

Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

Os membros náo t9m confiança Os membros se confiam mutua-

entre si, são' ducados, cuidado- mente, revelam ao grupo aquilo

sos, fechados, reservados, ou- que teriam relut ncia em expor a

vem com superficialidade, mas outros, respeitam e utilizam as

por dentro rejeitam o que os ou- reações que recebem, podem

tros dizem, t2m medo de criticar expressar livremente reaçdes ne-

ou de serem criticados. gativas sem temerem uma repre-

sália.


H: Criatividade e crescimento

. Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom

Os membros e o grupo estão nu- Grupo flexivel, procura caminhos

ma rotina, trabalham rotineira- novos e melhores, os indivtduos

mente, os individuos são este- se modificam e se desenvolvem

reotipados e rtgidos nas suas fun- Icrescem/, são eriativos, são

ç8es, não há progresso. apoiados individualmente.

AVALIAÇ/ZO DA EFICIENCIA GRUPAL

Fonte: Edgar H. Schein, Consultoria de Proced entos: Seu Papel no Desenvolvimento Organizacional, Sãó

Paulo, Ed. Edgard Bl cher, 1972, pp. 46 e 4

O desenvolvimento de uma equipe passa pelos seguintes estágios:
1. Formulação do problema, a partir da necessidade sentida.

2. Apreser,tação de propostas para a solução.

3. Previsão das conseq ências e teste das propostas.

4. Planéjamento para a açfio.

5. Tomada das providêrlcias para a ação.

6. Avaliação dos resultados.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 433
Na prática, o desenvolvimento de equipes pode ser também feito através de duas outras

abordagens:

1. Seminários de Treinamento ou Seminários de D. O., utilizarldo a romunidade de aprendizagem constituída

de participantes e equipes de consultoces, trabalharldo em conjunto. O objetivo é promover o desenvolvi-

mento pessoal e organizacional, de modo a viabilizar o alcance dos objetivos irldividuais dos membros da

equipe ao mesmo tempo em que são atendidos os objetivos da organização. Através desses seminários

procuram-se desenvolver conhecimentos e habilidades de trabalhar em grupo, de resolver problemas com-

plexos, de diagnosticar unidades ou organizaç8es, de reconhecer e tornar mais eficazes estilos individuais

de gerêocia e liderança etc. Geralmente, os participantes da equipe são grupos de pessoas da empresa que

trabalham com os pcoblemas reais com que estão se defrontando.

2. Seminários de Fortalecimento de Equipes sob a forma de uma seqilêr,cia de módulos de instruçào progra-

mada, que leva os participantes à análise de quatro áreas:


- o estabelecimento de metas e prioridades;

- a definição de papéis;

- as normas e processos gerencials;

- o relacionamenlb interpessoal.


Essa tendência de intervenções programadas demonstra que a inicial preocupação do

D. O. sobre a pessoa do líder ou do executivo está se tornando mais abrangente e passando a

focalizar também o impacto que a estrutura e a tecnologia causam na organização. Essa

tendência parece se basear na convicção de que é mais fácil alterar a estrutura e a tecnologia

do que provocar mudança de atitude e personalidade. Contudo, essa tendência, embora

ainda inicial, é perfeitamente compatível com uma das metas de intervenção do D.O., que é

autocapacitação da organização através da utilização de uma tecnologia que diminua a

dependência em relação ao conhecimento especializado.

Motta39 salienta que, em geral, as alterações comportamentais são dirigidas principal-

mente para o desenvolvimento de equipes administrativas coesas e homogêneas, para a

melhoria da comunicabilidade e da criatividade, para a quebra da resistência à mudança e

para a valorização dos aspectos humanos do trabalho.

b) Suprimento de Informações Adicionais vu "Feedback" de Dados
É uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que, quanto mais

dados cognitivos o indivíduo receber, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os

dados e agir criativamente. O suprimento de informações (,feedback ' de dados propor-

ciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos

grupais ou da dinâmica organizacional - dados que nem sempre são tomados em conside-

ração. Feedback se refere às aIividades e processos que "refletem" e "espelham" a maneira

pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pélas outras pessoas.

O suprimento de informações parte de levantamentos de dados obtidos através de

entrevistas e/ou questionários aplicados a alguma parte da organização, para verificar certos

aspectos do processo organizacional, como o moral, o sistema de recompensas; o estilo


39 Férnando C: Prestes Motta, Teoria Geral da Administro 'ão' Uma Introdução, São Paulo, Livracia

Pioneira Editora,1975, p. 86.


434 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
administrativo etc. Os dados são devidamente triados e submetidos a reuniões com pessoal

de diferentes niveis da organização de cada vez, para:

1. analisar os resultados;

2. planejar as medidas de correção para cada nfvel da organização.

O suprimento de informações requer que haja um fluxo adequado de informações,

através de:

1. distribuição interna de informações de acordo com certas ehaves e esquemas de posições ocupadas;

2. documentação e distribuição de resultados de pesquisas;

3. realização de discussdes periódicas entre elementos de diferentes áreas da organização;

4. realização de palestras sobre campos de atuação internos, sobre programas e planos de trabalho etc.

O uso criativo de novas informações para reuniões e conferências pode ser uma das

melhores e mais dinâmicas diretrizes para o desenvolvimento organizacional. Todavia, a pre-

sunção de que o simples suprimento sistemálico de informações garante a ação criativa e

inovadora parece-nos bastante discutível. Não resta dúvida de que a criação de um centro de

documentação e distribuição de informações em uma orgariização é bastante interessante

para a atualização dos participantes quanto às mudanças tecnológicas, sociais, econômicas

etc. havidas no ambiente, porém, isto apenas não garante a mudança organizacional .

c) Análise Transacional (A. T.)


Análise Transacional (A. T.) é uma técnica recentemente divulgada" que visa o autodiagnós-

tico das relações interpessoais (transações). Transa ão significa qualquer forma de comuni-

cação ou de relação com os demais. A A. T. é uma técnica indicada para indivíduos, nâo para

grupos. Na A. Z há toda uma singular terminologia, como pai, criança, adulto, carícia,

jogos, posiçõès em vida etc.

A A. Z se baseia nos seguintes conceitos:


1. Os três Estados do Eu: a A . T. explica que as pessoas não têm comportamentos

imutáveis, mas apresentam mudanças nos sentimentos, nas atitudes e nos pensamentos, con-

forme as situações e variáveis externas, bem como as variáveis internas. Existem como que

" essoas" diferentes dentro de cada ndivíduo, muitas vezes.com atitudes antagônicas,

uação. Essas "pess "

surgindo uma ou outra conforme a sit oas são denominadas estados do

eu", tendo cada um deles seu vocabulário específico, tonalidade de voz, expressões típicas e

atitudes diferentes, bem como idéias distintas sobre o mundo e como devem ser feitas as

coisas.

Warren C. Bennis, Changlng Organizutlons, cll.



4 Eric Berne, Jogos da Vida, Rio de Janeiro, Ed. Artenova,1973; Thomas A. Harris, Eu Estou OK, Voci

Está OK, Rio de Janeiro, Ed. Artenova,1973; Just Meininger, O Sucesso Através do Análise Transacional, Rio de

Janeiro, Ed. Artenova, 1973; Roy Hill, "Como Tratar a los Tres `Egos' que hay en Nosotros", in International

Manugement, pp. 32 a 35, jul./ago. 1974.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 435
As trêsposições típicas em que o "ego" se manifesta nas relações com os semelhantes

(egograma) :

a) o pai: é a posição do ego que aflora no comportamento pela influência marcada da observação na infância

sobre o comportamento dos pais e dos adultos. O ego na posição de pai exorta, moraliza, castiga e se

imp8e. É o ego protetor ou dominante.

b) a criança: é a posição do ego que se manifesta através de reaç8es típicas da infância, como o choro e a

necessidade de proteção à frente de estímulos ou situaç8es do mundo exterior (como o frio, calor, chuva

ou fome, p. ex.). É o ego inseguro e dependente.

c) o adulto: é a posição do ego que se manifesta através do raciocínio lógico, da classificação dos dados que

interessam, do còntrole e frenagem da posiCão de pai ou de criança e que estabelece relac s construtivas

de adulto com adulto nos contatos eom semelhantes.
Enquanto as posiçdes de pai e de criança são tipicamente reativas e emocionais, a posi-

ção de adulto é racional e pensante.

Pai

Adulto


Criança

2. Os tipos de inter-relações (transaçõe.s)' as transações podem ser de dois tipos:


a) TransaÇões paralelas, quando duas pessoas discutem
- De pai a pai, onde as contra-argumentações vencem a possibilidade de acordo

GerenteAlpail:Estessupervisores Gerente B Ipail: Sim, mas logo

ach m que já conhecem tudo! descobrirâo que ainda têm muitò

a aprender !


436 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
- De pai a criançà e criança a pai, ou vice-versa, onde uma pessoa é a dominadora

e a outra é a protegida ou dominada, desenvolvendo uma relaçâo de dominação

e submissão ou vice-versa.

A B
Pai


Gian CrianGa
Supervimr (psil: Vooi: devem fa- Subordinado: laiançasl: Não 8

zer hora: extra: arr>enh t ju ol Por que devemo: trabalhar

horas extrat ao: domingo:?

- De adulto a adulto, onde ambas assumem comportamentos racionais, maduros e

lógicos. É a transação mais desejável.

A B


Chefe (adultoj: Creio que hoje 8 o Empr do (adultol: Sim. DeverB

dia de apresantaç o de u rela- etar pronto hoje à tarde, quando

tório. o apre ntarsi.

- De criança a criança, onde predomina o comportamento emocional e inseguro.


TEORIA DO DESENVOLVIMEN'Ib ORGANIZACIONAL (D.O)

- As transações paralelas se caracterizam por um prolongamento indefnido das

comunicações .
b) Transações cruzadas ou bloqueadas: caracterizam-se por um entravamento ou para-

lisação das comunicaçdes. O bloqueio dos entendimentos leva a uma impossibilidade

de acordo entre as partes. As transa ões bloqueadas ocorrem quando duas pessoas

discutem:


- De pai a crian a e de pai a crianga, quando cada pessoa quer, na posição de pai,

tratar a outra dominadoramente.

Supervimr A ipeil: Mende provi- Supervi r B Iaiançe ferida qua

denciar o conserto dsquela m6 rea9e Po= do pei I : Não rr

ordsns. Mande wo6 rr>

- De adulto a adulto e de pai a criança, quando uma inter-relação madura é res-

pondida por um atitudc dominadora.
438 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Criança Criança


Empregado IaduItol: Sinto haver- Supervisor Ipail: Procure não re-

me atrasado. Meu ónibus sofreu peti-lo outra vez. Não devia morar

um acidente. tão longe da cidade!

- De adulto a adu/to e de criança a pai, quando uma inter-relação adulta é respon-

dida por uma atitude insegura, submissa e dependente.

Chefe ladultol: O relatório de ven- Subordinado laiançal : Nem pense,

das estará pronto amanhã? estou tão ocupado que nem sei

por onde começar.

A A. Z transparece como um conjúnto de normas de terapia psicológica para melhorar

o relacionamento interpessoal: as técnicas de A. Z permitem ao indivíduo autodiagnosticar

sua inter-relação e modificá-la oportunamente. Além das aplicações internas, muitas

empresas têm utilizado a A. T. também para melhorar as relações entre o seu pessoal e os

clientes (empresas aéreas, bancos, hospitais) e facilitar a prestação de seus serviços e

melhorar sua imagem. A própria polícia de New York estuda a sua aplicação para melhorar a

sua imagem, pois os policiais públicos tendem a se cbmportar mais como pais do que como

adultos, expondo-se a problemas de relacionamento com a população.

A "transação" é a unidade básica da relação social. Envolve um estimulo ("Bom dia",

p. ex.) de uma pessoa e uma resposta ("Olá") de outra. Estudando as transações, uma


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 439
pessoa pode determinar em que estado do ego ela e as pessoas que a rodeiam estão ' 'operan-

do". Isto pode exigir que ela reaja como adulto, pai ou criança - para se ajustar ao papel no

qual a outra pessoa a coloca e realizar o que se chama de "transaçãoparalela". Caso contrá-

rio, haverá uma "transação cruzada" e a comunicação simplesmente será bloqueada.

O ideal, para os defensores da A. T., é que todas as transaçôes sejam paralelas do tipo

adulto x adulto. A A. T. é uma tentativa de transformar todas as transações - sejam para-

lelas ou cruzadas - em transações do tipo adulto x adullo e desta maneira melhorar as rela-

çdes interpessoais.

3. As "carfcias" ou "estimulos" a A. Z dá muita importância às carfcias (versão



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