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psicológica do reconhecimento, elogio, estímulo) que uma pessoa concede às outras. Palma-

das nas costas ou felicitações são cariciaspositivas importantes na manutenção do bom rela-

cionamento. Ao lado das carfcias positivas, existem as negativas, como a advertência, a

admoestação etc. Os autores recomendam expressar as carfcias negativas ao invés de guardá-

las em segredo. O conceito dessas carfcias (estímulos ou "toques") tem grande importância

para a motivação.

4. As "posições de vida": são as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do

mundo e que estão presentes em todas as suas inter-relações . Existem quatro posições de vida

básicas (ou posições existenciais):

a) Não estou bem - Você está bem: descreve a atitude típica de dependência da crlança em um mundo de

adultos. Muitas pessoas entram na fase de maturidade, mas continuam necessitando de orientaçâo é de

auto-segurança.

b) Estou bem - Você não está bem: descreve a atitude desconfiada que pode traduzir a violência causada

pelo mundo adulto durante a infância.

c) Não estou bem - Vocé não está bem: corresponde a situações depressivas e altamente negativas.

d) Estou bem - Você está bem: corresponde à atitude raçional e madura, na qual pode haver discussâo, mas

dentro de respeito mútuo. É a posiçâo ideal na vida.


Assim, a A.T. a.plicada a uma organização é um assunto mais pragmático do que

teórico, e que canaliza relacionamentos dentro de uma forma positiva e construtiva. A

identificação de situações com que cada indivíduo se defronta no dia a dia já é, em si, meio

caminho andado para o bom relacionamento humano.


d) Reuniões de Confronta ão
É uma técnica de altera ão comportamental desenvolvida através de algum consultor interno

ou externo (terceira parte) e que diagnostica o conflito duradouro existente entre duas ou

mais pessoas e, baseado no conhecimento da dinâmica de situaçdes e de conflitos interpes-

soais, facilita uma confrontação, no sentido de superá-lo42. Conflitos são divergências entre

membros da organização quanto a:
a) discordâncias interindividuais quanto a problemas essenciais da organizaCâo, ou

b) antagonismos pessoais de ordem emocional ou pessoal decorrentes das relaçòes de interdependência dos

indivíduos no trabalho.

42 /arren G. Bennis, D'esenvolvimento Organizacionol' Sua Natureza; Orlgens e Perspec?lvas, cit


440 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A reunião de confrontação é basicamente uma técnica de enfoque socioterapêutico. O

consultor pode acompanhar as críticas entre as pessoas confrontadas e, com isenção de

ânimo, ponderar as críticas e orientar a discussão para a solução construtiva do conflito,

eliminando as barreiras interpessoais.

e) Tratamento de Conflito Intergrupal
É uma técnica de alteração comportamental baseada também na confrontação, não de

pessoas, mas de grupos. Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, hosti-

lidade etc.) podem ser tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se

auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como que defronte a um espelho.

Nessas reuniões, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaçdes e é tnter-

' rogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada,

; tendendo a uma posição de compreensão e entendimento recíprocos quanto ao comporta-

; mento das partes envolvidas.

f) Laboratório de Sensitividade
É uma técnica de alteração comportamental muito difundida

"Laboratório de Sensitividade é uma comunidede residencial temporária, estruturada de acordo com os

requisitos de aprendizagem dos participantes. O termo laborotório é intencional e significa que o treinamento

se dá em comunidade dedicada a apoiar a mudança e a aprendizagem experimental . Novos padrees de com-

portamento s o inventados e testados num clima que favorece a mudança e onde os participantes estão

protegidos das conseqúências práticas da ação inovadora. A parte central dessa espécie de treinamento é uma

inovação educacional chamada "T Group", grupo relativamente não estruturado no qual os indivíduos

participem como aprendizes. Os dados pera cada aprendizagem estão dentro dos indivfduos e decorrem de

sue experiência imediete no "T Group": são as transaç8es entre os participantes, seu prbprio comporta-

mento no grupo, à medida que se esforçam em criar uma organização produtivae viável, uma sociedede em

miniatura, e ã medida que eles procurem estimular e apoier a aprendizagem reciproca dentro dessa socie-

dede. Os membros do "T Group" precisam estábelecer um processo de investigeçgo, no qual os dados

acerca de seu prbprio comportamento sejem coletedos e analisados, simultaneamente com sua experiência

geradora. A aprendizagem assim conseguida é testade e generalizade pera uso contínuo."43


O laboratório de sensitividade pressupõe o afastamento da situação que normalmente

o indivíduo ocupa na organização e a mexistência de relações prévias entre os participantes.

Os principais objetivos do laboratório de sensitividade são o desenvolvimento do autoconhe-

cimento, o desenvolvimento do conhecimento do impacto que o individuo exerce sobre as

outras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicação pela eliminação de suas barreiras.

O laboratório de sensitividade geralmente é aplicado de cima para baixo, a começar

pelo nfvel de cúpula da organização e descendo até os nfveis mais baixos da administração.

Pode ser aplicado em seccionamentos diagonais envolvendo vários níveis hierárquicos, sem

que participem indivfduos que mantenham relações de mando e subordinação.
3 C IIdidO BUMO dC AZCVCdO, "Os LBbOfBtbrfOs dc tIISiTIVidHdc c O ZiCáCnVOIVlinCntO d8s OrgBniZBçÕCS",

Rcvrsta d AdministraçDo dc E npnsos, Rio dc Janciro, lio Verges, pp. 45 c 46, vol. 9, n" 3,19b9.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 441
O grande problema do laboratório de sensitividade E o retorno do indivfduo à situaçáo

de trabalho, quando a autenticidade da comunicaç o pode criar problémas com os demais "

mdivfduos que não passarani pelo mesmo tipo de treinamento. Também chamado de treina- :i

raento da sensitividade ou T group, tem demonstrado ser um dos métodos mais eficazes na

ria da com ência interpessoal, na diminuiç o da ansiedade e na redução do co flito

melho P -

intergrupal.

Os prlncipais objetivos do treinamento da sensitividade são os se uintes :


1. Aumentar a autwapreensão acerca do próprio comportamento em um contuto social aprendendo como

os outros &m e interpretam o próprio comportamento e alcançar uma intravisão de como as pcssoas

agem em diferenta situaç8es interp

2. Aumentar a sensitividadr quanto ao comportam< to dos outros. Este objetivo E reciproco ao ob etivo 1.

Refere-se ao próprio indivfduo quanto à sua maior conscientização dos estfmulos emitidos pelas outras

pessoas e o desenvolvimento da capacidade de infcrir acuradamente as bases smo<>on s das comunica- ;

çbes interpessoais.

3. Aumentar a conscientização dos tipos dc processos que facilitam ou inibem o funcionamento do grupo.

Por exemplo, por que alguns membros participam ativamente e outros não? Por que formam e manttm

guerras uns contra os outros? Por que grupos diferentes, que podem colaborar juntos para os mesmos

objetivos, muitas vezes criam situaç8es conflitivas insolúveis?

4. Aumentar as habilidades orientadas para o diagnóstico e ação nas situaçbes sociais, interpessoais e inter-

grupais.

5. Ensinar a pessoa a aprender - ensiná-la a como analisar continuamente seu prbprio com rtamento

interpessoal, no sentido de encontrar e engajar-se < interaç8es interpcssoais mais eficazes com os outros.
Se alcançados os objetivos acima, o indivíduo se tornará menos defensivo acerca de si

mesmo, menos temeroso das intenções dos outros, mais responsivo aos outros e suas necessi-

dades deixarão de ser interpretadas pelos outros de uma maneira negativa. O resultado será

maior criatividade (menos temor dos outros e menos defensivo), menor hostilidade quanto

aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências

sociais e psicológicas sobre o comportamento ém trabalho .

Treinamento da sensitividade é uma abordagem projetada

para desenvolver a sensitivi-

dade social de uma pessoa e sua flexibilidade de comportamento com relação aos outros.

g) Outros Modelos de D. O. Relacionados

Exclusivamente com Altera ões Comportamentais

1. estabelecimento de grupos de trabalho;

2. grupos de procura e de identificaç o de novas soluçees

3. equipes de projcto compostas de pessoal de diversos departamentos;

4. intercâmbio inderdepartamental de pessoal;

5. estágios e rotação em cargos diferentes;

6. palestras e discussões;

7. comunicação mais intensa entre as áreas de pesquisa e desenvolvimento, produção, comercializa go e

distribuição.
J. P. Campbell e M. D. Dunnettc, "Effectiveness of T-Group Expcriences in Manage Training and

Dcvelopment" Psychological Bullelm, vol. 70 pp. 73 a 104,1968.

45 AbraI, r , K. Korman, /ndustrioland Orgonizational Psychology, Englewood Cliffs, N, J., Prentice-Hall,

Inc.,1971, p. z7z.


442 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
3. Modelos de D.O. Relacionados com

Alterações Estruturais e Comportamentais


Os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comporta-

mentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de aborda-

gens, cada qual desenvolvendo conceitos, estratégias, seq ências, esquemas, que variam

enormemente.

Os principais modelos - que abordaremos adiante - são:
- Managerial Grid ou D.O. do tipó Qrid, proposto por Blake e Mouton

- Modelo de D..O. de Lawrence e Lorsch.

- Modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin.

a) "Managerial Grid" ou D. O. do tipo Grid"

Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada e pré-progra-

mada de D. O. Os autores partem da pressuposição de que a mudança organizacional começa

com a mudan a individual como um mecanismo de descongelamento e que os problemas de

processos aos níveis interpessoais, grupais e intergrupais devem ocorrer antes das mudanças

na estratégia e no ambiente interno da organização. É possível induzir a mudança e alcançar

os resultados desejados de uma maneira ordenada, rigorosa e controlada em toda a orga-

nização .

A tecnologia de D. O. adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas sobre

as organizações's:
Os indivíduos e as organizaç8es reduzem dissonâncias entre sua auto-imagem e realidade: isto tende a

aumentar a autoconsciência da parte do indivlduo e da organização. Esse processo inicia a mudança no

ambiente interno da organização (políticas, estrutura, sistemas etc:).

As organizaç8es alcançam "satisfaç8es" abaixo do seu potencial: tanto o seu funcionamento quanto o seu

desempenho precisam ser melhorados para que as organizaç8es sejam mais competitivas e coerentes com o

mundo atual que se caracteriza por transformaç8es aceleradas e incessantes.

Uma tremenda quantidade de energia das organizações é devotada a comportamentos disfuncionais,

como vimos nas burocracias, provocando o que se denomina "cultura! drag": a organização torna-se

inábil em adaptar-se e mudar em reposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessária uma nova

forma de obter mudanças - a mudonça sistemática - que

oferece uma nova alternativa de aprender com

base na experiência. Os autores propdem ma tecnologia de D. O. para analisar a cultura orgonizacional,

mudar o comportamento e os valores, melhorar o clima organizucional e os estilos gerenciais e consolidar

e institucionalizar tais mudanças para aumentar a eficiência da organização como um todo, da equipe e do

indivíduo.
^ Manageria! Grid é marca registrada dos autores, razão pela qual citaremos o nome original e não a sua

tradução, que seria grade gerencia!.

4 Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Estruturação de uma Empresa Dinâmica Através do Desenvolvi-

mento Organizacionaldo Tipo Grid, São Paulo, Ed. Edgard BIOcher,1972. Consultamos também: Robert R. Blake

& Jane S. Mouton, The Manageria! Grid, Houston, Gulf Publishing, 1964, e a trad ção brasileira: O Crid

Gerencial, São Paulo, Livraria Pioneira Editora,1976.

4s J. M. Dutton, "Review of R. R. Blake & J. S. Mouton, "Corporate Excellence Through Grid Organiza-

tion Development: A Systems Approach", Administrative Science Quarterly, vol.14, pp. 608 a 610,1969.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)
P P q , P

Blake e Mouton partem do rincí io de ue como a em resa é um,sistema com lexo

deve-se analisá-la globalmente e verifìcar qual é o seu excellence gap (discrepância em

relação ao seu padrão de excelência).


I . O "Excellence Gap": os dirigentes de uma empresa podem delinear modelos do que

a empresa seria se eles a dirigissem mediante os critérios de excelência; criados tais modelos

de excelência, a maneira pela qual a empresa está sendo administrada pode ser comparada à

maneira pela qual ela deveria ser administrada. Os dirigentes podem identificar facilmente os

"gaps" (discrepâncias è contradições) entre o que a empresa é e o que deveria ser, bem como

p q ç P


delinear e implementar rovidências ue fa am a em"resa movimentar-se de suas o era ões

atuais na direção da excelência. O "excellence gap entre o que a empresa é e o que ela

deveria ser pode ser explicado pelos seguintes aspectos:

a) Lucrotividade por meio de produlos ou serviços. As empresas visam satisfazer desejos e necessidades da

sociedade por via da inovação, pródução e distribuição de produtos ou serviços e proporcionar /ucrativi-

dade, a qual constitui a principal fonte de impulso para inovar, mudar e desenvolver suas atividades. Uma

razão para o "gap" pode residir no fato de que os dirigentes não têm um modelo concebido para atingir a

verdadeira excelência ou simplesmente têm um mode/o evolucionório.

b) Lucratividadepor meio depessoas. Toda organizaç o se compee de pessoas. A medida que essas pessoas

trabalham orientadas para os objetivos de lucro da empresa, desenvolvem-se padr8es de como fazer as

coisas, como as normas, procedimentos, diretrizes, pollticas, previsões etc., e, por outro lado, atitudes,

convicções, expectativas lealdades etc. Outra razão para o "gop" é que as tradições e antecedentes

acumulados e estabilizados podem se desviar significativamente daquilo que está relaáonado com o

alcance dos objetivos da lucratividude da empresa.

c) Sociedade em mutaçdo. A empresa insere-so em uma sociedade que se move, que se muda, fazendo com

que se desenvolvam e mudem tambtm suas necossidades e desejos. As mudanços ocorridas fora da

em resa constrangem-na a mudanços urgentes, para se manter competitiva e alcançar os objetivos de

lu tividade. Surge um paradoxo: a resrstêncio-impulso. As práticas empresariais adotadas regularmente,

as tradiç8es, a incefteza dos riscos tendem a constituir uma resistência ao avanço da eficiência da empresa.

Por outro lado, ela necessita de um impulso para a inovação, para assumir riscos. A resistênciu tende a

diminuir a capacidade de impulso da empresa. O objetivo do D.O. do tipo Grid consiste em alterar a

relaçdo resistência-impu/so, a fim de conseguir o máximo de impulso com o mlnimo de resistência.

2. Rubrica da excelência empresarial: para se verif icar se a empresa é ou nâo excelente,

os autores propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das

seis funções da empresa por três perspectivas e através de quatro orientaçôes, para se avaliar

cada aspecto de comportamento ou desempenho da organização. As se s funçôes mais

importantes da empresa são:

- recursos humanos;

- administraçgo fnanceira;

- oporações (produçflo);

- "marketing' ' ;

- p squisas e desenvolvimento;

- empresa, como um todo.
Cada uma das funções contribui com algo para a empresa e para a excelência como um

todo ou contém barreiras que impedem que a empresa atinja um desempenho global mais

alto.
444 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
As três perspectivas são:
- e,ficiência vigente: refere-se à avaliação de quão bem as coisas estão sendo feitas no momento, indicando

as áreas de fraqueza e de força nas operaç8es da empresa;

- jlexibilidade: refere-se à capacidade de a empresa poder mudar rápida, correta e solidamente para enfren-

tar mudanças imprevisiveis que tenham efeito a curto prazo, indicando a força de reserva, de sustentação

e de soluçào de problemas;

- desenvolvimento' refere-se às estratégias de longo prazo (2, 5 ou 10 anos) que podem aumentar a possibi-

lidade de que a empresa atinjã mais adiante um crescimento programado.
As quatro orientações são:
- açbes empresariais, classijrcadas como internas (aç8es influenciadas por fatores sob controle direto da

empresa);

- açdes externas (influência fora do controle direto da empresa) de um lado;

- ações agressivas (aç8es que pretendem acrescentar impulso, isto é, estimular oportunidades, aceitar desa-

fios, aumentar a capacidade de a empresa atingir o estágio da excelência);

, ;


i rÇ

- ações defensivos (ações que pretendem diminuir a resistência ao avanço, repelir ou afastar ameaças, redu-

zir ou eliminar fraquezas ou deficiências, reduzir ou neutralizar obstáculos que limitem as realizaçees da

empresa) de outro lado.


As quatro combina ões destas duas orienta ões são
"os esjorços agressivos internos, que tiram proveito de oportunidades que se encontram dentro da empresa e

abrangem problemas, como o uso correto de homens, de recursos monetários, de máquinas e de materiais;

"os esjorços dejensivos internos, que lidam com as fraquezas internas de comportamento, de desempenho e

de resultados, as quais, se não forem corrigidas, puxam a organização para baixo;

"os esjorfos agressivos externos, que tratám de quão bem uma empresa está tirando proveito de oportuni-

dades que se encontram no ambiente extarno às suas fronteiras; esforços que são aç8es que acrescentam

impulso à empresa e abrem novas

oportun idades;

' `os esjorços dejensivos externos se referem à conscientização da empresa a respeito das aç8es do concorrente

ou da dinâmica do mercado ou do fornecedor de seu ambiente empresarial, influências que, negligenciadas

ou ignoradas, podem reduzir ou liquidar as possibilidades de êxito da empresa".

3. O Managerial Grid (Grade Gerencial): o administrador que trabalha em uma

empresa sempre está voltado para dois assuntos:
- a produção' ou soja, os resultados dos seus esforços;

- as pessoas' ou soja, os chefes, colegas oulaqueles cujo trabalho ele dirige.


O Managerial Grid é uma grade composta de dois eixos
- O eixo horizontal do Grid representa a preocupaçdo com a produçdo. É uma série contínua de nove

pontos, na qual 9 significa uma elevada preocupaçdo pela produçdo e 1 uma baixa preocupação pelo

produção.

- O erxo vertical do Grid representa a preocupaçdo pelas pessoas. Também é uma série continua de nove

pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)

Alta Estilo 9.9

g Estilo 1.9

AtenGão concentrada nas A realização do trabalho é

;s conseguida da parte de pess s

ne ssidade d comprometidaa:

8 relacionamentos satisfatbrios

conduzem a uma atm fera a interdependencia através de

confortadors e a um ritmo de um "interesse comum ' no

7 trabalho de organizaç8o cordial objetivo da organização

conduz a relacionamento_s de

confiança e de respeíto.


Estilo 5.5

Um adeq uado desempenho

5 organizacional torn se

p s(vel através do equil(brio

entre a ne< sidade de

4 conseguir que o trabalho sja

executado e a manutenCeo

á do moral das pessoas num

nível satisfatbrio.

Estilo 1.1 = -- Estilo 9.1

A aplicação de um esforço m(nimo A ef ncia fezé njo

2 pera se conseguir que o trabalho

necessário seja executado é adeq<. - das condições de trabalho de

e suficiente para se conservar a tal modo que os elementos

1 prerrogativa de rr mbro da humano: interfiram num

organiz ção. grau m(nimo.

Baixa g

1 g 4 5 6 7 8



Baixa Preocupação Pela Produção Alta

resultadosl

O MANAGERlAL GRlO IGRADE GERENCIALI
Fonte Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Estruturação de uma Empresa Din mica Através do Desenvolvi-

,P

mento Organizacional do Ti o Grid, São Paulo. Ed. Ed ard Bl cher,1972 6. ou Robert R. Blake e Jane S.



Mouton, O Grid Gerencial, S o Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1976. p
O Grid re resenta estas duas preocupações e a sua interação. Os autores colocam nos

pontos de inter cção (nos quatro cantos e no centro do Grid) os cinco principais estilos que

ps administradores utilizam:

Estilos de

Administração Significado:
9.1: no canto inferior direito do Grid. Representa forte preocupação pela pro-

duçáo e muito pouca preocupação pelas pessoas que se espera que pro-

duzam.
446 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
1.9: no canto superior esquerdo. É o estilo que enfatiia as pessoas com muito

pouca preocupação pelos resultados da produção.


1.1: no canto inferior esquerdo. Quase nenhuma preocupação pela produção e

pelas pessoes. Não são executores, mas encostadores.


5.5: no centro. É o estilo do meio-termo, no qual o administrador adota a ati-

tude de conseguir resultados mas sem muito esforço. Para os autores o

administrador 5.5 é um homem organizacional.
9.9: no cento superior direito. Demonstra alta preocupação pela produção e

igualmente uma forte preocupação pelas pessoas. Aqui, os problemas

são discutidos em profundidade, de maneira aberta, para alcançarem

compreensão mútua e amplo comprometimento em relação às conclu-

sões obtidas. A equipe desenvolve no estilo 9. 9 um interesse comum, no

resultado do seu esforço. A teoria 9.9 é uma teoria sinergtstica.

OS ESTILOS PRINCIPAIS DO GR/D GERENCIAL
Adaptado de: Robert R. Blake e Jane S. Mouton, A Estruturação de uma Empresa Dinâmica Através do

Desenvolvimento Organizacional ,do Tipo Grid. São Paulo, Ed. Edgard Bl cher, 1972, pp. 65 a 67.


Fases do D. O. do tipo Grid o Programa de D. O. do tipo Grid inclui seis fases, a

saber:
1. Treinameoto através de seminário de laboratório.

2. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento Gerencial

3. Reunides de confrontação intergrupal.

4. Estabelecimento de objetivos organizacionais.

5. Implementação através de equipes. Desenvolvimento Organizacional

6. Avaliação dos resultados.



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