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AS SEIS FASES DO GR/D

Fase 1: Seminários de laboratório para todos os membros da organização, partindo do

topo para a base, a fim de analisar a cultura organizacional através do Grid.
Cada uma das funções da empresa é avaliada por sua equipe através do Grid, em três alternativas

- desempenho excelente

- desempenho regular

- desempenho inaceitável


A equipe utiliza a crítica para verificar o que está certo e para avaliar as correçòes necessárias ou não, com-

pletando o estudó de toda a organização.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)
Fase 2: D.esenvolvimento de equipes em todos os grupos da organização; , do

topo, para estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada membro da aquip

utiliza o Grid para avaliar a qualidade e a natureza da participação (ação da equipe e dos

esforços individuais) com o objetivo de localizar dificuldades e verificar o rumo da melhora.


Teorias

ou Estilos: Tipos de Participação:


g,l ; l o há muita oportunidade para participar.

As pessoas sentem que, embora tenham contribuiç8es a fazer, estas não são

procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntaria-

mente.
1.9: As pessoas procuram n o criticar para não serem mal-interpretadas ou com

receio de não receberem apoio imediato. As soluç0es são do "mfnimo denomi-

nador comum" e o comportamento é superficial e efemero.


1.1: H8 pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar

fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.


5.5: A tomada de decis0es é do tipo acomodativo ou do meio-do-caminho, do

"remendo de acolchoado". que deixa a todos descontentes.


9.9.: A participação 5e faz necess8ria para alcançar melhor resposta. A solução do

problema se d8 pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação

9.9. para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e

compet ncia, sem o que poder8 levar a soluç0es errOneas.

TIPOS DE PARTICIPAÇÃ,O

Nesta fasé, o desenvolvimento de equipe ajuda cada um a aprender o que os colegas de equipe observam em

seu comportamento no trabalho de estilo Grid. Os colegas de equipe preparam umã descrição de Grid para

cada membro, visando a fortalecer o desempenho individual e fornecendo a cada um informaç0es e avalia-

ções sobre ele próprio na situação que está vivendo. A seguir, se estabelecem objetivos para o desempenho da

equipe e dos indivíduos, após a rejeição de práticas culturais inaceitáveis da equipe e de desempenhos indivi-

duais também inaceitáveis. A equipe seleciona cada problema-chave, analisa as ca sas, explora possibili-

dades alternativas da soluçãó e delineia a melhor estratégia de ação, atribumdo responsabilidade a cada

membro sobre sua contribuição para a solução e a seqilência de passos a serem dados. Esta fase encarece a

participação e o comportamento para aumentar a contribuição e o auto-interesse de cada membro.


Fase 3: Reuniões de confrontação intergrupal para desenvolver a interface entre os

grupos, ou seja, para melhorar a coordenação entre grupos.


É o desenvolvimento intergrupal. Como nem todos os problemas de dinâmica do comportamento de uma

empresa se restringem a equipes naturais de trabalho, esta fase cuida das relaç0es de trabalho entre unidades

organizadas da empresa, enfatizando a cooperação e a coordenação.

As empresas são departamentalizadas e seccionalizadas, ou seja, são segmentadas com vistas à ordem e à

eficiência. A segmentação cria fronteiras entre as divisões: segregam e separam, tornando a coordenação e

cooperação essenciais à realizaçgo empresarial. Esta fase busca aprender como atingir o máximo de coope-


448 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇAO
ração e coordenaç9o cnquanto se mant2m as efci2ncias possfvcis, decorrcntes da scgmcntaçéo da cmpre:a

cm seus componentcs naturais. As unidades quc mant2m intcr-relação dc trabalho sc rcímem duas dc cada

vu, para identificarcm, cm termos opcracionalmcnte cxatos, o que devcria sa um btimo intcr-relaciona-

mcnto de trabalho entrc clas. Verifcam-sc quais as barreicas da etici2ncia c os ' gops" cntrc o que E e o que

deveria scr. Ncssas sessões dc troca dc informaçees entrc os membros chavc dc cada segmcnto da empresa,

predominam descriç8es, interpretação de condusões e perguntas para esclarecer intcnçges, visando a conse-

guir um tipo de comunicação desobstrufda que conduza a uma lcgftima comprccnsão. Em seguida, estabe-

lecem-se os objctivos que nortcarão os passos para retifcar a situação atual. A Fase 3 é uma atividadc de trâ

á quatro dias. Ao completar csta fase, quatro resultados de aprendizagem de Grid devem ser alcançados:
a) os administradores adquiriram compreensão dos estilos de comportamento administrativo para a mobili-

zação de energias humanas;

b) todos estudaram, avaliaram e pudcram ier oportunidade de melhorar a qualidade dc sua supervisão em

situaç8es de trabalho;

c) todas as equipes organizadas que precisam alcançar resultados sinergfsticos foram estudadas, avaliadas e

tiveram oportunidadc de fonalecer a qualidade e a natureza do seu trabalho em equipe;

d) as situações intergrupais que exigcm cooperaçgo e coordenação foram estudadas, avaliadas c os rcspon-

sáveis por tais situaç8es tiveram oportunidade de fortalecer a qualidade e a natureza de scus esforços

coordenadores.

Teorias


ou Estilos: Tipos de Fronteires Intergrupsis:
9.1: De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode

desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos, mas provoca perda da

efici9ncia empresarial. A atitude predominsnte é a de ganher-perder.
1.9: De coexist9ncia paclfica, quando os participantes de ambos os lados ds fron-

teira procuram aceitar o mfnimo

apoio mútuo, fazendo-o agradável e amistosa-

' mente, evitando problemas que perturbariam ou impediriam as relaç8es recl-

procas. Mantém-se a harmonia, mas se sacrifica o potencial para a realização.
1.1: De isolamento. N o há aspirações quanto à soluç8o de problemas de coorde-

nação e cooperação intergrupais. Os indivtduos retrocedem de ambos os lados

da fronteira, procurando tornar desnecessária a cooperação através da fron-

teira. Ocorre duplicaç o de esforços, pois cada departamento duplica certas

atividades dentro dele mesmo para n o utilizar as habilidades e compet8ncias

dos outros.


5.5: De trégua inquieta, quando os participantes utilizam a n gociação, a transig9n-

cia, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação e coo-

peração.
9.9: De comunicações abertas e francas, enfrentsndo situações de discord8ncia e

controvérsia, mas encarando-as de frente, com flexibilidade suficiente para

solucionarem os problemas. As fronteiras existem, pois a divisionalização é

uma estruturação corrente e válida da empresa, mes a atitude das pessoas se

volta para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através

dela.


OS TIPOS DE FRONTEIRAS INTERGRUPAIS
TEORIA DQ DESENVOLVIMENTQ ORGANIZACIONAL (D.O) 449
Fase 4: Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cúpula (equipe de topo) da

organização, através da Rubrica da Excelência Empresarial.

Esta fase proporciona os conceitos e técnicas de Ibgica empresarial para se mudar de uma abordogem evolu-

cionórta ou revolucionária para um modelo de desenvolvimento sistemótico.

A lógica empresarial E a verificação da histbria e desenvolvimento da empresa para a compreensão do pre-

sente e da sua cultura empresarial atual: o modo pelo qual a empresa dirigiu seu rumo para evitar obstáculos

e para aproveitar oportunidades que iam sédo reconhecidas. A análise dessa Ibgica empresarial evidencia

distorç8es, deturpaç8es e omiss8es que náo atédem aos critérios de excelência empnesorial. Na fase 4, os

membros da equipe da eúpula definem um modelo estratégico ideal, ou seja, ao qual a empresa deveria se

t ssemelhar se ela fosse verdadeiramente excelente. Os outros membros coligem e reúnem dados, fazem suas

análises de revisão e crftica. Nestá fase os membros devem "ir para fora da empresa para ver o que se passa

dentro dela" . É a fase em que a cúpula define o delineamento do modelo estratégico a ser seguido pela orga-

nização como um todo.
Fase 5 : Implementação através de equipes: trata-se da implementação do modelo orga-

nizacional ideal, através do desenvolvimento planejado.

Para essa implementação, a equlpe de cúpula indica uma equipe deplanejamento para cada centro de lucro

identificado, bem como o coordenador da Fose 5, que poderá ser membro da equipe de cúpulo mas se

reportando sempre ao homem de cúpula da empresa.

O coordenador da Fase 5 deve ajudar as equipes deplanejamcnto a se organizarem e a adquirirem as técnicas

essenciais para o estudo da maneira pela qual cada centro de lucro operaria em todos os seus aspectos,

mediante os critérios do modelo estratégico ideal.

A implementaçDo exige que cada equipe de plunejamento elabore seu plano operaciona/, como se o seu

centro de lucro fosse independente dos demais, examinando exaustivamente cada aspecto de suas atividades.


Fase 6: Avaliação dos resultados, isto é, das mudanças ocorridas no se tido de estabi-

lizar os objetivos organizacionais e estabelecer novos objetivos para o futuro. Deve-se utili-

zar a crftica sistemática, ou seja, uma maneira organizada de avaliar e criticar o progresso,

de identificar as barreiras que estão dificultando o5 resultados almejados e de entrever as

oportunidades de melhores resultados. É um trabalho de crítica e avaliação.

A utilização sistemática da rubrica de excelência empresarial serve para avaliar o desempenho e as condiç8es

existentes em cada passo do desévolvimento obtido, confrontado com o grau de excelência que se pretende

alcançar.

Através desta abordagem sistemática à crftica, os membros da organização ganham um senso de proporção a

res ito do que alcançaram, do que estão fazendo diferentemente do que faziam antes preparando um novo

cé io. E como o desévolvimento é uma atividade contínua e sem fim, novos desafios lé novas situações

surgirão, demandando novas mudanças.


o I quanto a motos pao- b I quanto o 0onoomon- cl quanto ao conformio- d I quanto H do0icaGBo o aI quanto B crltico o g

Eotilon: soais o objotivoo am- too o omoçDoo: mo o B criotividada: comPromotimanto: aprandizagom:

pranorioin:

O odminintradw sooofor- N8o hB "choquo" do Sufoca-oa a criotividodo Podo ocorrar elovado Os chofos onsìnom aos

ço om roloçHo ao Bxito idBioo nam amoG a do 0uondo so anpora quo os comprometimento com subordinodos, falando,

possool mas B ineficionto antagoniomo, pwquanto homono oa conformom, a roalizaç8o om alguno asparondo corri9ir arroa

om trabalhor com a otro- osto ootilo controla qual- om voz do oo dofronto- mombros a, ìguolmanta, a toz8-los eprondor a

vBs do outros, n8o sa- Quor contlito, torçondo rom ou comPoraram. O grondoa rassantimantos fazor corto som discutir

bondo 0rovocar o com- H submisnóo pala adoç8o conformismo B obtìdo ocultos o frustroçDan am o problemo. Provevol-

portomonto a liborar o do fOrmula autoridado- 0olo modolo nutoridade- outron mombros. monto os subordinodoa

9.1 criatividada do 0ossool. obodiBncia. obodiBncia. A iniciotiva nHo comproondarHo as

Tanta atineir os motaa aquivalo B insubordina- cousas don problomas

orgonizacionaio ompur- ç8o. A comPIacBncio a nam os condiç8os Pore

rHndo ou conduzindo os submíss8o, porBm, po- sue correçHo.

outron, diminuindo o Pru dom sar su Parfìcieis, ori-

babilidado de olconçB- 9inando frustroçeos que

se evidonciam om das-

forra ou dostruiçBo.

O administrador se osfor- O contlito de idBios podo E o contormismo que As boos raloçDes s6o 0 chota cumprimanta

ço por manter um rolo- sor obrondado pela boju- procura o melhor rolo- mantidon H custa da eti- Por umdosemponhobom

cionamento humono, laç8o a o engodo doi- cionamanto humano. Evi- ciBncia omprasarial. A ou mBdio, mos evita crl-

cordial a tranq0ilo, on- xando-sa qua a possoo to-sa a diocordHncia pero orgonizoç8o db muito e ticas Quando o 2rabalho

quanto a empresa sa tor- saibo qua, com PaciBn-

n8o provocar o ressonti- podo pouco, produzindo B mau ou inocoitBvol.

no trouxa, morosa e indi- cio, olo concluirB Que monto. A criatividade ume frouxid8o qua B o N Ho promovo e motiva-

teronta aos aeuo proble- tudo ost8 corrato. Este ngo tam oportunidade vorso da axcalHncia. G8o 0ara a mélhora do

1 9 mos do produçHo a opor- ooTilo Produz contiança para so dosanvolvar. N Bo so roconhoco o mB- desampenho, mes opa-

tunidados raois. Pravale- ainda quo injustificada, rito, toloro-so o incom- nas a imPrassBo de que

ce o dasojo da sor opro- lovando o uma harmonia petBncia e doscul Po-sa o trabalho estB sendo

ciado o ngo o daseÍo do aporonta, ambora o pro- a indiforonço. É o bom aPreciado.

sor aficienta, entro os blomn parsisto o Posse tretomen2o dispansado

mambros da organizo- dotoriorar. Ho pasaoal, simpÍes-

çgo. manto.

As pensoas ebendonam O administrador fice do E outro tipo de confor- A apatia a a indifarença É um "oOProech" do

saus objativos de Bxito lado de tora dos situa- mismo, relacionado com subntituam o moral posi- tiPo "loissoz-teire" O

pasaoal a, Paralolamon- çDon qua promovam o a torma o n8o com a tivo a o cómprometi- subordinodo aprondo su

to, n8o procurom contri- conflito, dosviondo-sa substHncia da vida am- monto. NHo hB lealdade zinho a Pertir do onsoio-

buir para a empraso nom dos nsauntos que produ- Prosarial. Aa Pessoas sa nem dadicaçHo. e-erro e do eutodidatis-

tontam so montar am zam discord8ncian a con- conformom trebelhendo mo. Cada qual dave se

umo rode do ralociona- trovBrsios. Torna-sa tran- rotineire e monotona- erranjar sozinho.

1.1 montos sociois. Contri- q0iló por n8o so anvol- menta, da manéirá que

Duom com o mlnimo quo vor am conflito e Por deles sa espara. N Ho hB

Ihes Permi2o pormonocor avitar que os outros no- motivaç0as Para a crieti-

no emproso, sor pa8os e tam suo falto 0a dasan- vidade e ignore-se a imi-

usutruir das vantagans volvimonto. taçHo. O Quo velo sHo as

do cargo e do ompro9o.

aporBncios externas em

foca das press0es com

vistas ao confarmismo

As pessoas Procuram Administra-ne o conflito É o contormismo organi- 0 morel e o comprome- Os chetos onsinam por

meio-tormo pora aa pola acomodaGBo, apo- :açHo-homem. A eceita- 2imanto sHo Pouco evi- meio de sugostDes indi-

matas orgonizocionain e ziguando-se o discor- GHo cega do srorus que dontos. As pessoas ado- retes e evesives. Ngo hB

pessoais, Procurondo dHncia Pola naeocioçBo leva a um tipo imitativo tom uma atitude boa trenQueze, nom sincori-

acomPonhar o ajustar, e solucionondo-a pola da pseudocriatividodo. com rolaçHo H emPresa dede Os chefes a su-

ao invBs do concordar a acomodaçHo. A muden- As novaa idBias ngo sgo porqua alas se sentem bordinedos exploram o

5.5 solucionar Froblemas. O ça aqui B ovolucionHria. mais do que 0equonos se9uros a prote8idas e assunto som sa talar 0i-

odministrador procure atastamentos do passa- nHo porque contribuem retemante NHo se pro-

conciliar os prBticas cul- do ebsoluto, racoman- pessoalmente pere seu move a compreensHo

turais vigantes e a mu- dados PorOue i8 toram exito. raal do problema Ape-

donça a malhoria ovolu- tentados anteriormenta. nes pequanas mudan-

cionBrios. Procure-se imi2or, am çes podam ser espe-

vez de inover redas

E e fu5go dos dois obje- A discordgncia B tomada O conformismo H epre- A ampresa busce eleve- A mudença 9 ume ques-

tivos elevedos ao mais como resul2ado de inavi- ciado, mas quendo sa do grau de identiticeGHo tHo de o Prendizado.

alto greu: os objotivos tabilidada de Que es pos- rolacione com objetivos cóm as metas de desem- Aprender envolve o em-

amPresariois sgo pro- soas osclaracidas te- o promissas vBlidas e penho de organizaçHo, o preBo do crltica e com-

curados por vie de um nham convicç Des Pr0- corrotos. 0 conformis- 0ue so evidoncia no

mo- paraGHo entre as coisas

padr8o de excol8ncia prias acarca do quo B mo com decisDes toma- rel positivo e no com- e, em seguida, o iulge-

odministrativa O resul- corra2o. A discord Hncia des e cepozos da malho- Frometimanto pessoal mento por meio do ava-

tado pode ser a roaliza- a o conflito tázam 0arte rer e capacidade de cres- HH loeldado edadicaçHo. liaçeo e ponderaçHo.

çHo do Bxito possool e a da dinHmice do compor- cimento da emPrese B

sei sfoç8o dos adminis- tamento As omoçDes que p omove e busco do

9.9 trodoros. sBo entron2odas 0ola dis- soluGOes crl2icos e ino-

cussHo deles com a pas- vádoras. 0uando e cul-

soa envolvido ne discor- tura da emPrese es2imula

dHncia. Fermite-sa qua a experimentaçHo e Pro-

os homens discordom, move uma etividoda

que desenvolvem e ra- construtiva pere com a

solvom sues discordHn- descoberta e inoveçgo,

cies por vio da fatos e se o potencial criativo tor-

compreendam uns aos na-se ume fonte de im-

outros. pulso pere e omPrase.
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Idalberto Chi venato, "Uma Abordagem ao Desenvolvimento Organizacional", IDORT, Reviste Bresi-

leire de Produtividede, n" 487/490, p. 71, set./dez. 1972.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)

b) Modelo de Lawrence e Lorsch


Lawrence e Lorsch, autores já analisados no capítulo referente à Teoria Comportamental,

evoluíram para o Desenvolvimento Organizacional e para a Teoria Sistêmica. Dentro dessa

concepção, propõem um modelo de diagnóstico e ação para o D.O. "9. Os principais pontos

de referência do modelo de Lawrence e Lorsch são:


a) Conceito de sistema e de organização: sistema é qualquer unidade que processa

certos insumos a fim de obter certos produtos. A organização "é a coordenação de

diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações

planejadas com o ambiente"5o. Desta maneira, se vários contribuintes individuais vão traba-

lhar numa organização, eles terão de forçosamente dividir o trabalho. A divisão de trabalho

8

provoca a di erencia ão dos ór ãos e on uz à nece ad de i e áé da concepção



Os autores propõem o modelo d ciação-e g

das organizações como sistemas: ao invés de fornecer uma reeeita universal da melhor

maneira de organizar, ele fornece uma referência, baseado nas detnandas do ambiente da

organização, para que se compreenda quais são as características organizacionais exigidas

afim de que uma organiza áo tenha um desempenho altamente eficiente em seu ambiente

particular.

A diferenciação5' depende de quais características internas cada grupo deve de nvol-

ver para levar a efeito transações planejadas com a parte do ambiente que lhe foi desi nada.

Mas a diferenciação exige integração52.

A integração traz dois problemas: quais as unidades que são solicitadas a trabalharem

untas e quão prementes são a exigência e a necessidade de interdependência entre elas.

j g ç uando as unidades são

Como exige forte relação inversa entre d erencia ão e inte ra ão, q

altamente diferenciadas (devido às suas tarefas particulares), torna-se mais dif'tcil atin ir-se

integração entre elas do que quando os indivíduos nas unidades têm maneiras semelhantes de

pensar e de se comportar. Daí, quanto maior a diferenciação, mais necessária a integração.

O modelo de diferenciação e de integração proporciona um conjunto de conceitos que

ermite ca acitar a compreender quais as caracterfsticas que uma organização deve ter ara

p r eficient num conjunto particular de circunstâncias ambientais. Como as organizações

come am com indivíduos que tomam medidas coletivas e formam uma organização para

melhÇrar sua capacidade para enfrentar seu ambiente, a organização se torna um esquema

de mediação entre o indivíduo e seu ambiente mais amplo. Ela proporciona um ambiente que

estrutura e canaliza suas transações com o ambiente.

A organização tem uma natureza sistêmica: ela é um sistema aberto, complexo, multifunciorial, com várias

fmalidades, em rocesso de modificação contínua, interagindo de múltiplas formas com o ambiente e com-

posta de uma s pie de subsistemas em interaçào constante, apresentando interdèpendência e ativação recí-

roca. Já não se pode manter o conceito tradicional de organização como uma unidade fechada, com limites

definidos, em que o ambiente não pode produzir modificaçdes. Longe disto, a organizaC o éstá sob intensa


a9 paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento de OrgonizuÇ es: Diagnóstico e Açdo, São Paulo,

Ed. Edgard Bl cher, 1972.

5 Paut R. Lawrence e Jay W. Lorsch. O Desens,nlvirnen n de Or uni:uG'des: Dia nóslico e Ação, cir., p. 3.

5i V. ó conceito de diferenciação no capítulo dedicado à Teoria da Contingéncia.

52 V, o conceito de integração no capítulo dedicado à Teoria da Contingência.
452 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

l;ontribuintes Organizsçáo

individuai: Idiferenciaç o . Ambiente

integraçãol

OS OEFRONTAMENTOS EM UMA ORGANIZAÇÃO PARA REALIZAR

AS TRANSAÇÕES PLANEJADAS COM O AMBIENTE

pressão devido às modificações produzidas pelo ambiente e que exigem constantes renovaç8es de diagnósti-

cos e readaptaç8es contlnuas. Justamente devido a esta alteração ambiental constante e cada vez mais rápida,

não se pode manter o conceito tradicional da organização como uma estrutura sólida, apegando-sé a noçbCs

estreitas porque resultaram bem no passado. Também já não se pode apegar às regras fxas da burocraciu, no

sentido exato da palavra. O comportamento reativo ao amblente deve ser substituído pelo comportamento

proativo: a organizaçáo deve antecipar-se e in0uenciar as modificaç8es e não ficar à merc8 delas.

b) Os subsistemas: o sistema total da organização pode ser encarado em termos de uma

série de sistemas que, por sua vez, podem ser divididos em uma porção de subsistemas. Esses

sistemas formam um padrão complexo de fios entrelaçados de dependência mútua e ativação

recíproca. Para se diagnosticar uma organização a fim de intervir em qualquer setor parti-

cular de sua estrutura, precisa-se saber o lugar exato em que se quer agir e antecipar as modi-

ficações que essa intervenção possa provocar nos outros.

c) O sistema social. todas as organizaçdes podem ser enC 'adas como sistemas essen-

; ; cialmente sociais. Ela é concebida como a coordenação de diferentes atividades de contribui-

; dores individuais para realizar transações planejadas com o ambiente.
Todò sútema socia! pode scr encarado em termos de grupos de pessoas ocupadas em intercambiar seus

rccursos com base em certas expcctativás. Esses recursos são constantemente permutados e, sem dúvida, não

se limitam apenas a recursos materiais, pois abrangem idéias, sentimentos, habilidades e valores. Além

disso,



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