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no intercâmbio de recursos nos sistemas sociais, desenvolvem-se contratos psicológicos (defrontamentos)

entre homens e sistemas, homens e grupos e entre sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de

reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Nesse intercâmbio de

recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidode, ocorre uma modificação dentro do sis

tema. De um modo mais amplo, o objetivo da organização é atender às suas próprias necessidades e, ao

mesmo tempo, atender às necessidades da sociedade por meio de produção de bens ou de serviços, pelos

quais recebe uma compensação monetária. No intercâmbio de recursos o defrontamento (interface pode

gerar problemas. Seguodo os autores, as principais áreas de problemas, quando se deseja mudar a orga i-

zação, residem nas seguintes relaç8es interfaciais:
defrontamento organização x ambiente;

defrontamento grupo-para-grupo;

defrontamento individuo x organização.
d) Estúgios do D. O. : os autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em

quatro estágios, formando um ciclo, a saber: Diagnóstico, Planejamento da a ão, Imple-

mentaçdo da ação e Avaliação.
TEORIA DO DESENVOLVI ENTO ORGAMZACIONAL N.O)

ESTÁGIOS DO D.O. SEGUNDO LAWRENCE E LORSCH

fonte: Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, O 0esenvolvimento de Orgenizações: 0iagnóstico e Açáo, São

Paulo, Ed. Edgard Blúcher, 1972, p. 98.


Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estágios acima


1. Diagndstico: E o primeiro estágio do D.O. e se inicia por um levantamento da situação: a partir do levanta-

mento do defrontamento organização e seu ambiente, surgem as pr< eiras alteraç8es estruturais; um

segundo passo 8 o levantamento dos defrontamentos eiitre grupos dc participantes, do qual surgem tanto

alteraç8es estruturais como alteraçbes comportamentais; um terceiro passo b o levantamento dos defron-

tamentos entre participantes individuais e a organizaçgo, do qual surgem geralmente alteraç8es de ordem

comportamental. Este primeiro estágio E, portanto, o diagnástico da situaçdo rial e da situa'. do desejada.

Nele se dctermina a direção para o D.O., que parte da situação real para a situação desejada.

Situação atual Mudança planejada lD.O.l n

2. Plonejomento da ar0o' constitui o planejamento da ação da mudança que tirá a alteração requerida.

Aqui se delineiam os mftodos de mudança a seq02ncia necessária etc., capazes de modifcar o desem-

penho do sistema para a direção desejada. As açbes de mudança são açbes intervencionistas e podem <<
- de natuneza educ,ucional: delineadas para mudar as expectativas dos contribuintes;

- de naturezo estrutur l: atravEs da modificação da dirisão do trabalho, da rede de comunicações, do

contrato de contribuição - incentivos etc.;

- uma mudança na estratEgia transacional básica da

organização.
3. Implementaç0o da aFão: E a ctapa em que obtEm o comprometimento dos participantes e se dota a

mudança dos recursos n ios. Faz-se també o acompanhamento do proeeso Uollow-uPi

4. Avaliaç0o: E a etapa 9ue fecba o processo que, aGás, funciona como um circuito fechadó: o resultado da

avaliação implica alteração do diagnbstico o que leva a novos levantamentos, novo planejamento, imple-

mentação etc. e assim por dientc. Deve haver um momento em que o processo ganba uma dinámica

própria passando a desenvolver-se sem necessjdade dt intorf r náa actana.


Esses quatro estágios podem se superpor.
454- INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINIS?'RAÇÃO
e) Nfveis de mudança: existem diversos níveis em que a mudança pode ser planejada e

implementada, tendo-se em conta as alterações comportamentais envolvidas.


"Mix" cAe aspectos

Objetivos da mudança Método de mudança oognitivos e emocionais

Mudança modesta de comportamento

Padrões deinteração

diferentes

Expectativas de funções

diferentes
Orientações e valores

diferentes

Motivos b8sicos diferentes

Irealização, poder, atiliação

etc.I
Mudança fundamental de comportamento
NÍVEIS EM QUE A MUDANÇA PODE SER PLANEJADA E IMPLEMENTADA

' ! Fonte' Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, O 0esenvolvimento de Organizações: 0iagnóstico e Ação, São

Paulo, Ed. Edgard Bl cher, 1972, p. 96.
No quadro há uma relação entre alteraç8es estruturais e expectativas de papel. Tal celação leva os autores a

enfatizarem um cuidado especial para o fato de que alteraç8es na organização formal implicam alteraç8e9 na

organização informal, ou, ainda, de que alteraç8es estruturais planejadas implicam alteraç8es comporta-

mentais, mesmo que não previstas. Daí a difculdade de se trabalhar nessa área com apenas um tipo do

alteração.

c) Teoria 3-D da Eficácia Gerencial de Reddin


Reddin apcesenta uma Teoria sobre o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, também

denominada Teoria 3-D53 . O modelo conceptual proposto por Reddin5' se baseia no fato de

que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia

pode ser medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu est o, de maneira

apropriada, em situação de mudança. Para Reddin, a eficácia administrativa é o grau no
53 William J. Reddin, Manugerial Effectiveness, New York, McGraw-Hill Book Co.,1971

5 William J. Reddin, Ejickcio Gerencial, São Paulo, Ed. Atlas,1975.


TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O) 455 ?
qual um administrador alcança as exigências de "produto" (resultadol de sua posição na

organização. A única tarefa do administrador é a de ser ef:caz,


1. E,ficácia Gerencial: a efcácia gerencial deve ser avaliada em termos de produto

(resultado) em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo qne o administrador alcança do que

por aquilo que ele realmente faz. É resultado, não insumo. Todas as posições são criadas

para uma finalidade que pode ser avaliada em termos de resultado. A ejcácia administrativa

não é um aspecto de personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação

da situação. É desemp rlho: não é o que o administrador faz, mas o que ele obtém.

Há muita diferença entre o gerente eficiente e o gerente eficaz, a saber:
Gerente Efciente: Gerente Eficaz:

- Faz as coisas de maneira certa. - Faz as coisas certas.

- Resolve problemas. - Produz alternativas criativas.

- Cuida dos recursos. - Otimiza a utilização dos recursos.

- Cumpre seu dever. - Obtém resultados.

- Reduz custos. - Aumenta lucros.

2. Estilos Gerenciais: o núcleo da Teoria 3-D é a afirmação de que o comportamento

gerencial é composto de dois elementos básicos: -


- a tarefa de realizar;

- as relações com outras pessoas


Os gerentes podem enfatizar um ou outro elemento básico. Há o gerente `orientada

para a tarefa" (OT) e o gerente "orientado para as relaÇões" (OR). Na figura a seguir estão

os quatro estilos básicos:

m Relacionado Integrado


A OR
Separado Dedicado
OT ----

Orientado para a Tarefa


Os quatro estllos básicos servem como ponto de referência, uma vez que nem sempre o comportamento

gerencial se ajusta rigorosamente a eles. O Estilo Relaclonado se caracteriza por exclusiva origntaçdopura as

neJações, enquanto o Fstilo l>rdicado, por exclusiva orlentaçao pora a ianela O Estilo Se Farado se caracteriza
456 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
por deficiente orientação tanto para as relações como para a turefa, enquanto o Estilo Inlegrado, por orien-

tação integrada tanto para as relações como para a tarefa. Esses quatro estilos básicos podem ter um equiva-

lente mais efetivo ou menos efetivo, dando lugar assim a oito estilos gerenciais, que constituem uma utili-

zação respectivamente mais eficaz ou menos eficaz dos quatro estilos básicos. Assim:

Estilos Gerenciais Estilos Gerenciais

Estilos Básicos: menos Eficazes: mais Eficazes:


Integrado De Transação Itransigentel Executivo
Dedicado Autocrata Autocrata Benevolente
Relacionado Missionário Promotor
Separado Desertor Burocrata

Daí as três dimensões (3-D) de estilos de comportamento gerencial no Modelo 3-D:


t

Missionário Transigente SeParado Dsdica



c e

t

MODELO DE ESTILO 3-D



0 modelo com leto de Estilo 3-D consiste em quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e

quatro estilos gerenciais menos eficazes.

Fonte: William J. Reddin, Efjcácia Gerencial, S8o Peulo, Ed. Atlas, 1975, p. 58.
TEORIA DO DESENVOLVIMEN'PO ORG Oi !!L D.O)
Para Reddin, não existe um estilo ideal. Cada situação requer sua própria estrat gia. A

efcácia não é uma qualidade administrativa, mas sim o resultado de se aplicar a estratégia

ou o estilo gerencial mais apropriado à situação.
3 . As Habilidades Gerenciais Básicas: a Teoria 3-D visa a desenvolver três habilidades

gerenciais básicas, a saber:

1. Sensitividade situacional' é a habilidade para diagnosticar situaç8es (que forças jogam na situação?).

2. Flexibilidade de éstilo' é a habilidade de adequar-se às forças em jogo, uma vez analisadas e diagnosti-

cadas.

3. Destreza de gerência situacional: é a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar



uma situação que precisa ser modificada.
Segundo o autor, essa abordagem permite rever a situação real, com plena abertura e

honestidade, em termos de eflcácia gerencial e organizacional.


4. Conceitos Teóricos Básicos: a Teoria 3-D baseia-se em cinco conceitos teóricos bá-

sicos55:
1. A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes, por vezes em combinaç8es pouco usuais,

para intercambiar critérios sobre temas que deveriam, de qualquer modo, ser discutidos em um clima de

confiança e com interesse, visando a conquista da efickcia. Os executivos - mais que consultores externos

- são os que conhecem ou devem fixar a melhor direção para a organização.

2. Oprograma 3-D não dk uma direção: prop8e apenas que se considere a efrckcio como valor central, mas

reconhece que os meios de obtê-la variam. Não se prop8e um estilo ideal. Busca-se insistentemente uma

resposta para a pergunta: "que fazer pera ser eficaz nesta situação?"

3. Os executivos ndo aplicam tudo o que sabem. Por isto os cursos e confer8ncias que fornecem mais infor-

mação não resolvem o problema. A soluç o está em dar aos executivos a oportunidade de aplicarem efeti-

vamente o que sabem. A Teoria 3-D trata de criar as condiçees para isto.

4. A mudança deve envolver todas as unidades sociair. Uma organização é integrada por indivíduos, con-

juntos de colegas, equipes, departamentos, relaç8es verticais etc. Para que a mudança afete a totalidade

da organização, todos devem participar do processo. Para isto, as etapas 3-D estão preparadas para

"unid ades sociais" diferentes.

5. A flexibilidade é condição necesskria da mudança. Deve ser estimulada e deve-se criar condiçees para

ela, se se deseja a mudança.
O programa de ação da teoria é flexível. Conquanto tenha nove etapas amplamente

instrumentadas, podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto para alcançarem obje-

tivos específicos. O objetivo do programa 3-D é liberar e canalizar a gránde reserva de

ejcácia potencial que todo executivo sabe que pode coaseguir.


5 . O Programa de D. O. da Teoria 3-D: o Programa de D. O. 3-D proposto por Reddin

é constituído de nove etapas. As quatro primeiras requerem necessariamente assessoramento

externo, segundo o autor, sendo que as ci co etapas restantes visam a melhorar as inter-

relaçdes horizontais e verticais das equipes administrativas. As nove etapas são:


?s Jorgo Chnpiro o Edith Ikutsch de Chapiro, "Desenvolvimento da Eficácia Organizacional", Revista

IDORT, jul./ago.1912, pp. 7 a 13.
458 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Programaç8o

Etapa: DenominaçBo: para melhorar: ReBultado5 bb5icos: Dureção: Quem perticipa:

I Seminbrio de Eficbcia . Eficbcia administrative Cinco dias TodoS os administradores, inician-

Eficbcia Gerencial melhorada do com o dirigente mais alto. Os

Gerencial . Flexibilidade administradores integram equipes

1. incrementade com outros edministradore5 com

. Objetivos preliminares os quais em 85ral n8o trabalham,

estabelecidos ou com descanhecidos.

LaboretOrio Estrutura de Rol . Objetivos estabelecidos TrBs dias Cada equipe administrative, inte-

de Rol de de Equipe para a equipe grada por um superior e todos o5

Equipe . Equipe reorganizada, se seus subordinedos participam e

necessbrio atuam como ume 5b equipe. A

2. Mbtodo5 de trebalho meior Parte dos admini5tradores

introduzidos na equipe perticipe, primeiro como subordi-

nados com seu superior e uma

segunda vez como superior com

seus pr Oprios subordinados.

ConferBncie FixeçBo de . ObÌetivos edministra- Meio dia Cada dupla de superior-subordi-

de Eficbcia Objetivo5 tivos confirmados nado, a sbs.

Gerencial Gerenciais . Bloqueio superior-

3. subordinado superado

. Relação de guia e

esttmulo estabelecida

LaboratOrio Fixaçáo de . Diagnbstico orgeni- TrBs dias Somente o ComitB Executivo, ou

de Estratbgia Estrutura da zacional feito a equipe mais alta da DireçBo, uma

4. Empresarial OrganizaçBo . Estrutura organizacional vez. Esta etapa tambBm pode ser a

revisada prìmeira.

. Poltticas administreti-

vas compen5ada5

Comissão de Relacionamento . Objetivos estabelecidos Um dia I Igual ao LaboratOrin de Rol de

5. Eficbcia de Interpessoal pera a equipe Equipe.

Equipe

ComissBo de Relacionamento . gloqueios improdutivos Um dia Dois departamentos, funções ou



6. Eficbcia entre as Equipes entre setores organiza- Equipes que desejam melhorar sua

Interequipes cionais superados forma de interação

Comissão de Relacionamento . Inter-relações horizon- Um dia Uma cedeia verticel de gerentes

7. Eficbcia Horizontal e tais e verticais com relaçbes de subordinaçáo e

Divisional Vertical melhoredas coleboradores selecionados.

Comissão de Integraçáo Geral lnter-relações entre Meio dia Um supervisor e seus oper8rios

B. Unidade de entre os todos os participantes

Trabelho Participantes melhoradas

Comissão de Eficbcia . Comunicação des poll- Meio die O Presidente e todos os gerentes,

Eficbcie Organizacional

ticas e obÌetivos globeis e possivelmente os operbrios, com

9, Empresarial estabelecidos uma serie de Brupos de vbrios ta-

. Estabilizaçbo da situa- manhos e composição.

ç Bo apOs o programa de

mudançe
PROGRAMA DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 3-D

Nove elementos de treinamento podem ser usados numa variedade de combinaçdes

para atingir objetivos especlficos.

Adaptado de: William J. Reddin, Eficácia Gerencial, São Paulo, Ed. Atlas, 1975, p. 319.

6. Relação entre E,ficácia e Situação: as situaçdes administrativas podem ser visualiza-

das como campos dejorças exercidas pelo superioc, subordinados, colaboradores, organiza-

ção e tecnologia.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZAQOI tA (D.Q)

OS ELEMENTOS SITUACIONAIS 3-D

Numa situação, estes são os cinco aspectos que um gerente deve

reconhecer, reagir a, ou mudar.


Fonte: William J. Reddin, Eficácia Gerenciel, São Paulo, Ed. Atlas, 1975, p. 85

A eficácia é o grau em que o executivo alcança os resultados desejados de sua função.

Para alcançar eficácia é necessário conhecer as "áreas de efcácia" (resultados desejados) e

possuir as três habilidades gerenciais (diagnóstico, flexibilidade e gestâo situacional).

O autor recomenda que cada executivo analise o rol de sua função (não o insumo, mas

o produto, o resultado) e verifique o que faltaria na empresa se a sua função fosse suprimida

simplesmente. Isto identificaria os resultados que somente a sua função específica consegue

para a empresa. lÉ o papel. A não-identificação dos resultados necessários das posições

administrativas confunde os papéis, e papéis confusos impedem a obtenção de eficácia5ó.

A identificação de papéis exige uma perfeita diferenciação entre insumo e produto, como

por exemplo:
INSUMO PRODUTO

- manutenção de máquinas -- - máquinas disponlveis

- atendimento de pacientes -- - pacientes curados

- concessão de créditos . - cobranças pontuais

- educação rural -- - aumento da

colheita


- freq 8ncia à Igreja -- - vida cristã

- mudança de atitude --- - mudança de comportamento

56 W. J. R ddin, Ej cócio Gerencial, rit., p. 86.
460 INTRODUÇAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇAO
A ejicácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo que identifique com

precisão suas " reas de efrcácia" pode estabelecer e alcançar objetivos claros. E pode medir

sua efrcácia:

Reddin propõe que o executivo também faça o mesmo com relação aos seus subordina-

dos (3 ou 4 níveis), verifcando as suas "áreas de ejicácia" e concentrando-se no controle do

produto (resultado) de cada posição subordinada ao invés de procurar controlar as ativi-

dades, da seguinte maneira:

In:umo


Produto

APRECIAÇÃO CRITICA DO D.O.

1 O D.O. tem proporcionado à T.G.A. uma literatura realmente amQla e rica de abordagens

bastante variadas. No fundo, porém, existe uma convicção de que o D.O. é um rótulo utili-

zado para a embalagem de descobertas e principios da Teoria das Rela ões Humanas e da

Teoria Comportamental, dentro de novas formulações. Com a crise das Rela ões Humanas

e do Behaviorismo", o D.O. passou a ser uma nova saída para o aumento da efrcácia orga-

. nizacional.


V.: Alvin W. Gouldnor, 77re Coming Crrsis of Wcster Sociology, Now York, Basic Books, Inc., Publi-

shors,19'10. C. Wright Mills, A Imaginação Socioldgica, cil., pp.106-107.
TEORIA DO DESENVOLVIMENZO ORC Ì6.i!)
l. Aspecto Mágico do D.O.
Existem algumas'caracteristicas mágicas do D.O. criadas a partir de quatro mitos, a saber'8:

a) O mito do disciplina em D.O.: tcm-sc dado 2nfasc ao D.O. como uma disciplina pcrfcitamcntc dclimi-

tada, indepcndcntc c bascada no mEtodo cicntifico. Alguns autorcs chcgam a coosidcrar o uso do trcina-

mento da srnritividade c as rclaçea entrc clicntc-c-consultor como árcas pcrtcnccntcs cxclusivamcnte ao

D.O. Na vcrdade, são árcas dc conhecimcnto quc o D.O. vem absorvcndo dc outras discfplinas com

campos dc atudo muito bcm dclimitados.

b) O mito das variáveis não-pesquisóvers: parccc hávcr alguma rcsist8ncia à pcsquisa convcncional dcntro do

D. O. A suposiçgo mais frcq0cntc E a dc quc os programas dc D. O. são mais diffccis dc sc pcsquisar do quc

outros fcn8mcnos sociais; quc as variávcis cnvolvidas são mais di8ccis dc mcdir c quc o pr dc

pesquisa podc intcrferir no proccsso de D.O. Há uma contradição cntrc a afirmação dc quc o D.O. E

baseado no conhccimento cicntffco c a resist2ncia cncontrada na utilização dc mttodos cicntfficos na

pesquisa c cstudos dos fcn8mcnos dc D.O.

c) O mito da novidode: existc uma noção dc quc o D.O. E um novo proccsso ou um conjunto dc novas

ttcnicas quc facilitam a mudança. 7odavia, os mhodos c proccssos do D.O. são relativamcntc antigos,

cmbora catalogados com novos nomcs e rbtulos c utilizados cm difcrcntcs situaçbes. O mito da novidadc

inscrc uma qualidadc mágica ao D.O. c quc, como tfcnica nova, mais cfctiva do qúc as antigas, facilita

sobrcmaneira o proccsso dc mudança.

d) O mito da e Jrcácio aumentada: os autorcs do D. O. argumcntam quc suas t&nicas aumcntam a capacidadc

da organização dc dirigir scus objctivos com c cácia. Todavia, salicnta Margulics, os rcsultados são rcal-

mcntc discutfvcis. Relaçõcs mais autinticas cntrc o pcssoal não significam ncccssariamcntc um aumcnto

dos lucros da organização.

2. Imprecisão no Campo do D.O.


O desenvolvimento dos grupos- T, do treinamento de laboratório e de outras formas de incre-

mento da interação ou de terapia de grupo provocou o surgimento do D. O., o qual passou a

ser um código para designar programás e atividades originadas de várias escolas e tendências,

mas dentro de uma nova abordagem de educação e treinamento. Essa imprecisão no campo

do D.O. dificulta enormemente a sua própria definição.

Apesar das várias conceituaçôes parece que todas concordam

em que o D. O. procura

integrar as necessidades dos individuos e as da organização através de técnicas de laborató-

rio. Para o D.O. as necessidades da organização são a adaptabilidade de suas unidades e

indivíduos à frente de mudanças ambient is, aumentando a produtividade e ide tificação

e lealdade dos participantes. I7e outro lado, o indivíduo sofre; dentro da organização, de um

sentimento de inautenticidade, de alienação, de solidão e de falta de poder. O D. O. pretende

satisfazer a essas necessidades pessoais incentivando no indivíduo maiores habilidades

sociais, maior abertura e relacionamento interpessoal e maior segurança, habilidades estas

aplicáveis em qualquer nivel e tipo de organizaç o.
Júlio Lobos critica quc "E evidentc quc o D.O. constitui, tcórica c opcraeionalmcntc, um assunto muito

controvenido. Teoricamente, para comcçar, a base do D.O. E por demais hctcrog2nca c pouco precisa na

e Ncwton Margulics, "Thc Myth and thc Magic in D. O.", Busirrt Horiz rs Indfana Univcreity, Gradùatc

School of Busincs:, vol. XV, n" 4, ago.1972.


462 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
medida em que ela tira partido de apenas algumas descobertas isoladas no campo da teoria do comporta-

mento organizacional. Operacionalmente, a confusão é ainda maior. Se m dúvida, a assim chamada `tecno-

logia do D. O. ' é nem mais, nem menos, que um conjunto disparatado de intervenç8es engenhosas destinadas

a tentar a solução de diversos tipos de problemas específicos em organizações específicas. Assim, por exem-

plo, as intervençdés de D.O. de uso mais freqilente tentam mudár fatores de comportamento que afetam

apenas uma pequena parte da variáncia do funcionamento organizacional (p. ex., exagerada ênfase na

formaç o de grupos de trabalho, orientados para simulação de processos decisórios), sem qualquer conside-

ração de outros fatores relacionados mais importantes (como modificaç8es na estrutura organizacional).

Nestas condiç8es, fazer generalizaç8es que permitam enriquecer a bagagem científica da teoria do compor-

tamentó organizacional é, certamente, uma questão de muita laboriosidade analitica e n o poucas espe-

ranças' ' 59.
Dentro desse panorama, dificilmente o campo do D.O. poderá ser adequadamente

delimitado .


3. Ênfase na Educação Emocional"


O D.O. vis unieamente um ângulo do treinamento de `habilidades" no relacionamento

interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento. Ele não envolve as habilidades

técnicas de direção, por exemplo, mas apenas, como todas as técnicas de relações humanas,



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