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"funciona como óleo lubrificante que facilita o progresso organizacional à custa do indiví-

duo, para compensar a incapacidade natural do homem em manter relações humanas num

universo técnico. As relações são desenvolvidas para adaptar o indivíduo ao ambiente

técnico, para forçá-lo a aceitar sua escravidão e encontrar a felicidade na "normalização" de

suas relaç es com o grupo, submetendò-se cada vez mais completamente a este mesmo

grupo' ' .

Pòrém, o treinamento de habilidades é importante, mas não é a essência da adminis-

tcação. O D.O., ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade em laboratório e ao funda-

mentar-se exclusivamente nas ciências do comportamento, corre o perigo de se transformar

numa técnica eminentemente terapêutica, afastada dos reais objetivos da organização e à

custa de todo um complexo de interesses econômicos em jogò.


4. As Aplicações Distorcids o D.O.


As organizações ainda se aproximam muito do modelo monocrático sustentado exclusiva-

mente no direito da propriedade privada. Os dirigentes das organizações - sejam proprietá-

rios ou não destas - possuem um poder muito grande e um elevado status social e econô-

mico. Na medida em que a legitimidade baseada no direitò de propriedade privada vai

P erdendo substância, os dirigentes recorrem a procedimentos diversos para manter ou até
59 úlio Lobos, "Desenvolvimento Organizacional: Teoria e Aplicaç8es", Revista de Administração de

Empresas, Rio de Janeiro, IS(3), p. 30, maio/junho 1975.

Jacques Ellul, The Technologica! Society, New York, Vintage Books,1964.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O)

melhorar o seu status quo e promoção pessoal. Em muitos casos, o D.O. tem sido us

como um instrumento para assegurar tais objetivos, e sua utilização decorre do efeito

demonstração, visando muito mais a procura da legitimação externa e seus efeitos sobre a

imagem pública da organização do que propriamente a legitimação interna.

Perrow duvida da utilidade que apresenta o ato de enfocar as organizações sob uma

perspectiva do D.O. pois não há ainda nenhuma razão objetiva para fazê-lo. Para Perrowó'

a no ão de ue as organizações devem reagir flexivelmente à frente das mutações em um

ambÇ nte inq rto é irreal, pois nem o ambiente é incerto, nem muitas organizações conse-

guem sobreviver sem adotar padrões burocráticos de funcionamento e estrutura.

Na prática os metodos de D. O. não parecem ser novos ou cientifìcamente válidos. Até

o momento, nenhuma com rovação científ lca demonstrou que as técnicas de D.O. podem

melhorar efetivamente a ca cidade da organização de alcançar os seus objetivos. Contudo,

a esar de todas essas restrições e do utopismo de muitas abordagens, o D.O. afigura-se, hoje

em dia, como a melhor opção humanista de abordagem da Administração.

SUMÁRIO
1. O D. O. nasceu na década de 60 em função da intensa mudança que ocorre em nosso

mundo e em função da inadequação das estruturas convencionais às novas circunstâncias.

2. O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamentul e nos pesquisadores que, ao f lnal da

Teoria das Relações Humanas, haviam-se dedicado a estudos de dinâmica de grupos e

modifica ão de comportamento grupal. Aos poucos, o D.O. foi ampliando sva área de

atuação até que, ao abordar a organização como um todo, assumiu a abordagem sistê-

mica. Neste ponto, passou a ganhar ares de teoria administrativa.

3. O D.O. apresenta conceito dinâmico de organização, de cultura organizacionp e de

mudança organizacional dentro de pressupostos bastante avançados para a nossa rática

administrativa.

4. O processo de D. O. é constituído principalmente por colheita de dados, diagnóstico orga-

nizacional e ação de intervenção.

5 : Existe uma variedade de modelos de D. O. Alguns baseiam-se em alterações estruturais na

organiza ão formal. Outros, em alterações comportamentais (na cultura organizacional,

no relac namento interpessoal, intergrupal etc.), como. o desenvolvirrtento de equipes,

suprimento de informações adicionais, análise transacional, reuniões de conJrontação,

tratamento de conflito intergrupal e laboratório de sensitividade.

6. Existem modelos mais complexos, como o de Blake e Mouton (Managerial Grid), o de

Lawrence e Lorsch, o de Reddin (Teoria 3-D da Eficácia Gerencial).

7 . Muito embora pare a uma moda passageira dentro da Administração, o D. O. é uma

alternativa democrát ca e participativa muito interessante para a renovação e revitalização

das organizacões, que ndo podemos desprezar.
6 Charles Perrow, A Disent on Technology. Structure and the Environment, Unpublished, Cornell Confe-

rence, State University of New York at Stony 8rook.


464 INTRODlTÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
Explique sucintamente as origens do D.O

2. Os diversos modelos de D.O consideram basicamente quatro variáveis. Explique-as.

3 . Quais as fases da organização segundo o D. O. ?

4. Quais as críticas às estruturas convencionais feitas pelos partidários do D. O. ?

5. Defina organização e cultura organizacional para o D.O.

6. Defina mudan a para o D.O.

7. Quais os objetivos de mudança para o D.O.?

; 8. Explique o conceito de desenvolvimento para o D.O.

9 . O que é D. O. ?

10. Quais os pressupostos básicos do D. O. ?

11. Por que se fala em necessidade de participação e comprometimento?

12. Expli e as organizações como sistemas abertos para o D.O.

13 . Quais as aplicações do D. O. ?

14. Éxplique o processo do D.O.

15 . Éxplique a colheita de dados em D. O.

16. Explique o que é diagnóstico organizacional em D.O.

17. O que é ação de intervenção em D.O.?

18 . Quais os papéis de consultor em D. O. ?

19. Classifique os modelos de D.O.

20. Quais os modelos de D.O. relacionados exclusivamente com alterações estruturais?

21. Quais os modelos de D. O. relacionados exclusivamente com alterações comportamentais?

22. O que é Desenvolvimento de Equipes?

23. O que é Suprimento de Informações Adicionais?

24. O qué é Análise Transacional?

25. O que são Reuniões de Confrontação?

26. O que é Tratamento de Conflito Intergrupal?

', 27. O que é Laboratório de Sensitividade?

28. Quais os objetivos do Laboratório de Sensitividade?

29. Explique sucintamente o Managerial Grid.

30. O que é excellence gap?

31. Explique as seis fases do D. O. tipo Grid:

32. Explique o modelo de D.O. de Lawrence e Lorsch.

' 33. Quais os defrontamentos encontrados em D.O. segundo Lawrence e Lorsch?
TEORIA DO DESENVOLVIMENtn ORGANIZACIONAL (D.O) 465

3
34. Explique o modelo dijerencia ão-integra ão. ` s

35. Explique sucintamente a Teoria 3-D da Ejcácia Gerencial de Reddin.

36. Quais os estilos gerenciais segundo Reddin?

37. Quais as habilidades genenciars básicas segundo Reddin?

38. Explique a relaçâo entre ej cócia e situa ão para Reddin.

39. Por que se fala em imprecisão no campo do D.O. ?

40. O D.O. enfatiza á educação `emocional"? Explique.

41. Existem aplicações distorcidas do D. O. ? Explique.

CASO ENGECONSULT


A Engeconsult é uma empresa cujo ramo de atividades é a prestação de serviços de Enge-

nharia Consultiva, tanto em território nacional como no exterior. Trata-se de uma das

maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Possui

perto de 3.000 funcionários, sendo que cerca de 20% são de nível universitário, 45% são

técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados

níveis operacionais.

A empresa possui pouco menos de 15 anos de existência. Porém, em face da enorme

demanda do mercado nacional e internacional de projetos de engenharia, o seu desenvolvi-

mento foi espetacularmente rápido; até atingir as proporções que atualmente a empresa

apresenta. Em face do cumprimento flel dos contratos com os clientes, e a perfeição com que

os serviços foram prestados, novos contratos foram sendo feitos, fazendo com que a

empresa tivesse de, continuamente, aumentar suas instalações e pessoal especializado. Com

o seu crescimento organizacional, os problemas da empresa foram também crescendo em

proporções gigantescas. Até o momento, nâo existe planejamento para a solução desses

problemas. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da

empresa - seja técnica, administrativa, financeira -; a administração apenas se contenta

em resolvê-los ` ` fazendo consertos' ' em pequenos s3etoc s, sem tentar envolver a totalidade

da organização de maneira integrada e coesa. Assim, a grosso modo, a empresa mais parece

uma "colcha de retalhos", onde cada área vai crescendo e se desenvolve do à parte, sem

nenhuma conexão com as demais. A estrutura atuál da organização pode ser visualizada

através do organograma da página seguinte.

Um dos aspectos mais criticos é a excessiva centralizáção do processo decisório nas

mãos do Diretor Presidente. Todos os contratos técnicos são desenvolvidos e fechados pelo

Diretor-Presidente, que em alguns casos uiiliza sua Assessoria diret e subordinada a

ele. Obviamente, tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relaciona-

mento político que o Diretor-Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida pro-

fssional: Porém, a excessiva centralização envolve uase todas as atividades cotidianas da

organização: Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor-Presidente. A

própria Diretoria - envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos grandes

projetos de engenharia e o Diretor Administrativo - funciona em intensa depend nciado


466 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ORGANOGRAMA DA ENGECONSULT

Diretor Presidente. Apesar de parte da empresa estar organizada em função de projetos em

desenvolvimento, no fundo a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de vrganiza ão

lineur, dentro de um alto grau de centralização das decisões. A depurtamentaliza ão por

projetos, na realidade, apenas funciona ao nível operacional. Todas as admiss8es de

pessoal mensalista, por exemplo, devem ter o visto do Diretor-Presidente, havendo ocasiões

em que, por falta de tempo ou por motivos de constantes viage s do Diretor-Presidente ao

exterior, exister n admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para a sue

definição e aprovação, após as entrevistas e testes de seleção.

Em face da extrema dependência ao Diretor Presidente, muitos executivos de alto nível

preferem não permanecer na companhia. No decorrer de sete meses, por exemplo, a área

financeira teve três elementos que ocuparam a Gerência Financeira, e o último deles não

completou ainda um mês de atividade no cargo. Apesar da elevada remuneração, a rotativi-

dade do pessoal de alto nível é muito gra de. Apesar da complexidade técnica dos projetos

complexos que a empresa desenvolve, sua estrutura organizacional ainda é bastante precária.

Apesar do vulto das operaçdes da empresa, cujos contratos para os próximos cinco anos lhe

permitirão um faturamento garantido de dez milhões de dólares mensais, a empresa caminha

solidamente mas sem uma administração adequada. Tecnicamente,

o nível atingido tem

proporcionado uma excelente imagem da empresa. Internamente, porém, os Diretores das

dlversas áreas sentem que sua autoridade depende quase sempre de uma confrmação da

Presidência. Poucos executivos se empenham realmente e evitam assumir responsabilidada

já que sua autoridade é discutível. Não existe planejamento, nem fixação de objetivos, a não

ser nos aspectos técnicos relacionados com os projetos em andamento ou em contratação.


PARTE 8

ABORDAG EM SISTÊMICA I


DA ADMINISTR A AO ,

O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de

transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam

físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as

ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser uti- ';

lizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas i

- demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as

suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas. Essa teoria

é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas

pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão i

da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Assim,

os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela i tensa espe- I

cialização e isolamento conseqiiente - passaram a tratar os seus objetos de estudo (sejam i;

físicos, biológicos, psíquicos, sociais, químicos etc.) como sistemas. E inclusive á Adminis-

I I

tração. '



A Teoria Geral da Administração passou por uma gradativa e crescente ampliação do ,

enfoque desde a Abordagem Clássica - passando pela humanistica, neoclássica, estrutura-

lista e behaviorista - até a abordagem sistêmica. Na sua época, a abordagem clássica havia ,

sido profundamente influenciada por três princípios

intelectuais dominantes em quase todas

as ciências no início deste século: o reducionismo, o pensamento analftico e o mecaniásmo.


a) O reducionismo é o principio que se baseia na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e

reduzidas em seus elementos fundamentais simples que constituem as suas unidádes indivisíveis. O redu-

rionismo desenvolvera-se na Flsica (estudo dos átomos), na Química (estudo das substânciás simples), na
468 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Biologia (Cstudo das cflulas), na Psicologia (instintos C nCcCssidadCs básicas), na Sociologia (indivfduos

sociolbgicos). O toylorlsmo na Administração E um CxCmplo clássico dC reducionrsmo.

b) O riducionismo sCrvC-sC do pcnsomento anolltico para CxpGcar as coisas ou para tCntar comprCCnd2-las

mClhor. A onálise consistC Cm dCcompor o todo, tanto quanto possfvCl, Cm partCs mais simpla, indCpCn-

dCntCs C indivisfvCis, quC são mais facilmCntC solucionadas ou Cxplicadas C, postCriormCntC, agrCgar Cstas

soluç8es ou CxplicaçBCs pareiais Cm uma solução ou Cxplicação do todo. A solução ou Cxplicação do todo

constitui a soma ou rCsultantC das soluçeCs ou cxplicaçeas das partCs. O concCito dC dlvisúo do trahalho C

dC cspeciallzaçeo do operário são manifCstaçeCs tfpicas do prnsamento analltico.

c) O mecanicismo E o princfpio quC sC basCia na rClação simplCs dC causa-C-CfCito CntrC dois fCnOmCnos. Um

fCnBmCno constitui a causa dC outro fCnOmCno (sCu CfCito), quando c1C E nCCCSB flO C sUflCiMtC p8ra

provocá-lo. Como a causa E suficiCntC para o CfCito nada alEm dCla cra cogitado para Cxplicg-lo. Essa

rClaçgo Cmprcgava o quC hojC chamamos sistemofechado: o ambiCntC Cra totalmCntC subtrafdo na Cxpli-

cação das causas. As lcis Cxclufam os CfCitos do mCio. Por outro lado, as lCis dC causa-cfCito n8o prCv2Cm

as CxcCçeCs. Os CfCitos são totalmcntC dCtCrminados pClas causas, numa visão dCtcrministica das coisas.


Com o advento da Teoria Gera! das Sistemas, os princfpios do neducionismo, do pensa-

mento analltico e do mecanicismo já se encontram totalmente substituidos pelos princlpios

opostos do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.

Abordagem Clássica Abordagem SistBmica

Reducionismo - - -- Expansionismo

Pensamento analltico -- -- - -- Pe samBnto sintético

Mecanicismo - - ---- Teleologia
A REVOLUÇÃO DA ABORDAGEM SISTEMICA
a) O ex Fansionúmo E o princfpio quC sustCnta quC todo fmOmeno E partC dC um fCnBmCno maior. O dCsCm-

pCnho dC um sistCma dCpCndC dc como C1C sC relaciona com o todo maior quC o CnvolvC C do qual faz

partC. O expansionismo nio nCga quC cada fCnOmCno sCja constitufdo dC partCs, mas a sua 2nfasC rCsidC

na focalização do todo do qual aquCIC fCnOmCno faz

partC. Essa transfCr2ncia da visão voltada para os

elCmentos fundamentais para a visgo voltada para o todo dCnomina-sC abordaeem sisttmlco.

b) Segundo o pensamcnto sintttico, o fCnBm Cno quC sC prctCndc Cxplicar E visto como partC dC um sistCma

maior C f Cxplicado Cm tCrmos do papcl quc dCsCmpCnha nCssC sistCma maior. Os brgãos do organismo

humano, por CxCmplo, são explicados pClo papC1 quC dCsCmpcnham no organismo C não pclo comporta-

mento dC sCus tCcidos ou dC suas Cstruturas dp organização. A obordoecm sist2mica Cstá mais intCrCssada

Cm juntar as coisas do quC em sCpará-las.

c) A tcleologia E o princípio sCgundo o qual a causa E uma condição nCcCssária, mas nCm sCmprC suficientC

para quc surja o CfCito. Em outros tCrmos, a rClação causa-CfCito ngo E uma rClaçgo dCtcrminfstica ou

mCcanicista, mas simplCsmCntc probabilfstica. A teleologia E o Cstudo do comportamCnto com tinalidadC

dC alcançar objCtivos C passou a influcnciar podCrosamCntC as ci2ncias. Enquanto na connpção merani-

ccsto o comportamCnto E explicado pCla idCntificação dC suas causas C nunca do sCu CfCito, na concepção

teleOlbgica, o comportamCnto E Cxplicado por aquilo quC Cle produz ou por aquilo quC E sCu propósito ou

objMivo produzir. A partir dCsta concCpção, os sistemas passam a ser visualizados como entidadCs globais

e funcionais Cm busca dC objCtivos C finalidadcs

Com esses três princípios - expansionismo, pensamento sintético e teleologia - a

Teoria Geral de Sistemas (TGS) proporcionou o surgimento da Cibernética, da Pesquisa Ope

racional e desaguou na Teoria Geral da Administra ão, redimensionando suas concepções.


PARTE 8 - ABORDAGEM SIST£MlCA DA ADMINISTRAÇÃO 469

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS

Ano Autorrs Livras

1932 - W. J. Cannon Wisdom of the Body

1944 - J. V. Ncumann 8c O. Morgenstern Theory of Gomes and Economic Behavior

1948 - Norbert Wicner Cybernetics or Controi and Communication in the

Animal and the Machine

1949 - C.E. Shannon &: W. Wcavcr The Mathematicol Thcory of Communication

1950 - Norbert Wiencr The Human Usc ofHuman Beings

1956 - L. von &nalanffy Gcnerai Systenu Theory

- A. Ncwcll dc H. A. Simon The Logie Theory Mochine - Transactions of

lr (ormation Theory

- W. R. Asbby Introduction to Cybernctic

1957 - C. W. Churchman 8t E. C. Arnoff lntroduction to Oprrations Research

- Pierre dc Latil Thinking by Morhine: A Study of Cybernetics

1960 - R. A. JoMnson, F. E. Kast & J. E.

Rosenzweig Thc Theory ond Monagement of Systems

1%2 - F. Kast & J. Rosenzweig Scicncr Technology ond Managcment

- E. L. Trist, G. W. Higgin & A. B. Pollock Organizational Choice

1%3 - A. K. Rice The Entcrprrse and its Environment: A System

Tlrrory of Management Organization

1964 - R. L. Kahn, D. M. Wolfc, R. P. Quinn,

J. D. Snoeck & R. A. Rose thal Organizationol Strrss

- H. A. Simon The Shope ofAutomation

- R. Antony Planning ond Control Systcms: A Framework of

Anaiysis


1%6 - D. Katz & R. L. Kahn The Sociai Psychology of Organizations

1%7 - Rcnsis Likert The Human Orgonization

- H. G. Hicks The Management of Organizotions

- J. A. Seilcr A Systems Approach to Organizationai Behavior

1968 - L. von &rtalanffy General System Theory

1970 - F. E. Kast & J. E. Rosenzweig Organizationai Monogement - A Systems Approach

1971- R. L. Katz Manogement of the Totoi Enterprise
CAPÍTULO 15

CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÁO


Objetivos Deste Capftulo


Introduzir o estudante nos complexos meandros da Cibernética que interessam à

Administraçâo.

. I)efinir os principais conceitos derivados da Cibernética intensamente utilizados na

Administração: sistemas, sua classificação, propriedades e representação (modelos),

conceito de entrada, caixa negra, retroação, homeostasia e informação.

Verificar as principais conseqiiências da Cibernética na Administração.


A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener' entre os

anos de 1943 e 19472, justamente na época em que Von Neumann e Morgenstern (1947) cria-

vam a Teoria dos Jogos' e Shannon e Weaver (1949) criavam a Teoria Matemática da Infor-

mação'. Nessa mesma época, Von Bertalanffy (1947) já definia a Teoria Geral dos Sistemas5.
A palavra Cibernética vem do grego "kybernytiky". Etimologicamente, a palávra parece ter sua origem no

século VI a.C., quando a mitologia grega conta que Teseu fez uma viagem a Creta, conduzido por dois pilo-

Norbert Wiener (1894-1%3), matemático americano, considerado o fundador da Cibernética.

2 Norbert Wiener, Cybernetics' or Control and Communicotion in the Animal and The Machine, Cam-

bridge, Mass., The Technology Press of Massacfiusetts Institute of Technology,1948.

3 Johann Von Neumann e Oskar Morgenstern, Theory of Cames and Economic Behavior, Princeton Uni-

versity Press , 1947 . .

4 Claude E. Shannon e Warren Weaver, The Mathematicai Theory of Communication, Urbana, I11., Univer-

sity of Illinois Press,1949.

5 Ludwig von Bertalanffy, "The Theory of Open Systems in Physics and Biology", Science, vol.111, pp. 23

a 28,1947.
CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO

tos de barco pelo mar. Para lorificar o feito, Teseu instituiu festa aos "cibernésios", os pilotos do mar.

Posteriormente, Flatào (427-347 a.C.) utilizou á palavra kyúernytiky em seus diálogos "Alceblades" e "Gór-

gias" (com o sentido de arte de dirigir um navio ou um carro), em "Clítofo" (com o significado de arte de

dirigir homens) e na "República" (significando governar"em geral). Mais recentemente em 1834, Ampére

(1775-1836) retomou a palavra com o sentido de significár controle ou direção e, em 1868, James Maxwell

(I831-I879) a utilizou com o significado de regulador ou governador.

Realmente, o conceito originário de cibernética decorre aproximadamente das funções desenvolvidas por um

barco, a saber:
- o capitãó estabelece um alvo para o barco: o porto B;

- o barco sai do porto A em direC o ao porto B;

- o piloto observa o roteiro da viagem, bem como os desvios do rumo ideal (causados pelos ventos, pelas

correntes marítimas etc.) e decide a cada momento quais as modificaCBes do roteiro para corrigir os

desvios;

- o timoneiro executa as correC s decididas pelo piloto, a fim de manter o barco no roteiro certo.

- os remadores fornecem a energia propulsora do barco.
Assim, o piloto nào executa trabalho físico algur , mas transforma a mensagem dada pelo capit o (o valor

desejado) no valor real, estabelecendo as relaCaes entre ela (a mensagem) e as mensagens obtidas no meio

exterior (ventos, correntes marítimas etc.). A arte de governar navios (kybeinytiky) seria um atributo do



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