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de Taylor, passando depois a desenvolver suas próprias técnicas. Chegou à conclusão de que

todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de

1. Procurar

2. Escolher

3 . Pegar

4. Transportar vazio

5 . Transportar cheio

6. Posicionar (colocar em posição)

7. Préposicionar (preparar para colocar em posição)

8. Unir (amontoar)

9. Separar

10. Utilizar

11. Soltar a carga

12. lnspecionar

13 . Segurar

14. Esperar inevitavelmente

15. Esperar quando inevitável

16. Repousar

17 . Planejar

OS MOVIMENTOS ELEMENTARES (THERBLIGS)

para defmir os movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer" .

Com esses movimentos elementares (therbligs) pode-se decompor e analisar Qu Quer

tarefa. A tarefa de colocar parafusos, por acemplo, pode representar sete movimentos ele-

mentares: pegar o parafuso, transportá-lo atE a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a

chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig cons-

titui o último elemento da Adrninistra 0o Cientfj ca e a unidade fundamental de trabalho

com que pode ser construlda uma organização.

Com a análise do trabatho e o estudo de tempas e movimentas se procurava a melhor

maneira (the best way) de se executar uma tarefa e elevar a efciência do operário.

Um conceito muito importante p <>'a a Administração Cientifica é o conceito de eficiên-

cia. A ejiciência significa a correta utilização dos recursos (meios de produç o) disponiveis.

Pode ser defmida pela equaçfto E = P/R, onde P são os produtos resultantes e R os recursos

utilizados. A organiza ão raciona! do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os métodas

de trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Uma vez estabelecidos

os padrões de desempenho, a efciência do operário passou a ser a relaç o entre o desempe-

nho real e o desempenho estabelecido previamente como eficiência igual a 100% (tempo

padrão). Dal, a expressão percentagem de ejiciência para representar o resultado daquela

equaç o. Assim, a efciência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem

ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a flm de que os recursos (pessoas, máquinas,

matérias-primas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possivel. A efciência

preocupa-se com os meios, com os métodos mais indicados, que precisam ser planejados a

fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. Emerson utiliza a expressão enge-

' nharia de efciência como uma especialidade na obtenção e maximização da efic;ência. Para

ele, "efrciência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido . A conse-

qtiência direta da efciência é a produtividade. A produtividade pode ser definida como a

i rodução de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção

' de alguém por um determinado periodo de tempo . Quanto maior a efciência, maior a pro-

' dutividade.


I ' 2. Estudo da Fadiga Humana
Para Gilbreth, o estudo dos movimentqs é realizado com uma tríplice flnalidade:
a) evitar os movimentos inúteis na execuçáo de uma tarefa

b) executar o mais economicamente possfvel - do ponto de vista fisiológico - os movimentos úteis;

c) dar a esses movimentos selecionados uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos)
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia bumanas. Neste sentido,

Gilbreth èfetuou estudos (cstatfsticos e não fsiológicos, pois era engenheiro) sobró os efeitos

tlafadigo na produtividade do operário. Gilbreth verificou que a Jadiga preáispõe o traba-

lltador para:


- diminuição da produtividado da quglidado do trabalho;

- pada d t mpo;

- áum nto da rotação do
- acid nt s;

- diminuição tla capacidad do sforço.


Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir aJadiga, Gil-

breth prop8s alguns princfpios de economia de movimentos, os quais podem ser classificados

em três grupos, a saber:
a) rolativos ao uso do corpo humano;

b) rolativos ao arranjo matmal do local do trabalho;

c) rolativos ao d mponho das faram ntas o do quipam nto.
Com isto, a Administraç o Cientffica pretendia racionalizar todos os movimentos, eli-

minando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente relacionados com a

tarefa executada pelo trabalhador.

3. Ili isão do Tabalho e Especializaç o do Operário


A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para uma total

reestruturação das operações industriais; eliminando os movimentos desnecessários e econo-

mizando energiá e tempo. Uma das decorrências do estudo dar tempos e movrmentos foi a

divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Ao

verific r que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econ8mica através da

subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria,

tanto quanto possivel, se limitar à execução de uma única e simples tarefa predominante.

Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de

tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempe-

nho estabelecidas pelo método. A limitação de cada operário à execução d uma única ope-

ração ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva, encontrou a linha de produção (ou linha

de montagem) como sua principal base de aplicação. Estas idéias encontraram rápida apliea-

ção na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos

os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabe-

lecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e répetitiva;

duránte toda a sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual; simples e padro-

nizada.

A idéia básica era a de que a ejiciência aumenta com a especialização: quanto mais



especializado for um operário, tanto maior será a sua efrciência.

O -'


O "

O ' ' ' O ' O ~ O O - O

O '

O -


Um operário Vários operário: Vários operários desempenham

desempenha a desempenham em em série partes da tarafa total.

tarefa total. paralelo partss da

tarefa.
A DIVISÃO DO TRABALHO E A ESPECIALIZAÇÃO DO OPERdRlO


4. Desenho de Cargos e Tarefas
A primeira tentativa de se definir e estabelecer racionalmente os cargos e tarefas a serem

desempenhados pelas pessoas aconteceu com a Administração Cientffica. Neste aspecto,

! Taylor foi o pioneiro. E como todo pioneiro, é muito reverenciado por alguns e muito criti-

cado por outros:

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da

organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em

' uma organização .

Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo

", tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.

; Se um cargo é extremamente simples e elementar (como, p. ex., o cargo de operário

' braçal) ele é constituído de apenas uma tarefa que o seu ocupante deve executar re etitiva-

mente, enquanto trabalha. Se um cargo é complexo, ele é constituído de uma variedade de

tarefas diferentes que o seu ocupante deve executar enquanto trabalha. Um conjunto de car-

gos forma uma seção; um conjunto de seções forma um departamento, e assim por diante.

Desenhar um cargv é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tare-

i fas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual

um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução de tarefas

maiores. t

Com a Administração Cientffica, á preocupação básica era á racionaliza do do traba-

!ho do operário e, conseqiientemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A

ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificar os

cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário

ficaria restrito a uma específica tarefa que deveria ser executada cíclica e repetitivamente,

Í para aumentar sua eficiência. O princípio básico no desenho dos cargos é que cada cargo

deve conter um número limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades

similares e em períodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados eom

! determinados padrões de produção. Para cada tarefa há um método apropriado, pois os car-

Í gos e tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador:

É este deve fazer e não pensar ou decidir. Pela simplicidade dos cargos, o ocupante pode
, rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento. Igual-

, a simplicidade permite um controle e acompanhamento visual por parte do supervi-

Pr: Com isto, cnfatizou-se o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao invés

I um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa por

Vma linha móvel de produç o, na qual cada oper rio especializado executa seqilencialmente

ra tarefa especifica. Ao final da linha de produção, a matéria-prima caminhou e foi pro-

por uma seqtiência de operários, cada qual realizando uma tarefa particular, repeti-

van't nte, contribuindo para a execução da tarefa maior de processá-la.

No método de trabalho, isto é, na maneira de executar a tarefa específica, cada ope-

io é treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo. Em caso de ocorrên-

imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. A relação de trabalho de cada operá-

n6o E diádica: eada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. Os contatos com

aotegas relacionados com a tarefa são formalizados e controlados para evitar perda de tempo.

O tluxo seqiiencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração igual-

m nte.

A exagerada simplifica ão no desenho dos cargos manuais permite as seguintes van-



tagens:
a) admiss o de empregados com qualificações mtnimas e salários menores, redurindo os custos de produção;

b) minimizaçgo dos custos de treinamento (aprendizagem do método de trabalho);

c) redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;

d) facilidade à supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordi-

nados;

e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-Ihe uma produtividade maior.


: Incentivos Salariais e Prêmios de Produção


tMta vez analisado o trabalho , racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua exe-

cuçgo, uma vez selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método

praestabelecido, restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa e trabalhasse

tro dos padrdes de tempo previstos. Para alcançar essa

colabdração do operário, Taylor

stus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios deprodu ão. A

idEia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados me salistas, diaris-

ou horistas, p. ex.) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por

remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, p. ex.): o operário

que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de

sua produção. Entretanto, fazia-se necessário um estímulo salarial que fizesse com qu: s

rários trabalhassem de acordo com o tempo padrão ou, se possível, o ultrapassassem.

isto requeria um incentivo salarial ou um prêmio de produção. O tempo padrão - isto é, o

tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionali-

z da - constitui o nível de eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível

e 1fl0% de eficiência passou a ser remunerada conforme o número de peças produzidas.

i4 cima de 100% de eficiência, a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio

dc produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiên-

a do operário.
INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Pr mio de

produção

100% 110%

Peçes produzidas e n lvel de eficiEncia
PLANO DE INCENTIVO SALARIAL

Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa

em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e, conseqiientemente, maior produti-

vidade e maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais elevados.

Essa identidade de interesses de patrões e empregados quanto à participação nos ganhos pro-

porcionados pela Administra ão Cientifica levou Taylor a julgar que o que era bom para a

empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior produ-

ção = maior salário). Realmente, a implantação da Adminislração Cientifica levou o operá-

rio americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor

de elevado padrão de vida, graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e

de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repe-

titivo, padronizado, robotizado. É que os engenheiros da Administra ão Cientifica partiam

de certas préssuposições a respeito da natureza humana, que veremos a seguir.

Í . Conceito de Homo Economicus"


Com a Administra ão Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto é, do

homem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente

, influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o

homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida atra-

vés do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar

; pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas sala-

,', riais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam profundamente

l ' os esforços individuais no trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de


produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Os principais

partidários da Administração Cientifica achavam que, umá vez selecionado cientificaménte

o trabalhador do ponto de vista físico, ensinado o melhor método de trabalho e condieio-

nada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse

capaz fisicamente. Assim, procurou-se relacionar o mais próximo possível o pagamento do

trabalhador com sua produção, através de remuneração por produção e planos de incentivos

salariais.

Essa estreita visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver

o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda, via, no operário da época, um indi-

víduo limitado e niesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas

e que deveria ser controlado continuamente através do trabalho previamente racionalizado e

do tempo-padrão.


7. Condições de Trabalho


Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de

trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam

o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.

As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração

Cientfjica foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o

esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;

b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;

c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação, o conforto

geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;

d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como transportadores, segui-

dores, contadores e outros utensilios para reduzir movimentos desnecessários.
Com a Administração Cientfjica, as condições de trabalho passam a ser consideradas

como importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria

do ambiente físico (iluminação, ventilação, aspectos visuais da fábrica, eliminação do ruído

etc.) passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque

eram essenciais para a obtenção da efrciência do trabalhador.

8. Padronização


A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho,

com o estudo de tempos e movimentos, com a fadiga do operário, com a divisão do traba-

lho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além e

passou a se preocupar não somente com a padroniza ão dos métodos e processos de traba-

Iho, mas também com a padroniz rão das máquinas e equipamentos, ferramentas e instru-

mentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e


a diversidade no processo produtivo e, conseqtlentemente, eliminar o desperdício e aumentar

a eficiência.

Um padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. Os

padrões representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resWtado

que se deseja alcançar. A padronizaçâo é a aplicação de padrôes em uma organização ou

sociedade. A padronizaçâo significa a aplicação de métodos cientf icos para obter a unifor-

midade e reduzir os custos.

Com a Administração Cientffica, a padroniza ão passa a ser uma preocupação constan-

te na obtenção da e Jiciência. A padroniza ão pode conduzir à simpl ficaçâo, na medida em

que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.


9. Supervisão Funcional
A especializaçâo do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de

uma centrálização da autoridade.

Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência

de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade

funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados . Essa autori-

dade funcional é relativa e parcial. Para Taylor, o tipo de organização por excelência é a

organizaçâo funcional.
' Á administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente

até o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funçdes. Sempre que possfvel, o tra-

balho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função"i3. Para Taylor, "a caracterfstica

mais marcante e visfvel da adminrstroçdofuncional consiste no fato de que cada operário em lugar de se pdr

em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, rece-

be orientaçgo e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua pró-

pria funçio particular". 4
A SUPERVISÃO FUNCIONAL DE TAYLOR

A supervisão funcional é exatamente a aplicação da divisão do trabalho e da especiali-

zação ao nível dos supervisores e chefes. Kimball argumenta que "as vantagens do tipo de

organização chamada administração funcional são patentes. Especialistas - e não mestres

apenas parcialmente conhecedores dos diversos setores - é que transmitem a cada operário

conhecimento especlfico e orientação. Planeja-se a separação do trabalho mental e braçal,

tendo-se em vista as funções a serem executadas, e não como se as mesmas estivessem subor-

dinadas a outras fases da Administração. A administraçãofuncional assenta, também, pro-

vidências para a máxima utilização do prinrfpio da divisão do trabalho, reduzindo ao mini-

mo as funções que cada homem deve executar. Tende, portanto, a produzir alta eficiência

funcional, em cadà homem e no conjunto deles"".

Na realidade, afuncionalização da supervisão foi uma contribuição da Administração

Cientffica que se estendeu rapidamente a todas as demais áreas da Administração. A super-

vrsão funcional pressupõe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.

Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumentava que um

homem nâo pode subordinar-se a dois ou mais superiores. Todavia, a proposição do tipo

funcional de Administração foi uma verdadeira revolução e, mais do que isto, foi uma previ-

são notável, na época do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de

tomar com a crescente complexidade das empresas.

PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

A preocupação em racionalizar, em padronizar e em prescrever normas de conduta ao admi-

nistrador levou a maioria dos engenheiros da Administra ão Cientfjca a pensar que estes

princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis da empresa. Eada autor

procurou estabelecer os seus próprios princfpios de administração. Um princfpio é uma afir-

mação válida para uma determinada situação prevista; é uma previsão antecipada do que

deverá ser feito quando ocorrer aquela determinada situação.

Dentre a profusão de principios defendidos pelos diversos autores da Administração

Cientffca, os mais importantes são:


l. Princípios da Administração Científica de Taylor


Para Taylor , a gerên,ria adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro

princfpios a seguir :

WTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

1. Princlpio deplanejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário,

a improvisação e a atuação empirico-prática, pelos métodos baseados em procedi-

mentos cientfficos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento

do método.

2. Princfpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com

suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo

com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as

máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo fisico e a disposição

racional das ferramentas e materiais.

3. Princfpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está

sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.

A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor

possível .

4. Princfpio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilida-

des, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

OS QUATRO PRINCfPIOS DA ADMINISTRAÇAO CIENTÍFICA DE TAYLOR



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