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contexto. Todavia, embora o esquema mais amplo dessa abordagem pareça virtualmente

completo no seu todo, muitos detalhes da teoria ainda permanecem por estudar e pesquisar5ó.

O Efeito Sinérgico das Organizações como S stemas Abertos
Uma das fortes razões para a existência das organizações é o seu efeito sinérgic isto é, no

resultado de uma organização pode diferir em quantidade ou em qualidade a soma dos

insumos. A "aritmética organizacional" pode dar um resultado como 2 + 2 = 5, ou, entâo,

2 mais 2 unidades de.insumo podem dar, 3, 4, 7,13, A, X, Z unidades de safda. As unidades

de safda podem ser iguais, maiores ou menores do que as unidades de entrada. No caso

acima, a safda 3 significa uma organização mal sucedida. A salda 4 é uma organiza ão em

ponto de equilíbrio. As safdas 7 e 13 significam uma organização bem sucedida, pois a salda

é maior do que seu custo. As safdas A, X ou Z representam dimensões de salda que podem

ser qualitativamente diferentes das unidades de entrada5'.

Da mesma forma, cada participante da organização espera que os benefícios pessoais

de súa participação em uma organização sejam maiores do que seus custos pessoais de parti-

cipação. Neste sentido, também as organizações produzem valor através do efeito sinérgico

De um modo global, os recursos materiáis, financeiros e humanos - quando considerados

como fatores de produção - geram riqueza atra és da sinergia organizacional. A palavra

sinergia provém do grego (syn = com e ergos = trabalho) e significa literalmente trabalho

conjunto. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente,

um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. lÉ o

caso da aspirina que é um febrífugo e a caf ína também. Ambas as substâncias atuando

simultaneamente produzem um efeito febrífugo multiplicado.

53 William G. Scott e Tecence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis,

Homewood, I1l., Richard D. Irwin, Inc.,1976, p. 67.

54 Walter Isard, General Theory, Cambridge, Mass., Massachusetts Institute of Technology Press, 1%9,

p. 494.

55 John A. Beckett, Management Dynamics: The New Synthesis, New York, McGraw-Hill Book Co.,1971,



pp. 72,159 e 208.

56 Herbert G. Hicks e C. Ray Gullett, Organizations: Theory and Behavior, cit., pp. 219 e 220.

5 Herbert G. Hicks e C. Ray Gullett, The Management of Orgonizations, New York, McGraw-Hill Book

Co.,1976, p.12.


TEORIA DE SISTEMAS
O Homem Funcional"
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do "homem funcional" em contraste com o

conceito do "homo economicus" da Teoria Clússica, do "homo socialis" da Teoria das

Relações Humanas, do "homem organizacional" da Teoria Estruturalista e do "homem

administrativo" da Teoria Behaviorista. O individuo comporta-se em um pap l dentro das

organizaçees, inter-relacionando-se com os demais indivfduos, como um sistema aberto. Nas

suas aç8es, em um conjunto de papérs, mantém expectativas quanto ao papel dos demais

participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas. Essa interação altera ou reforça

o papel. As orgariizaç8es são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem como trans-

missores de papel e pessoas focais.

SUMÁRIO
1. A Teoria dos Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por

Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências; influenciando notavelmente a

Administração.

2. A abordagem sistêmica contrap8e-se à microabordagem do sistemafechado.

3. O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão torna-se necessário o conheci-

mento de algumas caracteristicas dos sistemas - propósito, globalismo, entropia e

homeostasia - bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas - entrada,

processo, safda, retroação e ambiente. O sistema aberto é o que melhor permite uma

análise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizaç8es.

4. As organizações s o abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é

probabillstico e ndo-determinfstico; as organizaç8es fazem parte de uma sociedade maior,

constituídas de partes menores; existe uma interdependência entre as partes das organiza-

ç8es; a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as organizações

possuem fronteiras ou limite mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se

pela morfogênese.

5 . Dentro dessa abordagem avulta o modelo de Katz e Kahn - importação-processamento-

exportação - com características de primeira e segunda ordem.

6. Por outro lado, o modelo sociotécnico de Tavistock

representa igualmente uma aborda-

gem sistêmica calcada sóbre dois subsistemas: o técnico e o social.

7. Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe

uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à

antiga abordagem do sistemafechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade

de compreensão dos efeitos sinergfsticos,da organização sãó realmente surpreendentes. A

visão do homem funcional dentro das organizaç8es é a idecor ia principal sobre a

concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Te ia de Sistemas ainda

carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda

incipiente.
542 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO

1. O que é Teoria Geral de Sistemas?

2. Explique as origens da Teoria de Sistemas.

3. O que significa a abordagem sistêmica?

4. Quais são as características dos sistemas?

5. O que é globalismo ou totalidade?

6. O que é propósito ou objetivo?

7. O que é entropia?

8. O que é homeostasia?

9. O que é sistema total?

10. Explique os tipos de sistemas.

I 1. Quais são os parâmetros dos sistemas?

12. O que é ambiente?

13. Explique o sistema aberto.

14. Alguns autores fazem analogia entre a organização (empresa) e os organismos vivos.

Explique.

15: O que se pretende dizer com comportamento probabilístico e não-determinístico das

organizações?

16. As organizações são partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores.

Explique.

17. O que se pretende dizer por interdependência das partes, quando se fala em sistemas?

18. Explique a homeostase ou estado firme.

19. O que é auto-regulação?

20. O que são fronteiras ou limites?

21. Explique os objetivos das organizações do ponto de vista da abordagem sistêmica.

22. O que é morfogênese?

23. Quais são as três categorias de objetivos que toda organização persegue?

24. Explique a organização como um sistema aberto, de acordo com Katz e Kahn.

25. Por que os sistemas são ciclos de eventos?

26. O que é entropia negativa?

27. O que é eq ifinalidade?

28. Quais as características de primeira ordem para Katz e Kahn?

29. O que são funções, normas e valores?

30. Quais os tipos genéricos de subsistemas dos sistemas sociais?


TEORIA DE SISTEMAS 543
CASO INPEL - INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S.A.

A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, distribui para todo o territbrio cartões em

geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas,

como Natal, Ano Novo, Páscoa etc., quando é maior a procura de cartões no mercado.

Além desse tipo de cartões, o movimento durante o ano todo é considerado muito bom, pois

grande parte de sua produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de

visitas, comerciais, convites de casamento etc. No setor de cartões, ainda no setor gráfico, é

bem grande o vohime de impressão de livros.

Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jácomo Venti, para dar

cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias

localidades do Estado. Na área de produção existe um Gerente, o Sr. Cássio Dias, que

responde diretamente à Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de

Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo

ainda vários Gerentes Regionais para a orientação em outras localidades situadas fora do

Estado.

O Controlador Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, é um funcionário admitido recentemente,



vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o D partamento de Auditoria.

Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produ-

ção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o Gerente de Vendas era um dos

Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuaçâo dentro dos campos que

se Ihe ofereceram. O Presidente da empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de

idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a adminis-

tração da empresa, admitindo que a "reforma" deva começar pela Presidência. Assim, em

contato com o Diretor de Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de trei-

namento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no

sentido de revitalizar a empresa.

Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos

vícios por parte dos empregados, a idéia encontrou diversos obstáculos, pois, entre outras

coisas, previa-se uma reclassifìcação de cargos e

remanejamento de pessoal. Os Gerentes;

embora sejam até certo ponto novos "de casa", têm procurado modificar os sistemas atuais

que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgam os

melhores e que sem sua participação fatalmente a empresa não irá funcionar jamais.

Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posiçãb tomada sem uma

determinada precaução e que, porventura, vier a provocar uma reação negativa por parte

dos funcionários contra a administração, poderá redundar em uma queda de produção e

conseqiiente perda de mercado se a situação se prolongar por um determinado período.
Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser considerados para atender às necessidades da empresa

nesse sentido?

Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoa! para a tomada de uma

decisão?


Qual seria a reação dos funcionários? Haveria solicitação de demissão, principalmente pelos que se consi-

deram pontos-chave em qualquer decisão da Diretoria?


s;=

1"

p PARTE 9



ABORDAGEM
CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRA AO
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Refere-

se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência

e pela evidência e não pela razão. Dentro de um aspecto mais amplo, a abordagem contin-

gencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivQ

modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para orgá-

nizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de

um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações com-

plexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcio-

namento são dependentes da interface com o ambiente externo. A mais notável contribuição

dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem

maior impacto sobre a organização, como o ambiente e a tecnologia, para então predizer as

diferenças na estrutura e no funcionamento dàs organizações devidas às difetenças nestas

variáveis .

Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma

eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por

outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes deserihos or anizacionais. Varia-

ções no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Estudos de Dill', Burns e Stalkerz, Chandler3, Fouraker e Stopford', Woodward5, Lawrence

William R. Dill, "Environment as an Influence on Managerial Autonomy", Administrotive Science Quar-

terly, vol. II, pp. 409-443,1958.

2 Tom Burns e G. M. Stalker, The Management oflnnovation, London, Tavistock Publications,1%1.

3 Alfred D. Chandler Jr. , Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enter-

prise, Cambridge, Mass., The M.I.T. Press, Massachusetts Institute of Technology,1362.

4 Lawrence E. Fouraker e John M. Stopford, "Organizational Structure and the Multinational Strátegy",

Administrative Science Quarterly, jun. 1%8, pp. 47 a 64.

5 Joan Woodward, Industriol Organizations, Theory and Practlce, cit.


546 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
e Lorschó, entre outros, demonstraram particularmente a questão do impacto ambiental

sobre a estrutura e funcionamento da organização. O paradigma demonstrado é similar ao

modelo de estimulo-resposta proposto por Skinner, que se preocupa basicamente com a

adequação da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estímulo resulta na

emissão de uma resposta. Para Skinner', o comportamento aprendido opera sobre o

ambiente externo para provocar alguma mudança no ambiente. Se o comportamento causa

uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em relação ao

comportamento. A contingência é uma relação do tipo se-então.

O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos principais:
l. um estado ambiental anterior ou sinal;

2. um comportamento;

3. uma conseqtlência.
Skinner procura enfatizar as conseqtfências ambientais como mecanismos controladores do componamento

aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir uma conseqttência determinada. Ele pode

ser mantido, reforçado, alterado ou suprimido de acordo com as conseqtlências produzidas. Assim, o

comportamento é função de suas conseq0ências. Essa abordagem é eminentemente externa: enfatiza o efeito

das conseqifências ambientais sobre o componamento observável e objetivo das pessoas.
A abordagem contingencial marca uma nova etapa na TGA, pelas seguintes razões:
1. A Teoria Clássica concebera a organização como um sistema fechado, rígido e mecânico ("teoria da

móquina'j, sem nenhuma conexão com o seu ambiente exterior. A preocupação básica dos autores

clássicos era encontrar a "melhor maneira" (the best way) de organizar, válida para todo e qualquer tipo

de organizaç o. Com este escopo delirieia-se uma teoria normativa e prescritiva (como fazer bem as

coisas), impregnada de princípios e receitas aplicáveis a todas as circunstâncias, levando-se em conta uma

apreciável dose de bom senso. O que era válido para uma orga ização era válido e generalizável para as

demais organizaç8es. Além do mais, a concepção atomística do homem (tomado isoladamente como mero

apêndice da máQuina ou como ocupante de cargo) e monista de seu comportamento (o homem motivado

apenas por recompensas e sanç8es sàlariais e materiais) era extremamente limitada.

2. A Teoriu das Reluções Humunus movimento eminentemente

humanizador da teoria das organizaç8es,

apesar de todas as crfticas que fez à abordagem clássica, não se livrou da concepção da organização como

um sistemafechado, já que também sua abordagem era totalmente voltada para o interior da organização.

Nessa abordagem introvertida e introspectiva, a maior preocupação era o comportamento humano e o

relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais que moldavam e determinavam o

comportamento individual. A tônica das reluçees humanas foi a tentativa de deslocar o fulcro da teoria

das organizaç8es do processo e dos aspectos técnicos para o grupo social e os aspectos sociais e comporta-

mentais. Também o que era válido para uma organização humana era válido e generalizável para as

demais organizaç8es. Da mesma forma, perma eceu o caráter normativo epresFritivo da teoria, impreg-

nada de princípios e receitas aplicáveis a todas as circunst tncias. A concepção do homem passara de

atomfstica a gregária e social (o comportamento do indivfduo é influenciado pelas normas grupais) e a

explicação monista de seu comportamento passou a pluralista (o homem é motivado por recompensas e

sanCees sociais e simbólicas), mas permeadas de noCees ingênuas e românticas, que dificultavam a sua

aceitação na prática.

3 . Igualmente a Teoriú da Burocracia, iniciada a partir da tradução das obras de Max Weber para o inglês, se

caracterizava por essa concepção introvertida, restrita e limitada da organizaç o, já que preocupada

6 Paul R. Lawrence, "Differentiation and Integration in Complex Organizations", Administrative Science

Quarterly, jun. 1967. Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: A lnteração das Teorias

Administrativas, Petrópolis, Ed. Vozes,1973.

B. F. Skinner, Science and Human Behaviór, New York, The Free Press,1953.


PARTE 9 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 547
apenas com os aspectos internos e formais de um sistemafechado, hermético e monolítico. A ênfase na

divisão racional do trabalho, na hierarquia de autoridade, na imposiçào de regras e disciplina rígida, e a

busca de um caráter raciõnal, legal, impessoal e formal para o alcance da máxima eficiência conduziram a

uma estrutura organizacional calcada na padronização do desempenho humano e na rotinização das

tarefas para evitar a variedade das decisdes individuais. Com o diagnóstico das disjunções burocráticas e

dos conflitos inicia-se a crítica à organização burocrática e a revisão no modelo weberiano. Verifica-se que

o modelo descrito por Weber não cogitara da interação da organização com o ambiente através de fron-

teiras relativamente permeáveis de um sistema não totalmente fechado e da sua adaptabilidade às

demandas externas.

4. Os primeiros passos dos estudos sobre a interação organização-ambiente e a concepção incipiente da orga-

nização como um sistema aberto têm início com a Teoria Estruturalista. A sociedade de organizações

aproxima-se bastante do conceito de um sistema de sistemas, de uma macroabordagem inter e extra-

organizacional. Além do mais, o conceito de organizaçào e do homem são ampliados e redimensionados

numa tentativa de integração entre as abordagens clássica e humanística a partir de uma moldura forne-

cida pela Teoria du Burocracia. Dentro de uma visualização, a um só tempo eclética e crítica, os estrutura-

listas desenvolvem análises comparativas das organizaçóes e formulam tipologias no sentido de facilitar a

localização de características e objetivos organizacionais, dentro de uma abordagem explicativa e des-

criliva.


5. A Teoria Neoclássica marca um retorno aos postulados clássicos devidamente atualizados e realinhados

em uma perspectiva de inovaçào e adaptação à mudança. É um enfoque novo, utilizando velhos conceitos

de uma teoria que, sem dúvida alguma, é a única que até aqui apresenta um caráter universalista funda-

mentada em princlpios que podem ser universalmente aplicados. Ao mesmo tempo em que realça a Admi-

nistração como um conjunto de processos básicos (escola operacional), de aplicação de várias funçdes

(escolajuncional), de acordo com princípios fundamentais e universais para atingir objetivos, também os

óbjetivos são realçados (Administração por Objetivosl. Levanta-se aqui o problema da eficiência no

processo e da eficácia nos resultados em relação aos objetivos. Igualmente, o elemento humano e os

aspectos ambientais são considerados dentro de um pragmatismo destinado a tornar a áção administrativa

Dão eficaz quanto possível. A abordagem torna a ser normativa eprescritiva, embora em alguns aspectos

tenha a preocupação explicativo e descriliva.

; 6. A Teoria Comportamental, a partir da herança deixada pela Teorio das Relações Humanus, ampliou os

conceitos de comportamento social para o comportamento organizacional, procurando comparar o estilo

tradicional de Administração com o moderno estilo baseado na compreensão dos conceitos comporta-

mentais e motivacionais. A organizaç o é estudada sob o prisma de um sistema de trocas de alicientes e de

contribuiçdes dentro de uma complexa trama de decisdes. É com o aparecimento do movimento denomi-

nado Desenvolvimento OrganiZQcional que o impactõ da interação entre a organização e o mutável e

inâmico ambiente que a circunda toma impulso em direção a uma abordagem de sistema aberto. É enfa-

tizada a necessidade de flexibilização das organizações e sua adaptabilidade às mudanças ambientais como

imperativo de sobrevivência e de crescimento. Para que uma organização mude e se adapte dinamica-

mente, é necessário mudar não somente a sua estrutura formal mas principalmente o comportamento dos

participantes e suas relaçdes interpessoais. Apesar da abordagem nitidamente descritiva e explicativa,

alguns autores do movimento do D. O. se aproximam levemente da abordagem n rmativa e prescritiva.

Até aqui, a preocupação dos autores está centrada ainda dentro das organizaçdes, mmto embora se cogite

do ambiente.

7. É com a Teoria de Sistemas que surge a preocupação fundamental com a construçãó de modelos abertos

mais ou menos definidos e que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas denotam

uma complexa interação igualmente interna e externa. Os subsistemas que formam uma organização são

interconectados e inter-relacionados, enquanto o supra-sistema ambiental interage com os subsistemas e

com a organização como úm todo. Os sistemas vivos - sejam indivíduos ou organizações - são anali-

sados como "sistemas abertos", isto é, abertos ao intercâmbio de matéria-energia-informação com um

ambiente circundante. Todavia, a ênfase é colocada nas características organizacionais e seus ajusta-

mentos contínuos às demandas ambientais. Assim, a Teoria de Sistemas desenvolveu uma ampla visão do

funcionamento organizacional, mas demasiado abstrata para resolver problemas específicos da organiza-

ção e de sua administração. A tarefa de analisar interações com ambientes complexos e mutáveis tem

levado a uma tendência a isolar conceptualmente as organizaçdes e a considerar sistemas sociais como

entidades isoladas e, por que não, autônomas.
548 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DA TEORIA DA CONTINGENCIA


Ano: Autores: Livros:
1953 B. F. Skinner Science and Human Behavior

1958 Joan Woodward Management and Technology

William R. Dill Environment as an I /luence on Managerial Autonomy

1%1 Tom Burns & G. M. Stalker The Management oflnnovation

1%2 Alfred D. Chandler, Jr. Strategy and Structure

1964 Harold J. Leavitt Applied Organization Change in Industry



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