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1%5 Joan Woodward Industrial Organizations: Theory and Practice

F. E. Emery & E. L. Trist The Causal Texture of Organizational Environments

1966 Harvey Sherman It All Depends: A Pragmatic Approach to Organization

William M. Evan Organization Set: Towrrrd o Theory oflnterorganizational Relations

1%7 P. R. Lawrence & Organization and Environment: Managing Differentiation and

J. W. Lorsch Integration

James D. Thompson Organizations in Action

Fred E. Fiedler A Theory of Leadership Effectiveness

Charles Perrow Organizational Analysis: A Sociological View

1%8 L. E. Fouraker & Organizational Structure and the Multinational Strategy

J. M. Stopford

Shirley Terreberry The Evolution of Organizational Environments

Edgar H. Schein Organizational Psychology

1%9 P. R. Lawrence & Developing Organizations: Diagnosis and Action

J. W. Lorsch

Karl E. Weick Social Psychology of Organization

1970 Alvin Toffler The Future Shock

J. W. Lorsch & Studies in Organization Design

P. R. Lawrence

J. J. Morse & J. W. Lorsch Beyond Theory 'Y'

Joan Woodward Industrial Organizations: Behavior and Control

1971 G. W. Dalton & Organizational Structure and Design

P. R. Lawrence

1972 Peter A. Clark TheDesign

ofOrganizations

1973 Jay R. Galbraith Designing Complex Organizations

Donald R. Kingdon Matrix Organization. Managing Ir jormation Technologies

F. E. Kast & Contingenc Views of Organization and Management

J. E. Rosenzweig

Anant R. Negandhi Modern Organizational Theory

1974 D. Hellriegel & Management' A Contingency Approach

J. W. Slocum, Jr.

J. W. Lorsch & J. J. Morse Organizations and Their Members

1976 R. H. Kilmann, L. E. The Management of Organization Design: Research and

Pondy & D. P. Slevin Methodology

W. H. Starbuck Organizations and Their Environments

1977 Ralph H. Kilmann Social Systems Design

Pradip N. Khandwalla The Design of Organizations

Jay R. Galbraith Organization Design

John Child Organization ' A Guide to Problems and Practice

John Child Organizational D'esign
PARTE 9 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 549
8. Somente com a Teorio do Conting2ncio é que ocorrc o deslocamento da visualização de deotro para fora

da organização: a 2nfase E colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a din mica organiza-

cional. A abordagem contingencia! salie ta que são as caractertsticas ambientais que coadicionam s

caractertsticas orga izacionais. É no ambiente que se pode localizar as explicações causais das caracterts-

ticas das organizações. Assim, não há uma única meihor maneira (the best wvy) de se organizar. Tudo

dcpcnde (it depends) das caracterlsticas ambientais releva tes para a organização. Os sistemas culturais,

pollticos, econ8micos ac. afetam inteosamente as organizaç8es ao mesmo tcmpo em que estão mtima-

mente relaGionados em uma dinámica iriteração com cada organizaçgo. As caracterlsticas organizacionais

somente podem scr entendidas mcdiante a anális das caracterlsticas ambie tais com as quais aquelas se

defrontam.

A CONTRIBUIÇÃO DAS DIVERSAS TEORIAS DA ORGANIZAÇÃO A TEORIA DA CONTINGENCIA
Adaptado de: Herbert G. Hicks e C. Ray Gullet, Organizations' TheorY and Behavior Tokyo, McGraw-Hill

Kogekusha Ltd., 1975, p. 426.


550 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria dos Sistemas em Administração.

'A visão contingencial da organizaçâo e de sua administração sugere que uma organitação é

um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identif icáveis em relação ao seu

su ra-sistema ambiental. A visão contingencial procura compreender as relações dentro e

en e os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e de lnir padrôes de

relaçdes ou configuração de variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações

e procura com reender como as organizações operam sob condições variáveis e em circuns-

tâncias es ecíf as. A visão contingencial está dirigida acima de tudo para a recomendação

de desenhos organizacionais (organizational designs) e sistemas gerenciais mais apropriados

para situações específicas."s

s Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig "General Systems Theory: Applications for Organization and

Mana ement", Academy of Management Journal, dez.1972, p.

4 .
CAPÍTULO 18

TEORIA DA CONTINGENCIA

Objetivos Deste Capítulo
Introduzir a visão relativista e contingencial das organizações, de seus ambientes e

das pessoas que nelas participam, mostrando que não existe uma única melhor

maneira de se atuar, administrar e organizar.

Petmitir uma caracterização dos ambientes organizacionais, de seus estratos, de suas

variedades e tipologias, bem como das dificuldades da análise ambiental.

Proporcionar uma visão da tecnologia utilizada pelas organizações e as diversas

abordagens à sua caracterização.

Verificar os niveis da organização e suas interfaces com o ambiente e com a tecno-

logia.

Proporcionar uma apreciação crítica da Teoria da Contingência.



A Teoria da Contrrigência enfatiza qùe não há nada de absoluto nas organizações ou na

teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica

que existe uma relaçãofuncional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas

apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são

variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são as variáveis dependentes

dentro de uma relaçãofuncional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas

variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas

administrativas. Ao invés de uma relação de causa-e-efeito entre as variáveis independentés

do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma relaçdofuncional entre

' elas. Essa relaçãofuncional é do tipo ' se-ent o" e pode levar a um alcance eficaz dos obje-

tivos da organizaçâo.
552 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que

haja uma relação de causa-e-efeito, pois a Administração é ativa e não passivamente depen-

dente na prática da administração contingencial, procurando aquelas relaçõesfuncionais

entre o ambiente independente e as técnicas administrativas dependentes que melhorem a

eficácia da prática da administração contingencial'. Há um aspecto proativo e não mera-

mente reativo na abordagem contingencial neste sentido, a administração contingencial

pode ser intitulada de abordagem do "se-entáo". O reconhecimento, diagnóstico e adapta-

ção à situação são certamente importantes para a abordagem contingencial. Porém, eles não

são suficientes. As rela õesfuncionais entre as condições ambientais e as práticas adminis-

trativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

A ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Fonte: David R. Hampton, Contemporary Management, New York, McGraw-Hill Book Co., 1977, p. 26

ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGENCIA
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar

quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de

indústrias2. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organi-

zações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria

Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade

etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a

estrut ra de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o

ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma (the best way de

organizar .

Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram com-

preender e explicar o modo como as empresas funcionavam em

diferentes condições. Essas

condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu

domínio de operação. Em outras palavras, essas condições são ditadas "de fora" da

empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas como

Fred Luthans, Introduction Io Management. A Contingency Approach, cit., p. 31.

2 Daí o nome de Neoestruturalismo dado por Schein a Lawrence, Lorsch, Galbraith etc., pela abordagem

inicialmente dada à estrutura organizacional como resposta às demandas ambientais.

V.: Edgard H. Schein, Psicoiogia de ia Organización, Madrid, Editorial Prentice/Hall Internacional, -1972,

pp.125 a 127.


TF ORZA DA

oportunidades ou como restrições que influenciam

organização3.

l. Pesquisa de Chandler " s s


Em 1962, Chandler' realizou uma das mais sérias investigações históricas ::

estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de n O

estuda pormenorizadamente a experiência de quatro grandes empresas

DuPont, a General Motors, a Standar Oil Co. (New Jersey) e a Sears Roebuck áE Zo. - é

examina comparativamente as maiores corporações americanas, demonstrando como t _ ,

estrutura daquelas empresas foi continuamente sendo adaptada e ajustada à sua estratégiQ.

' A conclusão de Chandler é de que, na histbria industrial dos últimos cem anos, a eslrutu a

organ as gran empres

izacional d des as americanasfoi sendo gradativamente determinadapptd

t sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organi=

zação, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a

"r estratégia corresponde ao planõ g obal de alocação dos seus recursos para atender a uma

demanda do ambiente.

A conclusão do autor é que as grandes organizaç8es passaram por um processo histó-

i rico, envolvendo quatro fases distintas5:

1 ') Acumulação de recursos: iniciada após a Guerra da Secessão Americana (1865), com a expansão da rede

ferroviária que provocou o fortalecimento do mercado para ferro e aço e o moderno mercado de capitais.

Com a migração rural e início da imigração européia, a característica fundamental do período é o rápido

crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro. Nessa fase, as empresas preferiam ampliar suas

instalações de produção a org izar uma rede de distribuição. A preocupaç o com as matérias-primas

favoreceu o crescimento dos órg os de compra e a aquisição de empresas fornecedoras que detinham o

mercado de matérias-primas. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da

economia em escala.

2') Racionalização do uso dos recursos' iniciada em pleno período da integraçdo vertical. As novas empresas

verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais

recursos (instalaCdes e pessoal) do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos através da

criação de uma estrutura funcional, eom clara defmição de linhas de autoridade e de comunicação. Os

lucros dependeriam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do

mercado..Para reduzir os riscos das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o ploneja-

men,to (planejamento e controle da produção determinação de prazos de entrega), organizaçdo (criação

de departamentos funcionais) e coordenação (relacionamento entre fabricaG o engenharia, desenho de

produto e comercialização, compras e fabricação).

3') Continuoção do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um

aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição fazendo com que as diferenças de

custo entre as várias empresas diminuíssem. Em conseq ência, os lucros baixaram, o mercado foi se

3 Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente' Diferenciação e Integração Administra-

tivas, Petrópolis Ed. Vozes,1973, p. 210.

4 Alfred Chandler Jr., Strategy and Structure' Chapters in the History of American Industrial Enterprises,

~, cit.,1976.

5 Alfred Chandl r Jr., Strotegy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enter rises,

I ctt., pp. 380-3%.
554 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
tornando saturado, diminuindo as oportunidades de reduzir ainda mais os custos. Daí a decisão para

diversijrcaçdo e a procura de novos produtos e novos mercados. Como a velha estruturafuncional criada

na fase anterior não estava ajustada para essa diversiticação, a nova estratégia de diversificar provocou o

surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial.

4') Racionutizoção do uso de recursos em exparrsão: ã ênfase reside na estratégia mercadológica para

abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da

estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operaç8es,

levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. A General Motors e a DuPont foram as

pioneiras na estrutura multidepartamentalizada: cada linha principal de produtos passou a ser adminis-

trada por uma divisão aut8noma e integrada que envolvia todas as funç8es de staff necessária. Daí a

necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupaçgo crescente com o plane-

jamento ã longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada

divisão. I7e um lado a descentralização das operaç8es e, de outro, a centralização de controles admi-

nistrativos.


As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente

eficientemente a diferentes estratégias e ambientes. A alteração ambiental é o fator principal

na escolha da estrutura adequada: "durante todo o tempo em que uma empresa pertence a

uma indystrxa cujos mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permane-

cem relativ ente invariáveis, são poucas as decisões empresariais que devem ser tomadas...

mas quando tecnologia, os mércados è as fontes de suprimento mudam rapidamente, os

defeitos dessa estrutura tornam-se mais evidentes"6.

Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as

novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais para poderem ser implemen-

tadas com ejiciência e eficácia.


2. Pesquisa de Burns e Stalker


Tom Burns e G. M. Stalker', dois sociólogos industriais, pesquisaram vinte indústrias ingle-

sas, para verificar a relação existenté entr as práticas administrativas e o ambiente externo

dessas indústrias. Ficaram impressionados com os métodos e procedimentos administrativos

nitidamente diferentes encontrados nessas indústrias.

Classif Icaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organizações "mecanisticas" e

"orgânicas"s.

As organizações mecanlsticas apresen am as seguintes caracteIísticzs principais:
- estrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho;

- cargos ocupados por especialistas com atribuiç8es perfeitamente definidas;

- altamente centralizadas, as decis8es são geralmente tomadas nos níveis superiores da empresa;

- hierarquia rlgida;

- sistema simples de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisees

descem através de uma sucessão de amplificadores;

6 Alfred Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprises,

cit., p. 41.

Tom Burns e G. M. Stalker, do Tavistock Institute of Human Relations de Londres.

s Tom Burns e G. M. Stalker, The Management of Innovation, cit.


z

#
ó =

- predominio da interação yerticsl entre superior-subordinado

- amplitude de cóntrole do supervisor mais estreita

- maior confiança nas regras e procedimentos formais;

- ênfase nos princípios da Teoria Clássicu.

As organizações orgânicas apresentam as seguintes características principais:

- estruturas flexíveis que nem sempre podem sofrer divis o de trabalho e fragmentação bem def a;

- cargos continuamente redefinidos por interação com outros indivfduos participantcs da tarefa;

- relativamente descentralizadas, com decisdes delegadas aos níveis inferiores;

- tarefas são executadas à luz do conhecimento que os indivfduos t8m das tarefas da empresa como um

todo;


- predominio da interação lateral sobre a vertical;

- amplitude de controle do supervisor mais ampla;

- maior confiança nas comunicaçBesG

- ênfase nos princípios da Teoria das Relaçdes Humanas.

Salientam os autores que parecia haver dois sistemas divergentes de prática administra-

" arecia ser apropriado a uma empresa que

tiva. . . Um sistema, denominado mecanista , p

, g " arecia exigido

o era em condições ambientais relativamente estáveis. O outro or ânico", p

pelas condições ambientais em transformação. Em termos de tipos ideais , suas principais

características são, em resumo, as seguintes:

- Nos sistemas mecanistas, os problemas e as tarefas com que o conjunto se defronta são divididos por

especialistas. Cada indivíduo se empenha na sua tarefa como se esta fosse distinta das tarefas reais da

firma, enquanto totalidades, como se a tarefa fosse objeto de um subcontrato. Alguém na cúpula tem a

responsabilidade de cuidar da importância dela. Os métodos, obrigações e poderes técnicos atribuídos a

cada função estão precisamente definidos. A interação dentro da administração tende a tornar-se vertical,

isto é, a se passar entre o supertor e o subordinado. As operaç8es e o comportamento de trabalho são

governados por instruçees e decis emitidas pelos superiores. Esta hierarquia de comando é mantida

pela implícita suposição de que todo o conhecimento relativo à situação da firma e suas tarefas só se

encontra, ou só deveria se encontrar no vértice da

firma. A administração, freqUentemente visualizada

como a hierarquia completa bem conhecida nos organogramas opera um sistema de controle simples, no

qual a informação flui para cima através de uma sucessão de filtros e as decis8es e instruçees decorrem

para baixo através dé uma sucessão de amplif,cadores.

- Os slstemas orgânicos são adaptados a condiç8es instáveis, quando surgem problemas e exigências de

ação que não podem ser fragmentados e distribuídos entre especialistas numa hierarquia claramente

definida. Os indivíduos têm de realizar suas tarefas especiais à luz do conhecimento que possuam das

tarefas da firma em totalidade. Os trabalhos perdem muito da sua definição formal em termos de

métodos, obrigaCees e poderes, pois estes têm de ser continuamente redefinidos por interação com outros

indivíduos participantes de uma tarefa. A interação efetua-se tanto lateralmenle como verticalmente. A

B 9

comunicação entre pessoas de cate orias diferentes assemelha-se mais à co sulta lateral do ue ao



comando vertical. Não se pode mais atribuir onisciência à chefia do consórcio ..
A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanfstica de organização é mais apro-

priada sob condições ambientais relativamente estáveis, enquanto a forma orgânica é mais

apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. Em resumo, existe um

imperativo ambiental é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das orga-

nizações .

y Tom Burns e G. M. Stalker, The Managemen! oflnnovution, cit., pp. 5-6.


556 INTRODUÇAO d TEORIA GERAL DA ADlrlINISTRAÇAÓ

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

AUTOR Fechado/EstBvel/Mecantstico Aberto/Adaptativo/OrgBnico

James D. Thompson Sistema fechado Sistema aberto

Certo, determintstico, racional Irlcerto, indetermintstico, natùral

Fremont E. Kast & Princtpios de sistema fechado Conceitos de sistema aberto

James E. Rosenzweig Concentraç8o sobre o subsistema Concentraç8o sobre a interdepen-

Individual d.8ncia e integração de subsistemas


Tom Burns & G. M. Stalker Mecantstico OrgBnico
Lawrence & Lorsch Certo, homog8neo Incerto, heterog8neo
John J. Morse Certo, prediztvel, rotineiro, imut8- Incerto, imprediztvel, éo-rotineiro,

vel, estruturado mut8vel, não-estruturado

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS FECHADOS E ABERTOS

Adeptado de: Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig, Contingency Views of Or anization and Manage

ment Chicago, Science Resssrch Assoeiates, Inc., 1973, pp. 311-31.2.

A Teoria da Contingência salienta que as caracteristicas das organizações são variávC JS

dependentes do ambiente e da tecnologia. Dai a enorme importância do estudo sobre o

ambiente e a tecnologia.


OS PRINCIPAIS FATORES OUE AFETAM AS ORGANIZAÇÕES

TEORIA DA CONTINGfNClA

Em suma, a Teoria da Contingência procura explicar que não há nada de absoluto nos

princlpios de organizaç o. Os aspe< os universais e normativos devem ser substituidos pelo

critério de ajuste entre organização e ambiente e tecnologia.

AN IENTE
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organizaç o (ou um sistema). É o

contexto dentro do qual tima organização está inserida. Como a organização é um sistema

ab rto, ela mantém transações e intercámbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que

ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na orga-

nização.

A análise das organiza õ dentro de uma abordagem múltipla envolvendo a interação

entre organizaç8o e ambiente foi iniciada pelos estruturalistas '". A medida que essa análise

organizacional começou a ser fortemente influenciada pelas abordagens de srstemas abPrtos,

aumentou a ênfase no estudo do meio ambiente como base para a compreensão da legitimi-

dade e eficácia das organizações. Todavia, essa ênfase na análise ambiental ainda não produ-

ziu uma adequada sistematização e operacionalização dos conhecimentos acerca do meio

ambiente.

Entase no

E tase Ambiente

Intra-organizacional

Clássica Comportamental Estruturalista Sistemas D.O. Conting ncia

RelaçBes Humsnas

Burocracia

As teorias da administração e o ambiente:

Continuum da 8nfase voltada para o interior e para o exterior da organização


" g

Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo o tudo o mais além da or f ;iza-

ção, Hall prefere analisá-lo em dois segmentos: o ambiente geral e o ambient de tare a :
a) Ambiente geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente

genérico e comum a todas

as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas

as organizaç es. O ambiente geral é constituido de um conjunto de condições semelhantes

para todas as organizações. As principais dessas condições s o as seguintes:



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