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2. Outros Princfpios Implícitos de Administração

Gientífica Segundo Taylor
Além dos quatro princípios explícitos acima, podemos considerar outros princípios que

Taylor enunciou dispersivamente em sua obra, quais sejam:


1. Estudar o trabalho dos operários, decomp8-lo em seus movimentos elementares e cronometrá-lo para,

após uma análise cuidadosa, eliminar os reduzir os movimentos inúteis e aperfeiçoar e racionalizar os

movimentos úteis.

2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá scr executado.

3. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tarefas que lhes serão atribufdas.

4. Dar aos trabalhadores instruç8es técpicas sobre o modo de trabalhgr, ou seja, treiná-los adequadamente.

5. Separar as funçees de preparação e as de execução,

dando-Ihes atriDui;ões precisas e delimitadas.

6. Especializar e treinar os trabalhadores, tanto na preparação e no controle do trabalho quanto na sua exe-

cução.


7. Preparar a produção ou scja planejá-la e estabelecer prêmios e incentivos para quando forem atingidos

os padrdes estabelecidos, bem como outros pr8mios e incentivos maiores para quando os padrões forem

ultrapassados.

8. Padronizar os utensílios, os materiais, o maquinário e o equipamento e os métodos e processos de traba-

lho a serem utilizados.

9. Dividir proporcionalmente (entre a empresa, os acionistas, os trabalhadores e os consumidores) as vanta-

gens que resultarem do aumento da produção proporcionado pela racionalização.

10. Controlar a execuçào do trabalho, para mant2-lo nos niveis desejados, aperfeiçoá-lo, corrigi-lo e premiá-

lo.

11. Classificar de forma prática e simples os equipamentos, os processos e os materiais a serem empregados



ou produzidos, de forma a tornar fácil o seu trato e o seu uso.
3. Princípios de=Eficiência de Emerson
Hamngton Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, também enge-

nheiro, procurou simplificar os métodos de estudos e de trabalho do seu mestre, achando

que, mesmo prejudicando a perfeiçfto da organização, seria mais razoável realizar menores

despesas na análise do trabalho. Foi o homem que popularizou a Administra ão Cient tca e

desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Os princl-

pios de rendimento preconizados por Emerson no seu livro The Twelve Principles of

Fff ciency'6 são os seguintes:
1. Traçar um plano objetivo e bem defnido, de acordo com os ideais.

2. Estabelecer o predomlnio do bom senso.

3. Manter orientação e supervisão competentts.

4. Manter disciplina.

5. Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.

6. Manter registros prccisos, imediatos e adequados.

7. Fixar remuneraçgo proporcional ao trabalho.

8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.

9. Fixar normas padronizadas para o trabalho.

I0. Fixar normas padronizadas para as operaç8es.

1 I . Estabelecer instruç8es precisas.

I2. Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à efici ncia.


Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos proposta por Peter I)rucker por

volta da década de 60.


4. Frincípios Básicos de Ford


Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administração, Henry Ford

(1863-1947), iniciou a sua vida como simples mecânico, chegando posteriormente a enge-

nheiro-chefe de uma fábrica. Nessa época, idealizou e projetou um modelo de carro auto-

propelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fábrica de automó-

veis, que logo depois foi fechada. Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu o

fnanciamento com o qual fundou a Ford Motor Co., fabricando um mode o de carro a pre-

ços populares dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance, revo-

lucionando a estratégia comercial da época. Em 1913, já

fabricava 800 carros por dia. Em

l914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da sua empresa. Esta-

beleceu nessa época o salário mínimo de cinco dólares (US 5.00) por dia e a jornada diária

de oito horas de trabalho, quando, na época, na maioria dos pa5ses da Europa, a jornada

diária variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 usinas e já empregava I50.000

pessoas, fabricando então 2.000.000 de carros por ano. Contudo, tev outros méritos que

simplesmente o de haver construído o primeiro carro popular em larga escala e ter feito for-

tuna prirícipalmente por haver formulado um punhado de idéias e de teorias próprias a res-

peito da Administração. Utilizou um sistema de concentração vertical e horizontal, produ-

zindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além de uma cadeia de distri-

buição comercial através de agências próprias.

Fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus

métodos, processos e produtos. Através da racionalização da produção, idealizou a linha de

montagem, o que lhe permitiu a produção em série, isto é, o moderno método que permite

fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produção em

série ou em massa, o produto é padronizado em seu material, mão-de-obra, desenho e ao mí-

nimo custo possível. A condição precedente, necessária e sufieiente para a existência da pro-

dução em massa, é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial.

A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o

sistema:
1. A progressào do produto produzido através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.

2. O trabalho é e tregue ao trabalhador ao invés de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.

3. As operaçdes sào analisadas e divididas em seus elemento constituintes.


Ford adotou três princípios básicos, a sabér:
Principlo de intensiflcação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equi-

pamentos e da matéria-prima e a rápida colocaçào do produto no mercado.

Principio de economlcidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em

transformação. Por meio desse princípio, Ford conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel fossem

pagos à sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do

pagamento de salários. A velocidade de produçào deve ser rápida. Diz Ford, em seu livro: "o minério sai

da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde" .

Principio de produtividade' Consiste em aumentar a capacidade de produçào do homem no mesmo perío-

do (produtividade) através da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar

mais, num mesmo período de tempo, e o empresário ter maior produção.


O esquema se caracteriza pela aceleração da produção, por meio de um trabalho ritma-

do, coordenado e econômico. Ford foi um dos introdutores da produção em série, em massa,

através da padronização do maquinário e equipamento, da mão-de-obra e das matérias-

primas e, conseq entemente, dos produtos. Foi também um dos primeiros homens de empre-

sa a utilizar incentivos não-salariais para seus empregados. Na área mercadológica implan=

tou a assistência técnica, o sistema dle concessionários e uma inteligente política de preços.


5. Princípio da Exceção


Taylor adotou um sistema de controle operacional.bastante simples e que se baseava não no

desempenho médio, mas apenas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais.

Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar dema-
siado a atenç ío do a inistrador. Este deveria prioritariamente verificar as ocorrências que

se afastassem dos padr8es, ou seja, as exceç8es, para corrigi-las adequadamente. Desta for-

ma, tanto os desvios positivos ou negativos que fugissem dos padr8es normais deveriam ser

rapidamente identificados e localizadós para a devida tomada de providências.

Daí o princfpio da exce ão, segundo o qual as decisões mais freqtientes devem reduzir-

se à rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes

para os superiores. O princlpio da exce ão é um sistema de informação que apresenta seus

dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se dis-

tanciam dos resultados previstos em algum programa's.

O princfpin da exce ão é fundamentado em relatórios condensados e resumidos que

acusam apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrências normais, tornando-os

comparativos e de fácil utilização e visualização. Segundo alguns autores, esta foi a forma

pela qual Taylor concebeu a delegação, que se tornaria posteriormente um princfpio de orga-

nização amplamente aceito'9.

Q1 02 Q3

Ocorr ncias


PRINCIPIO DA EXCEÇÃO

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A obra de Taylor e de seus seguidores é susceptível de numerosas e graves críticas. Todavia,

essas críticas não lhes diminuem o mérito e o galardão de verdadeiros pioneiros e desbrava-

dores da então nascente Teoria da Administração. Na sua época, a mentalidade e os precon-

ceitos tanto dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados


sobre os assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial que não

apresentava condições razoáveis de formulação de hipóteses válidas para a solução dos pro-

blemas da empresa, tudo isto não lhes permitia o adequado suporte para a elabóração de

conceitos mais rigorosos e melhor fundamentados. As principais críticas à Administração

Cientffica podem ser assim resumidas:
l. Mecanicismo da Administração Científica
A Administração Cientffrca restringiu-se basicamente às tarefas e aos fatores diretamente

relacionados com o cargo e função do operário. Muito embora a organização seja consti-

tuída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização

como "um arranjo rígido e estático de peças" , ou seja, como uma máquina: assim como

construímos uma máquina dentro de uma série de peças e especificaçdes, támbém construí-

mos uma organização de acordò com um projeto. Daí a denominação "teoria da máqui-

na"z', dada por alguns autores, não só à Administração Cientfflca, mas a toda a Teoria

Clússica da Administração, bem como à Teoria da Burocracia, que surgiu posteriormente.

A ABORDAGEM MICROSCÓPICA E MECANICISTA DA ADMINISTRAÇ ÃO CIENTÍFICA

A abordagem da Administração Cientifica preocupou-se com as especificações de

como as tarefas devem ser organizadas e executadas. "Suas principais ferramentas foram os

estudos de tem os e movimentos. Os períodos de descanso durante o dia de trabalho foram


em termos de recuperação ótima da fadiga fisiológica. Os salários e pagamentos

a tivos, còmo fontes de motivação, foram concebidos em termos de um modelo do

a c n8mrco." A pressuposição era a de que os empregados "são essencialmente

acntos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de

fira e sem exercerem influência provida de qualquer significação"23.

` ; ; A primeira crftica siria sofrida pelo taylorismo ocorreu em 1911, com a chamada ` pesquisa Hoxie" organi-

lda polo Senado Americano e dirigida pelo Prof. Hoxie, da Universidade de Chicago, para estudar o pro-

` btana de greves e tumultos de opcráriós da maioria,das empresas americanas. Foi constitufdo um "Comitê

ara as Relafõrs Industriois" que, atravEs dos resultados dessa pesquisa, mostrou os inconvenientes morais,

psicolbgicos e snciais do sistema baseado exclusivamente no rendimento e na eficiência, justifcando a reação

t - dos trabalhadores atravis de greves e protestos . A flosofia do taylorúmo destinada a estabelecer

, barmonia industrial ao invEs da discórdia encontrou fone oposiçgo desde 1910 entre os trabalhadores e os

;^ ; sindicatos. Isto porque alguns trabalhadores não conseguiam trabalhar dentro do ritmo de tempo-padrão

prcatabelecido pelos tEcnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de exploração sutil do empregado:

' = ti &o de padrões elevados de desempenho extremansente favorfveis à empresa e desfavoráveis aos traba-

ra. O trabalho qualificado e superespecializado passou a ser considerado degradante e humilhante

=, . _ trabalhadores, seja pela monotonia, pelo automatismo, pela diminuição da exigência de raciocínio ou

' ; pela destituição completa de qualquer significado psicológico do trabáho. O homem deveria produzir como

uma máquina ou rob8, uma vez que Taylor procnrava, sem conhecer devidamente o organismo humano,

conseguir o rendimento mkximo, quando deveria õonseguir o rendimento ótimo.


- d ' Verificou-se posteriormente que o estudo dos movimentos depende das dificuldades de

cargo. A velocidade não é o melhor critério para medir a facilidade com que o operário

iza a operação. Seu método é mais uma intensificação do trabalho do que racionalização

P ocesso de trabalho, procurando sempre o rendimento máximo e não o rendimento óti-

lpto. "Quanto aos tempos, verificou-se posteriormente ser impossível decompor minuciosa-

: te uma operação em seus elementos, de forma que os tempos correspondentes sejam

pre úteis. O chanlado tempo morto tem um papel positivo, qual seja, de restabelecer a

gia perdida para a continuidade do processo produtivo. Por outro lado, o aumento de

utividade, apresentado por Taylor como um dos resultados do sistema novo, na medida

i que ele tem como elemento motivador o aumento salarial, é difícil saber se ele se deve à

va técnica de trabalho ou ao prêmio."2s

Por incrivel que pareça, os mesmos princípios que Taylor adotou para conciliar os inte-

entre patrões e empregados foram a causa de sérios transtornos e críticas sofridas pos-

laiormente. O fato de supor que o empregado age motivado exclusivamente pelo interesse

do ganho material e financeiro, produzindo individualmente o máximo po sível (conceito do

rto economicus), mas sem levar em consideração outros fatores motivacionais importan-

tts, foi, sem dúvida alguma, outro aspecto mecanicista típico desta teoria.

De um modo geral, a abordagem dos engenheiros americanos concebeu a organização

tro de um sentido mecânico, não relevando na devida medida os aspectos humanos da

organização. Assim, o emprego de técnicas mecanicistas passou a representar o máximo de

desumanização do trabalho industrial.
2. Superespecialização do Operário
Na busca da eficiência, a Administração Cientffica preconizava a especialização do operá-

rio, através da divisão e da subdivisão de toda operação em seus elementos constitutivos.

As tarefas mais simples - o resultado daquela subdivisão - podem ser mais facilmente

ensinadas e a perícia do operário pode ser incrivelmente aumentada. Por outro lado,

alcança-se uma respeitável padronização no desempenho dos operários, pois à medida que as

tarefas vão se fracionando, a maneira de executá-las torna-se padronizadazó. Essas "formas

de organização de tarefas não apenas privam os trabalhadores de satisfação no trabalho,

mas, o que é pior, violam a dignidade humana"2'.

A especialização extrema do operário, através da fragmentação das tarefas, torna

supérflua sua qualificação: facilita-se com isso a seleção, o treinamento e a supervisão do

pessoal. A partir daí, a intensa divisão do trabalho contribui para facilitar a execução da

tarefa e permitir a constante troca de indivíduos, além de incorporar forças de trabalho de

nível mais baixo e ainda não desenvolvidas, ampliando o mercado de trabalho. Até certo

ponto, este esquema será o responsável pelo alcance de altos lucros a curto prazo, com baixo

nível salarial e à custa de tensões sociais e sindicais.
O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin (Carlitos), produzido em 1936, retrata pitorescamente as

agruras do operário americano robotizado pela extrema especialização de tarefas e pelo excesso de automa-

ção dentro das fábricas. Ao trabalhar em uma linha de montagem de uma fábrica americana, Carlitos tinha

diflculdade em parar seus movimentos manuais quando soavam os intervalos de descanso.


Meigniez28 ressalta que "o taylorismo realmente demonstrou que a maneira espontânea

com que os trabalhadores executavam suas tarefas não era a menos fatigante, nem a mais

econômica do pontó de vista do tempo, e nem a mais segura. Em lugar dos erros consagra-

dos, o taylorismo propõe uma verdadeira racionalização: este o seu papel positivo. Uma

nova ordem de coisas. O taylorismo propunha diminuir ao máximo o número de atribuições

dé cada indivíduo, bem como especializar as atribuições de cada chefe dando-lhe uma mar-

gem de atribuições estreitamente deflnida. Isto é a negação da necessidade de aprender a

situação total em cada nível. Trata-se de uma decomposiçâo

analítica das funções, recusa de

reconhecimento dos grupos e negação da noção de interpretação da situação a cada nível".

A proposição de Taylor de que "a efciência administrativa aumenta com a especializa-

ção do trabalho" nâo encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: quaÍquer

aumento na especialização não redu da necessariamente nuIu aumento àe efciência29.

"Para Taylor trata-se de prescrever exatamente o método de trabalho, indicar as ferra-

mentas e o material a utilizar (de acordo com os estudos de movimentos) e estabelecer o

tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida (graças ao estudo dos tempos). Essa atri-

buição de responsabilidade mostra que o trabalhador é passivo, uma espécie de autdmato

para o qual se-predetermina a priori seus gestos e cadências. Não há aqui o problema de

transmitir informações pela hierarquia, uma vez que essas informações são instruções deta-

lhadas e que nada deixam ao acaso."3o

3. Visão Microscópica do Homem
A Administra o Cientffrca refere-se ao homem como o empregado tomado individualmen-

te, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social.

A partir de sua concepção negativista do homem - onde os individuos são preguiçosos

e ineficientes - Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador: "A aceleração do

trabalho só poderá ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção

obrigatória dos melhores instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E

esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerên-

cia"3'. Tragtenberg salienta que "a industrialização extensiva inerente ao esquema de Taylor

implica a proliferação do trabalho desqualificado que coexiste com a estrutura administra-

tiva monocrática, alienante, onde a principal virtude é a obediência a ordens"3z.

Uma das críticas mais comuns feitas a Taylar é de que o pioneiro da Administração

Cientffrca "perpetrou um erro (de pioneiro) ao basear seu sistema, visando à produtividade

industrial, num princípio que individualizou cada operário em termos de suas relações com

seus instrumentos de trabalho, seus companheiros e seus superiores, quando nenhum resul-

tado de recentes pesquisas no terreno social-psicológico é mais impressionante do que a una-

nimidade de opinião quanto à importância do pequeno grupo informal"33.

"É evidente que em certas oficinas de mecânica de precisão, onde os postos de trabalho

são numerosos e variados e que, por utilizarem máquinas ligeiras de comando manual, se

encontrem correntemente normas coletivas, mais ou menos secretas e informais, porém

imperativas, que se transmitem entre os trabalhadores quanto à cadência dentro da qual

devem produzir em tal ou qual posto de traealho; aquele que vai rápido e que é advertfdo

para reduzir o ritmo, ou aquele que produz muito na manhã deve diminuir no período da

tarde. Daí o pressuposto capital do tayforismo: os homens que trabalham individualmente

são interessados em fazer um bom trabalho, tanto quanto

aqueles que trabalham em grupos

estão unicamente interessados em não trabalhar mais duro do que os demais. Além do mais,

a única motivação do trabalhador é o salário."34

A falta de uma visão mais ampla permitiu uma intensa crítica à obra dos engenheiros

americanos: desenvolveram uma engenharia humana com uma enorme scassez de variá-

veis e mesmo com um desequilíbrió na ponderação dessas variáveis. Daí o unilateralismo

dessa teoria35 e a sua concentração exclusivamente nos aspectos relacionados com o cargo ou

função.
Ao lado dtssa concepção atomfstica do homem há outra decor Zncia da vi o micros-

cópica do trabalhador. Apesar de Taylor e seus seguidores terem se pre upado inicialmente

com a adequação dos dois elementos que constituem a essência do trabalho - as caracterfs-

ticas do homem e as caracterfsticas da máquina -, essa preocupação inicial n o chegou a

conflrmar-se nos seus trabalhos posteriores. No fundo, os engenheiros americanos limita-

ram-se às caractertsticas fisicas do corpo humano em trabalhos rotineiros, com ênfase nos

estudos dos movimentos e da fadiga. O trabalho do homem foi, aos poucos, sendo abordado

como um Pr

rem mutuamente os recursos humanos e mecánicos. O desempenho humano passou a ser

estudado pelos engenheiros industriais, dentro dos seus limites fisicos, em termos de cargas,

velocidade e fadiga. A utilização dos seres humanos na organização limitou-se às tarefas que

se executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo sobretudo as variáveis flsio-

, P


lógicas sim lesmente. Tanto assim ue March e Simon referem denominar a Administra=

ç o Cientfjica de tevriaf iológica da organização .

Taylor preocupou-se em aumentar o ritmo de trabalho de operários que executavam

tarefas pesadas e não qualiflcadas - como o trabalho com a pá, o de fundição, o de pedreiro

- valorizando apenas a fadiga muscular e ignorando um tipo defadiga mais sutil, que é a

nervosa. A fadiga era considerada exclusivamente um fen8meno muscular e flsiológico

estudada principalmente através de dados estatisticos. Procuravam-se os movimentos mus-

culares mais eficientes e menos cansativos para se aumentar o rendimento dos operários. A

iluminàção e outras condições ambientais de trabalho, como a proximidade fisica dos instru-

mentos e materiais, a ventilaçâo, a comodidade dos equipamentos, o conforto dos operários,

eram consideradas fatores redutores da fadiga e, portanto, influenciadores da efciência

humana.


Assim, no fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto reci-

procamente ajustáveis, mas, sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da maqui-

naria industrial".

4. Ausência de Comprovaçáo Científica


A Administração Cientlfica é também criticada pelo fato de pretender elaborar uma ciência,

selrl todavia procurar apresentar comp ovação científica das suas proposições e dos seus



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