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a) Condiçóes ternológicas: o d senvolvimento tecnolbgico que ocorre nas outras orgaflizaç

fundas influ2ncias nas organizaç8es, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a inovaç8es, ou
o V. o capltulo dedicado à Teoria Estruturalista da Administração.

Richard H. Hall, Organizaciones: Estructura y Proceso, cit., pp. 276-300.


INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
seja, tecnologia dinâmica e de futuro imprevisivel. As organizaç8es precisam se adaptar e incorporar

tecnologia que provém do ambiente geral para não perderem a sua competitividade.

b) Condições legais: constituem a legislação vigenté e que afeta diretamente ou indiretamente as organiza-

ç8es, auxiliando-as ou impondo-Ihes restriç8es às suas operaçees. Sâo leis de caráter comercial, traba-

lhista, fiscal, civil etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizaçdes.

c) Condiçõespollticas: sâo as decis8es e definiç8es políticas tomadas ao nível federal, estadual e municipal

que influenciam as organizaç8es e que orientam as próprias condiçôes econômicas.

d) Condições econômicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico, de um

lado ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizaçdes. A inflaçào,

a balança de pagamentos do Pals, a distribuição da renda interna etc. constituem problemas econômicos

que não passam despercebidos pelas organizaç8es.

e) Condições demográficas: como taxa de crescimento, população, raça, religiâo, distribuiçâo geográfìca,

distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado

atual e futuro das organizaç8es.

f) Condições ecológicas: sâo as condiç8es relacionadas com o quadro demográfico que envolve a organi-

zação. O ecossistema se refere ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso

das organizaç8es, existe a chamada ecologia social: as organizaç8es influenciam e são inftuenciadas por

aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc.

g) Condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas organizaç8es através das expectativas de

seus participantes e de seus consumidores.


Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada uma

delas tem o seu ambiente particular: o ambiente de tarefa.

b) Ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o

segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e

deposita as suas safdas. É o ambiente de operaç'ões de cada organização.

O ambiente de tarefa é constituído por:

a) Fornecedores de entradas: isto é, fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organização

necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matérias-primas, que formam o mercado de

fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de capitais), recursos

humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de recursos humanos) etc.

b) Clientes ou usukrios' isto é, consumidores das saidas da organização.

c) Concorrentes: cada organizaçâo não está sozinha, nem existe no vácuo, mas disputa com outras organi-

zaç8es os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas saldas: Daí os concorrentes quanto

a recursos e os concorrentes quanto a consumidores.

d) Entidades reguladoras cada organizaçào está sujeita a uma porçào de outras organizaç8es que procuram

regular ou fiscalizar as suas atividades. É o daso dos sindicatos, associaç8es de classe, órgãos regulamen-

tadores do gov rno, órgãos protetores do consumidor etc.
Quando uma organização escolhe o seu produto ou serviço (ou uma linha de produtos

ou serviços) e quando escolhe o mercado onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu

ambiente de tarefa. É no ambiente de tarefa que uma organização estabelece o seu dominio,

ou, pelo menos, procura estabelecê-lo. O domfnio depende das rela ões depoder ou depen-

dência de uma organização quanto às suas entradas ou saidas. Uma organização tem poder

sobre seu ambiente de tar fa quando as suas decisões afetam as decisões dos fornecedores de

entradas ou consumidores de saidas. Por outro lado, uma organização tem dependência em

relação ao seu ambiente de turefa quando as suas deeisões dependem das decisões tomadas

pelos seus fornecedores de entradas ou consumidoxes de saidas. As organizações procuram
TEORIA DA CONTINGÉNCIA 559

aumentar o seu poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabe-

lecer o seu dominio.
O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde à resposta à indagação: quais os elementos do

ambiente que são ou podem ser oportunidades ou ameaças para a organizaç o? Isto permite verificar:

1. quais os clientes (reais e potenciais) da organização?

2. quais os fornecedores (reais e potenciais)?

3. quais os concorrentes (para entradas e safdas)?

4. quais os elementos regulamentadores (reais e potenciais)?

Cada um desses elementòs pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. Por outro lado, a

caracterfstica de ser uma ameaça ou oportunidade para a organização será uma decorrência do papel que

cada elemento desempenha no ambiente. A identificação de cada elemento do ambiente de tarefa (seja

amea a ou o rtunidade) decorrente de um domlnio estabelecido pela organização é fundamental para a

ação Ç rganiza onal, pois localiza os agentes que produzem as coações e contingências que a organização

recisa atender: a interação da organização com esses elementos pode então produzir a incerteza. O simples

to de reconhecer os elementos ambientais relevantes já diminui a incertezo de uma organização que inicial-

mente nem essa informação possuía e pode ainda favorecer a diminuiç o progressiva dessa incerleza na

medida em que a organização consiga obter controle sobre esses elementos. A incerteza que se produz na

organização acerca do seu ambiente é a incerteza de saber quais as oportunidades e ameaças desse ambiente e

como utilizá-las ou evitá-las.
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás,

á incerteza é o graride desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no

ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na reali-

dade ambiental percebidá. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois

o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.

Tipologia de Ambientes


Muito embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma parte dele

,e essa parte pode apresentar certas características que a diferem das demais. Para facilitar o

estudo e a análise ambiental, exlstem certas tipologias de ambientes. Certamente, estamos

nos referindo a características do ambiente de tarefa. Os ambientes podem ser classifica-

dos em'2:

a) Ambientes homogêneos: quando compostos de fornecedores ou çlientes semelhantes e que impõem

roblemas semelhantes à organização. Em outros termos, quando há pouca segmentação nos mercados.

b) Ambientes heterogêneos: quando ocorre muita diferenciação de fornecedores e de clientes, provocando

uma diversidade de problemas diferentes à organizaç o. Em outros termos, quando há muita segmen-

tação nos mercados. as se caracterizam por um

c) Ambientes estáveis: quando ocorrem poucas mudanças ou quando as mudanç

desenvolvimento lento e previsível.

d) Ambientes instáveis ou dinâmicos: quando ocorrem muitas mudanças ou quando as mudanças se caracte-

rizam por imprevisibilidade e turbulência.

2 James D. Thompson, 0inâmica Organizacional. Fundamentos Sociológicos da Teoria Administrativa,

cit.. pp. 87-95.


560 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ESTÁTICA AMBIENTAL I DIN/ZMICA AMBIENTAL


Autopreocupaç o com a organização Heteropreocupação com o ambiente

Intra-orientaç o para a produç o Extra-orientação para o mercado

Burocracia Adhocracia

Previsibilidade Incerteza e risco

lanutenção do status quo Inovação e criatividade

Sistema fechado Sistema aberto

Efici9ncia EficBcia

Empresas de 9mbito nacional Empresas de mbito multinacional

Empresas de pequeno porte Émpresas de grande porte

Competição Colaboração

O CLIMA AMBIENTAL E SUA REPERCUSSÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Essa tipologia pode ser reduzida a dois continua: homogeneidade-heterogeneidade e

estabilidade-instabilidade. O gráfico abaixo permite uma ilustração melhor:

Continuum dos l mbientes

EstBvel Operacionais MutBvel e DinBmico

Imaiores contingénciasl

Homogéneos
Continuum dos

Ambientes

Operacionais

Heterog Eneos

/maiores coaç8esl
CORRELAÇÃO ENTRE O CONTlNUUM DO AMBIENTE E

0 CONTlNUUM DOS AMBIENTES OPERACIONAIS


Adaptado de' James D. Thompson, Din mica Organizacional. Fundamentos Sociolbgicos da Teoria Adminis-

trativa, São Paulo, Ed. McGraw-Hill, 1976, p. 93.

Quanto mais homogêneo um ambiente de tarefa menor diferenciação será exigida da

organizaçâo, pois as limitadas coações impostas à organização poderão ser tratadas através

de uma estrutura organizacional simples e com pouca departamentalizaçâo. Porém, quanto
TEORIA DA CONTING NCIA 561
mais heterogêneo o ambiente de tarefa, maiores e diferentes serão as coações impostas à

organização, exigindo maior diferenciação através de maior departamentalizaçâo. Quanto

mais estbvel o ambiente de tarefa, menores as contingências impostas à organização, permi-

tindo-lhe adotar uma estrutura burocrática e conservadora, já que o ambiente se caracteriza

por poucas mudanças e inovações. Quanto mais dinâmico o ambiente de tarefa, maiores as

contingências impostas à organização, exigindo que esta absorva a incerteza através de uma

estrutura organizacional mutável e inovadora.

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

sobre a Organização e o Ambiente
A pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o defrontamento organização x ambiente marca o

aparecimento da Teoria da Contingência. O próprio nome Teoria da Contingência derivou

desta pesquisa.

Preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar com

eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma pesquisa

comparando dez empresas em três diferentes meios industriais - plásticos, alimentos empa-

cotados e rêcipientes (containers) '3. Os autores concluíram que os problemas organizacionais

básicos são a diferenciação e a integração.


1. Concefto de diferenciação: as organizações ápresentam a característica de diferen-

cia ão: é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempe-

nhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada

subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é

relevante para a sua própria tarefa especializada. Se os ambientes especfficos diferirem

quanto às demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem

empregàda pelos departamentos. Do ambiente geral emergem assim ambientes especifrcos, a

cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização.

2. Conceito de integração a integr ão refere-se ao processo oposto, isto é, ao pro-

cesso gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar

unidade de esforços e coordenação entre os vários

departamentos (ou subsistemas).


Os autores verificaram que, quanto mais complexos os problemas de integração (seja pela diferenciação

acentuada em uma organização ou seja pelas fones press8es ambientais), mais meios de integração serão

utilizados. Quanto mais simples os problemas de integraçdo, maior a utilização de solùç8es mais simples ou

de meios como sistema formal e relacionamento admmistrativo direto entre departamentos.

Ambos os estados - d(%erenciaçdo e integraçdo - são opostos e antagônicos: qua to mais diferenciada é

uma organização, mais diffcil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de

colaboração efetiva.

Ao lidar com ambientes externos, as empresas vão se segmenta do em unidades, cada uma eom a tarefa de

tratar com uma parte das condiçees existentes fora da organização (p. ex., as unidades de vendas, de

produ ão e de pesquisa). Cadt um desses segmentos atua com um segmento do uuiverso exterior á empresa.

3 Paul R. Lawrence e T3y W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Diferer ciação e Integração Administra-

tivos. cit.


562 INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

560


Essa divisão do trabalho entre departamentos (subsistemas) marca um cstado dc d %crérrciaç0o. Mas

mesmos dcpartamentos precisam fazcr um esforço convcrgentc c unificado para atingir os objetivos cstabcle-

cidos pcla organização. Em conseqtl2ncia, oconc tambEm um processo de integra Do.
3. Conceito de integra úo requerida e de d erenciação requerida: a d ferenciação e

integraçdo "requeridas" referem-se a predições de exigências do ambiente da empresa. Sus-

tentam que a empresa que mais se aproxima das caracterfsticas requeridas pelo ambiente está

mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas. "A medida que os

sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o fur tionamento dessas partes

separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável.""

Diferenciaç o
Integração

OS MECANISMOS DE DIFERENCIAÇÃO E DE INTEGRAÇdO

e5 SEGUNDO LAWRENCE E LORSCH

4. O desenvolvimento da pesquisa: a pesquisa foi desenvolvida da seguinte maneira":


a) os autores cscolheram indústrias de plásticos, de alimcntos cmpacotados e dc rccipientes (contoinersj dc

alto e de baixo dcscmpenho (sucesso nos negócios);

b) escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade indo desde ambicntes de

rápida mudança mercadológica e inovação tecnolbgica (que exigem marcantes d enencioçdo e integraç0o

em face da incerteza e instabilidade do mcrcado) atE ombientes estáveis (que exigem pequena drjerencio-

ç0o organizacional e menores exigências

de integrafdo);

c) considcraram o ambiente geral atravEs de tr8s setores de mercado (omóientes especlficosl:


- o ambiente mercadológico;

- o ambiente técnico-econ8mico;

- o ambiente científico relacionado com a indústria.
SUBSIST MAS MBIENTES ESPECIFICOS

I Departamentos)


Vendas Mercadolbgico

Produção Técnico-EconOmico

Pesquisa Cienttfico
A CORRESPONDENCIA ENTRE SUBSISTEMAS E SEUS R hBIFNTES ESPECIFlCOS

4 Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, As Empnesas e o Ambiente: D;ferenclaç0o e Integraç0o Administra-

tivas, crt., p. 24.

Joáo Bosco Lodi, História da Adminrstraç0o, cit., pp. 206 a 210.


TEORIA DA CONTING NCIA 563
d) concluíram que as indústrias com elevado desempenho apreséntam as seguintes características:

- melhor ajustamento às necessidades do ambienre através de alta diferenciução, principalmente nos

departamentos relacionados diretamente com o problema ambiental;

- integraçdó interdepartamental através de uma necéssidade de trabalho conjunto e integrado.


5. Teoria da Contingência daí, os autores formularam a teoria da coniingência não

existe uma única maneira melhor de organizar; ao invés disto, as organizações precisam ser

sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apre-

senta os seguintés aspectos básicos:


a) a organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistéma aberto;

b) as vadáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambienle.

Isto explica a íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e os

estados internos da organização (diferenciação e integraçdo organizacionais), bem como o tipo de solução

utilizado nos conHitos interdepartamentais e interpessoais.

TECNOLOGIA


Além do ambiente, a tecnologia constitui a outra variável independente que influencia Ì'

poderosamente as características organizacionais (variáveis dependentes).

Além do impacto ambiental (para muitos autores, imperativo ambiental) existe o

impacto tecnológico (para muitos outros autores, imperativo tecnológicoJ sobre as orga- ,

nizaç8es .

Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operá-

çdes e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada poderá ser tosca e rudimentar (como a !

faxina e limpeza através da vassoura ou do escovão), como poderá ser sofisticada (como o

processamento de dados através do computador). Porém, algo é evidente: todas as organiza-

ções dependem de um tipo de tecnologia ou de uma matriz de tecnologias para poderem i

funcionar e alcançar seus objetivos.

Dentro de um ponto de vista puramente administrativo, consideraremos a tecnologia ,

como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empre- Í Í

sas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sob e o significado ;

e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes -

máquinas, equipamentos, instalações, constituindo um enorme complexo de técnicas usadas

na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou

serviços .

A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens fisicos. A tecnologia incorporada

está contida em bens de capital, matérias-primas básicas, matérias-primas intermediárias ou

componentes etc. Assim, por exemplo, uma placa de metal é constituída pelo metal ma s a

tecnologia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento indus-

trial. Neste sentido, a tecnologia corresponde o conceito de hardware. A tecnologia não

incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros,

esquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade

mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam a


INTRODUÇÃO A T£ORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
assegurar sua conservação e transmiss o - como mapas, plantas, desenhos, projetós,

patentes, relatbrios. Corresponde aqui ao conceito de softwane. As duas formas de tecno-

logia freqttentemente se confundem'6.

Na realidade, a tecnologia não somente permeia toda a atividade industrial, como tam-

t nl participa profundamente em qualquer tipo de atividade humana, em todos os campos

de atuaçâo. O homem moderno utiliza no seu comportamento cotidiano e quase sem o

perceber uma imensa avalanche de contribuições da tecnologia: o autombvel, o relógio, o

telefone, as comúnicações etc. Sem toda essa parafernália, o comportamento do homem

moderno seria completamente diferente. Muito embora exista conhec nento que não possa

ser considerado conhecimento tecnQlógico, a tecnologia é um determinado tipo de conheci-

mento que, a despeito de sua origem, é utilizado no sentido de transformar elementos mate-

riais - matérias-primas, componentes etc. - ou simbólicos - dados, informaç8es, etc. -

em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas caracteristicas.

A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes:

como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna.

a) Tecnologia corrto variável ambiental. A ternologia E um componente do mcio ambicntc, na medida cm

quc as cmpresas adquircm, incorporam e absorvem s tecoologias criads e de volvidas pelas outras

emprcsas do scu ambientc de tarefa cm seus sistemas.

b) Tecnologia como voriável organizacional. A lecnologio E um componcntc organiracional ua mcdida em

quc faça parte do sistcma interno da organização, já incorporada a elc, passando assim a influcnciá-lo

podaosamente c, com isto, influcnciando tambfm o seu ambiente de tarcja.
Assim, a tecnulogia pode ser compreendida como uma variável ambiental - in uen-

áando a organização no sentido de fora para dentro, como se fora uma força externa e

muitàs vezes estranha à organização e sobre a qual a organização possui muito pouco enten-

dimento e sobretudo controle - e como uma variável organizacional -, influenciando a

organização como se fora um recurso próprio e interno influenciando os demais recursos e

capaz de proporcionar melhor desempenho na ação e maior capacidade para a organização

defrontar-se com as forças ambientais.

I)o ponto de vista de sua administração, a tecnologia pode

ser abordada e analisada

sob vários ângúlos e perspectivas, tal a sua complexidade. Vários autores tentaram propor

classificações ou tipologias de tecnologias para facilitar o estudo de sua administraç o.

Tipologia de Thompson


Thompson assinala que ' a tecnologia é uma importante variável para a compreensfto das

ações das empresas"". A ação das empresas se fundamenta nos resultados desejados e nas

convicçôes sobre as relações de causa-e-efeito. À frente de um resultado desejado, o conheci-
ib João Franco da Costa, "Condiç8es e Fatores Determinantes para uma Política Nacional de Desenvolvi-

mento Tecnológico: Aspedos Externos", Revista de AdministraçBo de Empnesas.14 (3), maio/jun.1974 (83-100),

p. 83:

Jamcs D. Thompson, Din&mica Organizacional: Fundamentus Sociológicas do Teoria Administrativa,



cit., p. 30.
TEORIA DA CON'fING NaA 565

mento humano dita quais as ações necessárias e a maneira de conduzi-las para alcançar

aqueles resultados. Essas açees são ditadas pelas convicções do homem para conduzir aos

resùltados desejados e constituem a tecnologia ou racionalidade técnica. A racionalidade

técnica pode ser avaliada por cr:t rios vários, dentre os quais o critério instrumental (que

permite conduzir aos resultados desejados) e o critério econômico (que permite alcançár os

resultados desejados com a mínima despesa de recursos necessários). Assim, a tecnologia

instrumentalmente perfeita produziria inevitavelmente o resultado desejado, enquanto uma

tecnologia menos perfeita prometerá um resultado altamente provável ou mesmo possivel.

Thompson ropôe uma tipologia de tecnologias, na qual identifica três tipos de tecnó-

logias, de acordo com seu arranjo dentro da organização's:

1. Tecnolo io de elos em seq ência: é basoada na interdependência serio! das tarefas necessária para com-

pletar um produto: o ato Z poderá sér executado depois de completar com êxito o ato Y que, por sua vez,

depende do ato X e assim por diante dentro de uma seqiiência de elos encadeados e interdependentes. É o

caso da linha de montagcm da produção om massa.

C D Produto


TAREFAS RELACIONADAS SERIADAMENTE

TECNOLOGIA DE ELOS EM SEa NCIA


Adaptado de: James D. Thompson, Din mica Organizacional. Fundamentos Sociológicos da Teoria

Administrativa, S o Paulo, Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1976, pp. 30-31.



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