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tração da empresa, isto é, as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elaboradas

para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. O nível institucional está geral-

mente ligado ao nlvel operacional por uma cadeia de administradores de linha-média com

autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é escalar, pois ela liga através de uma linha

simples o topo à base da organização, fazendo com que cada subordinado tenha apenas um

supervisor.

2 Talcott Parsons, "Some Ingredients...", in Structure and Process in Modcrn Sociely, cit


574 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Presidente


I I

Diretor


1

N tvel


Institucional

I I
I Su perintendena

I - I CADE IA ESCALAR

DE

Gerente Divisão AUTORIDADE



I I

I Gerente

N fvel Depertamento I

Intermedi rio

I I

Chefe N


Nfvel Operaçõs ou Tarefas

Operacional


CADEIA ESCALAR DE AUTORIDADE NOS TRES NfVElS DA EMPRESA

O "Ivel ;nlermediário também recebe o nome de nlvel mediador pois se defronta com dois componentes

com letamente diferentes entre si: um com one"te extremamente sujeito à incerteza e ao risco, faceando um

p ue é o nlvel institucional) e outro componente extremamente vol-

ambiente externo mutável e com lexo (q

tado à certeza e à lógica e ocupado com a programação e é ecu d á e1 mi t " d a dnl ó da

p l digeri -os páa

ue é o ntvel o eracional . É o nlvel intermediário q ndo trazer ao nlvel ope-

( pelo

das q nlvel institucional, absorvendo-os e


ucio al o da d "bi te edimentos de trabalho rigidamente estabelecidos que este deverá se uir páa

g ão com eficiência, permitindo-lhe atender á demandas do amblente e

execut á ta fá bá as da i ç Ivel intermediário deve ser flexível, elástico, capaz de no ecer e

alcanç re dicar á operaç8es internas 9ue s o realiedá no n vel

conter os impactos e pressões externos Pade dila u reduzir certá demandas e exiB

o racional, bem como deve ser capaz iá externá P

compatibilizá-la com á possibilidades internas do nlvel operacional. Em outros termos, como ncompásá

cional tem pouca flexibilidade, cabe ao ntvel intermediário servir de bolsão mediador qu Po

os ritmos mais rápidos ou mais lentos das forças ambientais com á Possibilidades rotineiras e cotidianas de

atuação do nlvel operocional.


Cabe ao nlvel intermediário administrar o nlvel operacional e cuidar das decisões aos

e artament ais relacionadas com o dimensionamento e alocaçâo dos recursos necessá-

níveis d p

nos às atividades da organização. Daí Thompson cham -lo de nfvel administrativoe.

2s James D. Thompson, DinBmtca Organtzacional. Fundamentos Sociológlcos da Teoria Administratlva,

; ., p. 30.


TEORIA DA CONTING NClA 575

c) Nível Operacional


Também denominado nfvel técnico ou núcleo técnico, é o nível localizado nas áreas infe-

riores da organização. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e

eficiente das tarefas e operações da organização e orientado quase que exclusivamente para

as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a

serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento

dos trabalhos. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o

trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da

organização.


Ambiente


do

Sistema


Saídas

Entradas NlV E L = para o

OPERA- Ambiente

Sistema \CIONAL

Penetração de forças Fronteiras dos nfveis

ambientais do sistema


RELAÇÃQ SISTEMICA ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE
Adaptado de: James D. Thompson, 0in8mica Organizacional. Fundamentos Sociológicos da Teoria Adminis-

trativa, São Paulo, Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1976, pp. 29-40.

O nfvel operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e

executar as tarefas e operações básicas da organização. É nele que estão as má,quinas e equi-

pamentos, as instalaçôes físicas, as linhas de montagem, os escritórios e os balcões de atendi-

mento etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos

programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena

dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.

As organizações são, de um lado, sistemas abertos, defrontando-se com a incerteza que

provém das coações e contingências externas impostas pelo ambiente e que nelas penetram

através do nfvel institucional. Sua ejicácia reside na tomada de decisôes capazes de permitir
576 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
que a organização se antecipe às oportunidades, se defenda das coações e se ajuste às

contingências do ambiente.

Por outro lado, as organizações são sistemas jechados, tendo em vista que o nlvel

operacional funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de

acordo com critérios de racionalidade limitada. Sua eficiência reside nas operações executa-

das dentro de programas, rotinas e procedimentos estandardizados, cíclicos, repetitivos, nos

moldes da "melhor maneira" (the best way) e da otimização na aplicação dos recursos dis-

poníveis .

Ambiente externo
Nlv l lnstitucional Incerteza

É o componente estratBgico.

sistema Formulação de polítices gerais.

aberto


Nlv l lntermsdiário

É o componente tátioo. Mediação

Elaboração de plenos e /limitação da

programas especfficos. incerteza/


Nlve/ Operaciona/

É o componente técnioo.

Execução de rotinas e

procedimentos.

Lógica de

sistema Racionalidade

fechado limitada

Núcleo técnico

OS NlVElS lNSTlTUClONAL, lNTERMEDlÁRlO E OPERAClONAL

E SEU RELACIONAMENTO COM A INCERTEZA

Fonte: Idalberto Chisvenato, Administraçáo de Empresas: Uma Abordagem Contingencial, S o Paulo, Ed.

McGraw-Hill, 1982, p. 76. (


Em resumo, a estrutura e comportamento organizacional são Contingentes, pelos

seguintes motivosz9:

a) As organizaç8es enfrentam coaç8es inerentes em suas tecnologias e ambientes de tarefa. Como estes

diferem para cada uma organização, a base de estrutura e de comportamento difere, ngo haveodo "uma

melhor maneira" de esttuturar as organizações complexas.
29 James D. Thompson, Dindmica Organizacionu/. Fundamentos Sociológicos da Teoria Administrativa,

cit.
TEORIA DA CONTING NCIA 577


b) Dentro dessas coaç8es, as organizaç8es complexas procuram minimizar as conting2ncias e lidar com as

conting2ncias necessárias, isolando-as para disqosição local. Como as contin 2ncias surgem de maneiras

diferentes para cada organização, há uma variedade de reações estruturais egomportamentais à contin=

g2ncia.
A estrutura e comportamento organizacional "ótima" é basicamente dependente do

ambiente externo e da estrutura utilizada.

CONCLUSÕES


Cada uma das teorias administrativas aqui comentadas apresenta uma diferente abordagem

para a administração das organizações. Cada uma delas reflete os fenômenos históricos

sociais, culturais e econômicos de sua época, bem como os problemas que afligiam os seus

autores. Cada teoria representa a solução ou soluções encontradas ara determinadas

circunstâncias, tendo em vista as variáveis localizadas e os temas mais re vantes. Dizer que

uma teoria está mais certa do que a outra não é correto. Melhor seria dizer ue cada teoria

representa a solução dentro da abordagem escolhida tendo em vista as variávé s selecionadas

dentro ou fora das organizações. O administrador pode tentar resolver um determinado

problema administrativo dentro do enfoque clássico quando a solução clássica lhe parecer a

mais apropriada de acordo com as circunstâncias ou contingências. Pode também tentar

resolvê-lo dentro do enfoque comportamental ou estruturalista se as circunstâncias ou con- i

tingências assim o aconselharem. Nisto reside o encanto da TGA: mostrar uma variedade de ;

opções à disposição do administrador. A ele cabe diagnosticar a situa ão e entrever a abor-

dagem mais indicada a ser aplicada no caso.


APRECIAÇ ÃO CRÍTICA

DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A abordagem conti gencial procura compreender as relações dentro e entre os subsistemas

bem como entre a organização e seu ambiente e definir os adrões de relaç6es ou configura

ções das variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada d organizações e tenta com reen- !

der como as organizações operam sob condições variadas e em

circunstâncias es ecífi s. A !

visão contingencial é, no final das contas, orientada para sugerir delineament p organiza-

cionais e ações gerenciais mais apropriadas para situações específicas30.

Os autores que defendem a teoria contingencial mostram um im ressionante consenso


30

p. 313. Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig, Contingency Iiiews oj Organizvtion and Management, cit.,



3 Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig, Contin enr Views o,f Orgunization and Management, cit., !

pp. 329-344.


578 INTRODUÇÃO À TEO ZIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
1. são unânimes na rejeição dos princlpios universais de Administraçdo: não existe uma melhor maneira de

administrar ou de organizar. O que os administradores fazem depende das circunstâncias ou do ambiente.

A prática administrativa é eminentemente situacional e circunstancial. Em outros termos, é contingente;

2. como a prática administrativa é situacional, segue-se que o administrador deve desenvolver suas habili-

dades de diagnóstico para que tenha a idéia certa no momento certo. A abordagem contingencial supre a

administração de conceitos, instrumentos, diagnósticos, métodos e técnicas apropriadas para a análise e

resolução de problemas situacionais;

3 . a abordogem contingencial é aplicável a um sem-número de habilidades administrativas, principalmente

aquelas que envolvem componentes comportamentais.
A abordagem contingencial representa, de fato, a primeira tentativa séria de responder

à questão de como os sistemas intercambiam com seu ambiente. A abordagem contingencial

tenta proporcionar algo mais útil e prático para a administração de organizações complexas.

A falta de consonância entre uma organização e seu ambiente conduz à ineficiência.

Quando um subsistema de uma organização "comporta-se" em resposta a outro sistema ou

subsistema, dizemos que a resposta foi "contingente" sobre o ambiente... Portanto, uma

abordagem "contingencial" é uma abordagem na qual o comportamento de uma subuni-

dade é dependente de suas relações ambientais com outras unidades ou subunidades que têm

algum controle sobre as conseqiiências... desejadas por aquela subunidade32. As conseqiiên-

cias são sempre contingentes sobre o comportamento dentro do ambiente. Esta afirmação

lembra o behaviorismo de Skinner, pois se o administrador deseja mudar o comportamento,

ele deve alterar as contingências ambientais para alcançar conseqiiências diferentes mais

adiante.

Como dizem Scott e Mitchell, "a visão contingencial das coisas parece ser algo mais do

qué simplesmente colocar vinho velho em botijas novas"'3. Dizem aqueles autores que a

relação existente entre a abordagem contingencial e a teoria dos sistemas é paralela à relação

existente entre a abordagem neoclássica e a abordagem clássica. Os neoclássicos tentaram

estender a Teoria Clássica adicionando aspectos das teorias comportamentais, mantendo

contudo intactas as premissas básicas da Teoria Clássica. A abordagem contingencial fez a

mesma coisa com relação à Teoria de Sistemas: aceitou as

premissas básicas da Teoria de

Sistemas a respeito da interdependência e a natureza orgânica da organização, bem como o

caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar a sua flexibilidade

em face das mudanças ambientais. Porém, como a Teoria de Sistemas é muito abstrata e de

difícil aplicação a situações gerenciais práticas, a abordagem contingencial permite propor-

cionar meios para mesclar a teoria com a prática dentro de uma integração sistêmica.

A abordagem contingencial é eminentemente eclética e integratiya, manifestando uma

tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando

as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A tese

central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente váli-

dos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de

métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais

poderá ser o mais apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial
3z Henry L. Tosi e W. Clay Hamner, Organizational Behuvior and Management: A Contingency Approach,

Chicago, Sz. Clair Press, 1974, p. 1.

33 William G. Scott e Terence R. Mitchell, Organizatlon Theory: A Structura/and Behaviora/Ana/ysis, cit.,

p. 67
TEORIA DA CON NG NCIA 579

está sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados

animadores .

Um dos aspectos curiosos da abordagem contingencial é o fato de que quase todos os

conceitos utilizados são colocados n o em termos absolutos, mas em termos relativos, como

em um continuum. Assim , a Teoria X e a Teoria Y propostas por McGregor n o são duas

teorias, mas sim dois extremos de um continuum de estilos administrativos. O modelo

mecanistiro e o modelo orgânico não são dois modelos antagônicos, mas dois extremos de

um cóntinuum de variedades de desenhos organizacionais. A tarefa pode ser num extremo

rotineira, e, .no outro, não-rotineira; o ambiente da tárefa ode ser, num extremo estável e

~ ,allcllc a um Iato

~ u uraiista toi levantado: as fronteiras entre as diversas teorias e

bio de idé ornám cada ito ais incertas e permeáveis com um crescente e pujante intercâm-


1 S ÁRIO


l . A Teoria da Contingência é a última novidade dentro da teoria administrativa e marca um

passo além da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam às recentes esquisas de

Chandler, Burns e Stalker, Woodward, e Lawrence e Lorsch a respeito das o anizações e

seus ambientes. Todas esp s pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponível

até ent o era insuficiente ara explicar os mecanismos de ajustamento das organiza ões

aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.

2. Verificou-se que muita coisa existente dentro das organizações era decorrente do que

existia fora delas, nos seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdepen-

dência entre a organlzação e o meio ambiente. As or anizações escolhem seus ambientes e

depois passam a ser condicionadas por eles, necessi ndo adaptar-se a eles para poderem

sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital ara a compreensão

dos mecanismos organizacionais. Todavia, a análise ambiental aind é bastante recária

requerendo muita pesquisa pela frente.

3. Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento or anizacional é a tecnolo-

gia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o ambien a or

8 ç


tecnologias que irão condicionar a sua estrutura or anizacional e o seu fun ona nt A

partir da Teoria da Contingência, a variável tecn ia assou a assumir um importante

papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam ap alar em imperativo tecnológico

sobre a estrutura organizacional.

4. Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contin ência é eminentemente

edética e integrativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacio g l. Em alguns as ectos


580 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1. Explique o conceito de contingência para Skinner.

2. O que é contingência?

3. Explique sucintamente as origens da Teoria da Contingência

4. Comente a pesquisa de Chandler.

5. Comente a pesquisa de Burns e Stalker.

6. Compare os sistemas mecânicos e os orgânicos.

7. Comente a pesquisa de Woodward.

8. Explique a classificação de indústrias de Woodward.

9. Comente a pesquisa de Lawrence e Lorsch.

10. Quais os componentes da diferenciação?

11. Quais os componentes da integração?

12. O que significa integração requerida e diferenciação requerida?

13 . Explique o conceito de ` `certeza' ' .

14 . Defina ambiente .

15. Explique a tipologia de ambientes.

16. Defina tecnologia.

17. Explique a tipologia de tecnologias.

18. Compare o imperativo ambiental e o imperativo tecnológico.

19. Defina os níveis das organizações e o seu papel.

CASO COMPANHIA DE

PERFURADEIRAS CARNEIRO S.A.
A Companhia de Per Juradeiras Carneiro S.A., subsidiária de uma grande firma de equipa-

mentos de ar comprimido, foi organizada em 1970, para produzir máquinas perfuradeiras,

usádas na mineração de metais. A Carneiro primeiramente distribuía seus produtoS em

pequena escala, através de um vendedor que viajava pelas zonas mineiras, vendendo direta-

mente às companhias de mineração. Em 1974, a fábrica da Carneiro separou-se da Matriz e,

desde então, intensificou seus esforços de vendas, aumentando seu corpo de vendedores para

vendas diretas. Em 1974, com certas mudançás nos modelos, a companhia adaptou suas

ferramentas de mineração aos serviços de pedreiras, aos de demolição de estruturas de

concreto e aos que exigissem uso de martelo pneumático. Portanto, a Administração tinha

de considerar as vias de distribuição a serem usádas na nova linhá de ferramentas.

A Companhia de Per Juradeiras Carneiro S.Á. afirmava que seus produtos possuíam,

sobre seus concorrentes, vantagens tais como maior velocidade de corte, menor vibração


TEORIA DA CONTING NCIA
com conseqiiente redução da fadiga dos operadores, melhor manejo, peso leve - embora

durável - o que permitia menores despesas de reparos e de operação. Estas afirmações

tinham sido confirmadas em condições reais de operação, mediante testes comparativos com

os principais produtos concorrentes.

De 1970 a 1974, as vendas da Carneiro tinham sido irregulares, apesar de ue em

média, representavam ligeiro aumento. As vendas de 1974 atingiam cerca de CrZ 8.OOO.OOO,QQ,

ao dinheiro da época.

Quando a companhia foi organizada, a Administração preferira vender diretamente às

companhias mineradoras, porque seus três maiores concorrentes se achavam firmes no

mercado e a Carneiro acreditava que podia enfrentar melhor a competição através de vendas

e demonstrações pessoais, o que as firmas fornecedoras ou os representantes dos fabricantes

não proporcionavam às minas. Em 1974, quando a companhia tinha uma fábrica separada e

decidira desenvolver mais ativamente o mercado representado pelas mineradoras, a Admi-

nistração estudou a possibilidade de servir-se de firmas fornecedoras ou de representantes

mas finalmente decidiu-se pelas vendas diretas.

Havia diversas firmas fornecedoras das minas em cada distrito de mineração. Algumas

destas firmas funcionavam como representantes exclusivos para concorrentes da Companhia

Carneiro. Outras eram distribuidoras dos produtos da companhia, seja como representantes

exclusivos, ou mantendo estoques próprios ou ainda trabalhando à base de comissão sendo

as perfuradeiras despachadas sob consignação. As firmas fornecedoras estocavam grande

variedade de equipamentos e suprimentos para mineração e, freq entemente, trabalhavam

os melhores artigos de vários fabricantes de diferentes maquinarias para mineração.

Os concorrentes da Carneiro, que distribuíam através das firmas fornecedoras das

minas, empregavam Inspetores de Vendas para visitarem os Superintendentes e os Chefes de

Compras das minas, a fim de interessá-los através de vendas diretas e de demonstrações. As

firmas fornecedoras estocavam peças para reparos, punhos novos para as perfuradeiras e

brocas para substituições.

Havia distribuidores que vendiam os produtos Carneiro mediante comissão de 13 a

18%. Tais distribuidores nãQ mantinham estoques e comumente vendiam três ou mais ti os

de equipamento de mineração de firmas não competidoras. Eles representavam, geralmente

fabricantes de equipamento pesado ou de maquinaria que exigem serviço de instalação e de

assistência técnica constante. As companhias por eles representadas eram, na maioria dos

casos, suficientemente grandes para garantir a manutenção'de uma organização de vendas

diretas. Quando as negoáações de compra já estavam encaminhadas para uma rande insta-

lação ou um grande pedido, o fabricante geralmente enviava um engenheiro pecializado

para ajudar o vendedor a arrematar a vendà. Pela experiência de seus três vendedores a

Companhia Carneiro aprendera que os Engenheiros e Superintendentes de minas eram

fatores-chave para venda de perfuradeiras.

Ambos - os engenheiros e os superintendentes - especificavam as marcas das má ui

nas que desejavam usar nas minas e os Chefes de Compras das minas faziam os pedidos.

Para convencer um Superintendente de minas das vantagens de uma máquina, o vendedor

familiarizado com a técnica de mineração tinha de visitar o Superintendente no subterrâneo

da mina e demonstrar a máquina em condições reais de trabalho. Os cor pradores das minas

- compreendeu-se - preferiam comprar certos equipamentos, como brocas, por exemplo,

diretamente do fabricante, do que através de representantes ou fornecedores, por questões

de custo e rapidez.


582 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
As companhias mineradoras mantinham suas próprias oficinas de reparos e mariuten-

ção e mantinham estoques de peças para substituição. Mantinham as ferramentas em boas

condiçdes de trabalho e tinham uma grande reserva de ferramentas prontas para serem

usadas no subsolo quando ocorressem quebras. Uma das minas, por exemplo, tinha 170

perfuradeiras, 60 das quais estavam em uso no subsolo e as 110 restantes eram mántidas em

reserva ou na oficina de reparo.

Quando a companhia decidiu continuar a vender diretamente às companhias minerà-

doras, começou a expandir seu corpo de vendas. Por volta de 1974, tinha 12 vendedores

vendendo a perto de 220 companhias mineradoras. Os vendedores escolhidos eram pessoas

com experiência em mineração e, em alguns casos, conheciam pessoalmente diretores das

companhias de mineração em seus territórios. Cada vendedor tinha um térritório determi-

nado pela localização dos centros mineiros, por fronteiras naturais e por práticas comerciais.

Os vendedores estabeleciam suas sedes em seus respectivos territórios. Geralmente, cada um



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