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possuía um escritório ou compartilhava de uma sala de amostras com um vendedor de

alguma companhia não-concorrente. Cada vendedor recebia de salário Cr 10.500,00 por

mês e a companhia pagava as despesas de viagem e de escritório até.Cr 13.000,00 em média

mensal. O vendedor recebia uma gratificação de 3% de seu salário se suas vendas, em qual-

quer período contábil, excedessem seis vezes suas despesas de vendas diretas, ou uma grati-

ficação de 4%, se suas vendas superassem 7 vezes suas despesas de vendas diretas. As vendas

subiram a Cr 12.500.000,00 em 1969 e a Cr 17.800.000,00 em 1970.

Durante 1970, a companhia experimentou sua nova linha de ferramentas entre as

empresas construtoras de estradas e as de edifícios. As experiências mostravam que as ferra-

mentas eram mais eficientes para um dado período de tempo, exigiam menor consumo de ar,

menor custo de reparo e de substituição e causavam menos fadiga aos operadores do qué

qualquer outra ferramenta dos concorrentes. Os preços das máquinas perfuradeiras da

companhia para uso em trabalhos de construçdes eram de Cr 8.000,00 a Crf 8.250,00, os

preços dos martelos pneumáticos variavam de Cr 9.000,00 a Cr 10.000,00, e os preços das

espadas pneumáticas manuais para cavar argila oscilavam entre Cr 5.000,00 e Cr 6.000,00.

Os diretores da Companhia Carneiro não tinham ainda experiência em vender aos tipos

de fregueses que representavam o mercado potencial para sua nova linha. As pedreiras

constituíam apenas uma pequena parte do mercado potencial. Elas não eram geografica-

mente concentradas nem ofereciam grandes partidas de compra, como no caso das minas. O

maior mercado para a nova linha de ferramentas achava-se entre as empresas construtoras,

especialmente aquelas empenhadas na onstrução e manutenção de estradas e ruas.

Os municípios que executavam os serviços de pavimentação e reparos de suas ruas, em

vez de empreitá-los, eram também compradores potenciais. O mercado para a nova linha de

produtos, portanto, era de âmbito nacional e o número de fregueses potenciais era enorme.

As necessidades individuais da maioria dos construtores que constituíam os fregueses poten-

ciais de tais instrumentos, como martelos pneumáticos, eram pequenas, provavelmente infe-

riores a sete martelos. Além disso, geralmente compravam um martelo por vez, enquanto as-

minas faziam, freqiientemente, pedidos de dez ou mais máquinas por vez.

Pelo estudo dos boletins comerciais e técnicos da indústria de construção e pela entre-

vista com empreiteiros locais, com fornecedores de empreiteiros e com autoridades munici-

pais, a companhia compreendeu que os empreiteiros - em regra - compravam seus equipa-

mentos e ferramentas de firmas fornecedoras e de distribuidores de material para constru-

ção. Freqiientemente, os distribuidores arrendavam equipamento aos empreiteiros. Os

TEORIA DA CONTING NCIA 583

iistribuidores de material para construção ou compravam equipamento pai'a revenda ou

ecebiam, em consi nação ara venda aos empreiteiros. Estes distribuidores algumas vezes

:tgiam como re reg ntante pexclusivos junto aos empreiteiros. Muitas vezes, porém, eles

árias fábricas concorrentes e não-concorrentes, sem qualquer direito de

e equipam m opera randes

ce resentavam entos també vam com g

exclusividade. Alguns dos distribuidores d

em resas de construções. Uma vez que um distribuidor, a fim de suprir as necessidades de

e ui amento dos empreiteiros, usualmente representava diversas indústrias, nenhuma destas

odia esperar ue o distribuidor vendesse sua linha particular com mais agressividade.

P Apesar de o método mais comum de distribuiçâo de equipamento aos empreiteiros ser

através de distribuidores de equipamento, poucas firmas que produziam tal equipamento,

como escavadeira a vapor, betoneiras, caminhões e eompressores a ar, mantinham filiais e

vendedores para vender diretamente aos empreiteiros. Os diretores da Companhia Carneiro,

orém, eram de opinião de que o problema da proteção de serviços da companhia podia

tornar-se sério se a venda direta fosse tentada. Em regra, os empreiteiros nâo tinham à mão

um suprimento de peças para reparos, como o tinham as minas. Devido ao tipo de trabalho

rude ara o ual tais má uinas eram usadas e ao delicado mecanismo de aplicação e controle

de a p estavam elas fre q entemente precisando de reparos. A companhia observara que os

empreiteiros tomavam menos cuidado com suas ferramentas do que o faziam as companhias

mineradoras, e que os empregados dos empreiteiros, recrutados entre mão-de-obra não-

especializada, muitas vezes trabalhavam com as máquinas apesar de estas estarem carecendo

de re aros. A esar de as máquinas terem sido feitas de tal modo a facilitar substituição de

e as astas uebradas, o trabalho de reparos estava além dos conhecimentos do traba-

lhador comum. Os empreiteiros contavam, portanto, com as firmas fornecedoras e com as

distribuidoras de equipamento ara serviço imediato de suprimento de peças e para serviços i

de reparos e manutenção.

Como os outros fabricantes estavam, durante vários anos vendendo tais ferramentas

de empreitadas como martelos neumáticos, a Companhia

Carneiro estava em desvantagem

para selecionar distribuidores. A maioria dos grandes distribuidores de equipamento já .

estava representando concorrentes da compánhia. A Carneiro possuía ainda outra desvan-

tagem por não produzir compressores de ar portáteis. Os compressores de ar usados em

minas eram geralmente fixos, enquanto os usados em construções eram montados em cami-

nhões a fim de serem transferidos de uma obra à outra. Dois dos maiores competidores da

com anhia roduziam com ressores portáteis e equipamento para instrumentos de ar

com rimido. As ferramentas da Companhia Carneiro podiam ser ajustadas a qualquer

r de com ressor or meio de mangueira de ar. Em 1970, a flm de minorar a desvanta- 1

g m que sofri pà frent da concorrência, por não produzir compressores portáteis, a Compa- ,

nhia Carneiro contratou vendas com cinco firmas que produziam compressores portáteis,

mas ue não possuíam ferramentas ara ar comprimido. Tais companhias vendiam a todas

as i dústrias ue faziam uso de maquinaria de ar comprimido, vendiam a empreiteiros,

através de di ribuidores de equipamento. De acordo eom o contrato, as cinco firmas

concordaram em vender os martelos neumáticos da Carneiro como equipamento-padrão de ;

seus compressores sem re ue um empreiteiro desejasse adquirir o conjunto completo. Eles

receberiam uma pequ a missão nas vendas de martelos pneumáticos que vendessem

como equipamento de seus compressores.

Que p lano de distribuição deveria adotar a Companhia de Perfuradeiras Carneiro S.A.

para sua nova linha de ferramentas .


ESOUEMA COMPARATIVO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAB ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

TEORIA TEORIA

TEORIA DAS ESTRU- COMPORTA- TEORIA D05 TEORIA DA

ASPECTOS TEORIA RELAGBES TEORIA TEORIRACÍA TURALISTA SISTEMAS CONTINGENCIA

PRINCIPAIS NEOCLASSICA BUROC MENTAL

CLASSICA HUMANAS n No ambiente e na

Ne estruture orge- Ne estruture e no Nes pessoes e no No ambie te

pessoes No ecletismo: ambiente tecnologia, sem

E^teea: Nes tarefes e ne Nas refes, peseoae e nizacional ambien desprezer as tare-

estruture or eni eetwture fas, as p essoas e

zecionel a estrutura

en-


go Organizeção Organizeç formal mo um s stema den dod mbien-

Abordegem de Organizeção Orgenizeção Orgenizeç8o Orgenizaç Formal e Informal Formel e I


CO^CeitO de Eetruture rorma o de com objetivos e como con7un ro uo

como conjunto de como con unt Icen er funções oficielize- co^struldo e re- racionel

or nizeçbo: brgboe, cer8os e PeP is construldo

terefes 5imon, McGregor, Ketz, Kahn John- J. D. Thompson

Mayo Follett, Drucker Koontz, Weber, Me Id- s B uh5cpt Barnerd Argyris, son, Kast, Rosenz- P w ce, Lorsh,

principeis repre- Teylor, Feyol, R thlieberger,

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Lawin Merch

Ciéncia 5ociel Técnice 5ociel Sociologie de Bu- 5ociedede de CiBnci Compo bordÁ m 8i re- Abor al Adminis-

g8sice e Adminie- rocrecie ç M Iti- ç8o de 5istemes tração Contin88n- r

Cerrcterteticee En enherie Hu- Aplicede Or anize ões e temen e p

bleicee de Admi- mene/EnBe^haria treçbo por Obje- Abord888m ú ciel

nietreçóo: do Produção tivos

ConceDçóo do "Homo Econo- "Homo 5ociel" ené Ádm i em Or enize- m m Or enize- H mem Adminis- Homem Funcionel Homem Com lexo

; micue" tretivo nho de Desempenho de

ue Ser eociel que 58r racionel e so- 58r ieoledo que dentro d q ani medo de deci bes pap8 pePéie

h,cer,. I^centivoe mete- Incentivos socieie Incentivos mis- Incentivoe mete- Incentivos mis- Incentivos mistos I^centivos mieros

e eimbolicos tos, tento mete- rieie e selarieis tos, tento mete-

riei: e 88leriais riais como eocieie rieis como eocieis

ossl- Conflitos de pa- Conflitos de pa-

de inte- Identidede de inte- Integraç8o entre N8o hé conflito Conflit esmo de- veisf neHociá- Péis péis

88. Todo con- Objetivos Organi- perceptlvel. Pre- veis e ue Ie- veis. ReleçBo e

obNtfvoe á08^i- reenee. Nbo hb reee gvel zecioneie e Obje- velBncie dos obje- sel8v q uiltbrio entre

e objeti- conflito perceptl- flito é indesej itedo tivos Individueie tivos de orgenize- vem à inoveção eficácie e efici8n-

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cie
l ra. M xime efiálncie 58tiefeç8o do EficiBncie e eficb- Máxime efici6ncie Máxima aficiBncia EficiBncie setiefe- Mbxime eficiBncie Efici ncia e efic8-

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