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princípios. Em outros termos; os engenheiros americanos utilizaram muito pouca pesquisa e

experimentação científica para comprovar as suas teses.

O método utilizado por Taylor é um método empírico e concreto, oìlde o conhecimento

é alcançado pela evidência e não pela abstração: baseia-se em dados singulares observáveis

pelo analista de tempos e movimentos. Os aspectos mais importantes referem-se ao como e

não ao porquê da ação do operário.


: Aborã gem Incompleta da Organização
Adrrrinistração Cientff:ca, para muitos autores, é considerada incompleta, parcial e inaca-

da, por se restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo completamente

a organização informal e, principalmente, os aspectos humanos da organização. Essa pers-

rtiva incompleta ignora a vida social interna dos participantes da ocganização, que são

tomados como indivíduos isolados e que são arranjados de acordo com suas habilidades pes-

s e demandas da tarefa a ser executada. Também omite interações entre muitas variáveis

crlticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos membros da organiza-

çfto, o conflito entre objetivos individuais e objetivos organizacionais etc.


6. Limitação do Campo de Aplicação


A observaçdes de Taylor e de seus seguidores foram quase que exclusivamente limitadas a

problemas de produção localizados na fábrica, não considerando com maior detalhe os

demais aspectos da vida de uma empresa, como os financeiros, comerciais etc.

Seus princípios e métodos carecem de uma complementação mais ampla, pois Taylor

ncara o problema de organização racional do trabalho, partindo de um ponto limitado e

especffico na empresa, que fatalmente limita e restringe a sua abordagem.

As tarefas constituem a própria razão da existência da organização e a própria essência

de suas operaçdes (como a manufatura, a produção de bens, a prestação de serviços etc.).

Nas organizações complexas; de grande porte, as tarefas incluem um grande número de sub-

tarefas diferentes, mas operacionalmente significativas.

O desenho de cargos e tarefas de acordo com a Administração Cientf,fica não somente

retrata suas concepções a respeito da natureza humana (homem econômico), mas principal-

mente se fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das operações da

organização. Em outros termos, o desenho de cargos e tare Jas e o desenvolvimento de instru-

mentos, métodos e procedimentos padronizados e rotinizados baseiam-se na presunção de

que a tecnologia utilizada permanecerá inalterada o tempo suficiente para compensar o

investimento de tempo, dinheico e esforço aplicado à análise e

ao estudo do trabalho. A esta-

biiidade do produto e do processo é que serve de restrição ao desenho dos cargos e tarefas: a

nflo-ocorrência de mudanças é essencial para que o pensar seja separado do fazer, o que per-

mite que os empregados sejam selecionados e treinados para executar a lbngo prazo tarefas

simples, repetitivas e estreitamente definidas. Esses aspectos são importantes na continui-

dade da produção em massa, da supérespecialização dos cargos e da repetição constante do

ttabalho.


7. Abordagem Prescritiva e Normativa


,A Administração Cientffica se caracteriza pela preocupação em estabelecer e prescrever prin-

cfpios normativos que devem ser aplicados como receituário em determinadas circunstân-

cias, para que o administrador possa ser bem sucedido. Essa abordagem prescritiva e norma-

tiva procura padronizar certas situações para poder padronizar a maneira como elas deverão

ser admin istradas. É uma abordagem voltada para as receitas antecipadas, para as soluções

enlatadas e para princípios normativos que devem reger o como fazer as coisas dentro das

organizações. Essa perspectiva visualiza a organizaçâo como ela deveria funcionar, ao invés

de explicar o seu funcionamento3s.


8. Abordagem de Sistema Fechado


A Administração Cientffica visualizava as empresas como se elas existissem no vácuo, ou

como se fossem entidades autônomas, ãbsolutas e hermeticamente fechadas a qualquer

in uência vinda de fora delas. É uma abordagem desistemafechado, que, como veremOs em

capítulos posteriores, se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece den-

tro de uma organizaçâo, sem se levar em conta o mèio ambiente em que ela está situada.

4demais, uma outra característica da Abordagem de sistema fechado é a maneira de ver

tudo o que acontece dentro de uma organização do ponto de vista de algumas variáveis mais

importantes apenas, omitindo-se outras cuja influência não seja suficientemente conhecida

no conjunto. O comportamento de um sistema fechado é mecânico, previsível e determinís-

tico: suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. Porém, as organizações

nunca se comportam como sistemasfechados e nem podem ser reduzidas a apenas algumas

poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos mais importantes.

Apesar de todas as críticas formuladas a Taylor e seus seguidores da Administração

Cientlfrca, recentemente esboça-se uma forte tendência no sentido de reabilitar a imagem de

Taylor. Alguns autores39 procuram demonstrar que Taylor, apontado como o criador da

Administração Cientlftca, foi realmente o pai da Teoria das Relações Humanas, conside-

rando-o um cientista social tanto quanto Elton Mayo, uma vez que ambos se interessaram

profundamente pelos problemas de motivação e de comportamento individual.


SUMARIO
A Administração Cientlf:ca, fundada or Taylor e seus

segurdores, constitui a primeira

tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administra-

ção começou com a experiênciá concreta e imediata do trabalho de operários e com a êr fase

nas tarefas. No primeiro período de sua obrã, Taylor voitou-se exclusivamente para a racio-

nalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de prin-

clpios de Administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organiza ão racional

do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movi-

mentos; na frag;ne tação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a elimi-

nação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produç o. A única

forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de

pr mios de produção, com base no tempo-padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que

o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador (homem econ8mico). O

desenho de cargos e ta efas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção

e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a ejiciência. Veri-

ficou-se que rião adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o

gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para

envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Cientlfca passaram

a se preocupar com os princlpios de Administração capazes de balizar o comportamento dos

gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Cientljca: o

mecanicismo de sua abordagem que lhe garante o nome de teoria da múquina, a superespe-

áalização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e

como um apêndice da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação cientifica

de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização

formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma em-

presa, a abordagem entinentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado

são inúmeras dessas críticas. Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que

a Administração Cientlfrca foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. E

um passo pioneiro e irreversível.

PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO
1. Comente os princípios de Administração de Taylor .

2. Em que aspectos a análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos serviram de

base para o trabalho de Taylor?

3. Explique o que é eficiência.

4. O que é divisão do trabalho e especialização do operário?

5. O que é desenho de cargos e de tarefas para a Administração Científica?

6. Explique o conceito de homo economicus.

7. Qual a influência das condições de trabalho para a Administração Científica?

8. O que é padronização?

9. O que é supervisão funcional?

10. Comente os princípios de eficiência de Emerson.

I 1. Comente os princípios básicos de Ford.

12. O que é princípio da exceçâo?

13. Explique o mecanicismo da Administração Científica.

14. Explique a superespecializaçâo do operário como um problema imposto pela Adminis-

tração Científica.

15 . Por que se fala em visâo microscópica do homem?

16. A Administração Cientí ica se caracteriza por ausência de comprovação científica?

Como?

17 . Por que se ala em abordagem incompleta da organização?



18. O que significa limitação do campo de aplicação?

CASO INDÚSTRIA SÃO PEDRO, AUTOPEÇAS S.A.


A Indústria São Pedro, Autopeças S.A., localizada em São Bernardo do Campo, no Estado

de Sâo Paulo, é atualmente uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. O resul-

tado bruto de vendas ultrapassou a casa de 10 bilhões de cruzeiros no ano de 1979.

A empresa tem operado com uma fábrica básica no mesmo local por mais de trinta

anos, porém o crescimento constante da companhia tem criado condiçdes difíceis na área de

manufatura. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de

novos processos, desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que, origi-

nalmente, era a característica principal de seu esquema produtivo. Devido às limitações de

espaço físico na fábrica, as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras

de um lado para o outro, e de volta novamente para completar as operações de produção, o

que resulta em uma movimentaçâo sem precedentes dentro da fábrica. Muito embora este-

jam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local, a sua execu-

ção deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sôbrecarga existente na

fábrica atual :

O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que

progrediu dentro dos próprios escaldes da companhia. Trabalha duro e espera que todos os

empregados façam o mesmo. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se em

problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocu-

par com o que sua interferência poderá qausar nas outras áreas..No entanto, está sempre

pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa

apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis.

Certo dia, o Diretor-Geral iniciou uma ação destinada a corrigir duas situações que

o vinham aborrecendo há alguns meses. Como os operadorEs de empilhadeiras estão atra-

sando a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção, do Controle de Produção

e da Manutençâo não estão motivando adequadamente os seus subordinados, ordenou aos

gerentes de Produção, de Recursos Humanos, do Controle de Produção e de Manutenção

que se reunissem e desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Discipli-

na e Motivação", para eliminar o problema existente. O Diretor-Geral pediu uma cópia do

programa já elaborado em sua mesa quando retornasse de suas quatro semanas de férias na

Europa.


Cada um dos gerentes via a situação sob um ângulo completamente diferente.

l Gerente da Produção


Acha que, finalmente, a companhia vai ter algum plano para forçar os Feitores do Controle da Produção a

fazerem os operadores de empilhadeiras trabalharem no duro, pois estes passam a maior parte do seu tempo

na área de carga das baterias ao invés de transportarem peças. Os operadores estào prejudicando seriamerte

a produção com os atrasos no transporte de peças.

Sua opinião é que geralmente as coisas andam certinhas nas segundas-feiras e nas terças-feiras de manhã. De

repente tudo se transforma em um inferno de reclamaç8es e de atrasos. Isto já está acontecendo há mais de

um ano, mas somente agora está prejudicando realmçnte a programação de produç o. É cada vez mais difícil

enténder-se com os operadores de empilhadeiras: transportam o que querem transportar por algumas horas e

então param para substituir a bateria da empilhadeira. Dizem que não há baterias suficientes, porém o Con-

trole de Produção e a Manutençào afirmam que há mais de duas baterias para cada empilhadeira, sendo que

devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. Certamente, o Controle de Produção não tem

controle algum sobre os operadores de empilhadeiras.

Acha que a reunião de hoje com os demais Gerentes deverá ser bastante interessante, pois terá a chance de

dizer umas verdades ao Gerente de Recursos Humanos sobre a disciplina na área e ainda dizer ao Gerente de

Controle da Produção para acabar com os atrasos de seus operadores. Há cinco anos atrás, concordou em

nào criar nenhum obstáculo quando decidiram utilizar parte de seu espaço fisico na produção para instalar o

sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. Támbém concor-

dou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1.600 ampères de capacidade ao

invés de funcionarem com motores elétricos CA das linhas de 440 volts que existem na fábrica, pois não

haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento, o que traria sobrecarga para o sistema elétrico

da fábrica.

2. Gerente do Controle da Produção


Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis, por causa do arranjo físico (layout) da fábrica comple-

tamente saturado e congestionado, da diversidade das péças manufaturadas, da multiplicidade de operaçdes

pelas quais as peças têm de passar e principalmente devido ao enorme volume de produção. Os ajudantes de

estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. Esta-

mos ansiosos por ver a nova fábrica funcionando, para eliminar parte do congestionamento, de maneira que

o pessoal do layout possa voltar a projetar um fluxo de produção decente. Agora, infelizmente, os problemas

são enormes e difíceis de resolver.

No último ano e meio, as animosidades existentes entre o nosso pessoal e o da Produç o aumentaram sensi-

velmente. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente o nosso pessoal e dizem que os ope-

radores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção, porque querem ganhar mais horas

extras e, por isso, passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando bater lás desnecessaria-

mente ao invés de transportar as peças. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um pro-

grama de treinamento para nossos supervisores, pois nào temos um minuto disponívfl para nos envolvermos

com isto agora. O que realmente précisamos é conseguir algumas respostas sobre o arranjo físico e problemas

reais de transporte que enfrentamos no momento.

Quando as dificuldades com a Produção se desenvolveram pela primeira vez, conseguimos, junto à Manu-

tenção, que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana, o

que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias.

De qualquer maneira, esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilha-

deiras substituindo suas baterias.

Atualmente, o Controle de Produçào tem à sua disposiçào cerca de sessenta e quatro empilhadeiras de 2.000

kg. Há cinco anos atrás desativamos os antigos recarregadores de baterias e montamos um novo sistema de

carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1.600 ampères na área de Manutenção, com 66 pos-

tos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. Também pedimos baterias adicionais para que cada

empilhadeira tivesse pelo menos duas baterias à sua disposição. As baterias devem sofrer uma manutenção

periódica e a empresa fabricante de baterias nos informou que a vida útil de cada bateria poderia ser prolon-

gada por cinco anos e meio se elas fossem cuidadas adequadamente. O pessoal da Manutenção foi treinado

elo essoal técnico da fabricante de baterias na utilização de procedimentos corretos para a sua manuten-

ào. Normalmente utilizamos cinqiienta e cinco empilhadeiras de 2.000 kg nos primeiro e segundo turnos de

rodução e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários.

iciamos todas as semanas esperançosos de que os problemas terminarão de uma vez por todas, porém, no

final da terça-feira a Produc o está reclamando que as peças não foram entregues a tempo. Temos segur do

alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a al.guns do primeiro turno ue

entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. Por esta raz o, ós nossos custos estão

completamente desordenados: as horas extras não orçadas estão aumentando; os custos de substituição de

baterias estão altos; a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada durante os últimos três anos;

os custos de manutenção de baterias também estão altos; os operadores de empilhadeiras andam reclamando

do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à sua

saúde. Como se isto não bastasse, estão reclamando que os Feitores da Produção estão lhes dando ordens

conflitantes, tentando fazê-los andar mais depressa do que a empilhadeira realmente consegue e s irritam

uando uma empilhadeira precisa de uma bateria recarregada. Os operadores de empilhadéira "sentem"

quando uma bateria precisa ser recarregada através do desempenho da máquina que dirigem. Dizem que não

há baterias suficientes. Uma bateria adequadamente recarregada deve proporcionar oito horas de uso e, por-

tanto, não deveria haver problemas neste aspecto. Porém, a superutilização das empilhadeiras provoca

desgaste rápido das baterias: daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manu-

tenção. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho pois não troca rapidamente as baterias.

Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na

reunião de hoje, após elaborarmos o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja.

3. Gerente da Manutenção
Por que temos de ajudar a elaborar um programa de treinamento com tantas outras coisas importantes a

resolver? O nosso essoal da área de trocas de baterias tem andado meio louco durante os últimos três anos,

trocando baterias de empilhadeiras tão depressa quanto podem para nãQ permitir demoras ou filas de

empi-


Ihadeiras. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as bat rias que não podem ser facilmente repa-

radas pelo nosso pessoal.

Pensamos que havíamos resolvido definitivamente o problema quando instalamos os postos de car a alimen-

tados or eradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras.

Segundo ssos cálculos, isto permitiria um ciclo normal de 8 horas de utilização e mais 8 horas de carga,

mais 8 horas de resfriamento, para uma utilização adequada das baterias.

Não estamos realmente interessados em elaborar um programa de treinamento, mas quando a reunião termi-

nar, a roveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Controle de Produção

sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando, pois elas estão vindo para trocas e repa-

ros com muita freqitência.

O essoal da firma fornecedora que nos vendeu as baterias foi muito prestativo no treinamento do nosso

e oal. Para trocar e reparar uma batéria levamos 7 minutos para retirá-la da empilhadeira e substituí-la

com uma á recarregada. É impossível manter o ciclo uso-carga-resfriamento para se prevenir de qualquer

dano às baterias e possíveis les8es aos operadores e outros émpregados que as manuseiam, pois as baterias

recarregadas ou resfriadas inadequadamente liberam fumos de ácido em excesso e não duram o quanto deve-

riam durante a fase de utilização.

O nosso pessoal da área de baterias não remove a bateria do sistema de carga até que esta não tenha alcan-

! ado o seu próprio índice final de carga. O sistema de carga tem um medidor que mostra o número total de

ampères e indica quando a quantidade cai a 4 ampères . A bateria estará completamente recarregada quando

ampères/horas de ca acidade, conforme o rá

g fico da página seguinte.

atingir I00

Multiplicar o número de ampères/horas da capacidade da bateria pela corrente de car a da bateria em ual-

uer hora (instante) para obter a corrente total absorvida na carga para qualquer bateria.

Com o aumento do número de empilhadeiras paradas para reparos no motor, suspeitamos de que os o era-

dores estejam tentando levantar muito volyme de peças de uma só vez. O excesso de peso levantado está quei-

mando os ólos das baterias e levando-as a recargas mais freqilentes. Por várias vezes, temos ouvido os

Feitores da Produçáo pressionarem os

operadores de empilhadeiras a apanharem volumes maiores de peças.

24

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E r

14
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Corrente final de carga

m 4

2

B 0



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Horas de carga

CICLO DE CARGA - BATERIA DE 36 VOLTS

4. Gerente de Recursos Humanos

Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários Departamentos da

Empresa, pelo estabelecimento e manutenção de vários planos de benefícios, pela administração de salários,

pela segurança e higiene da fábrica, pelo treinamento do pessoal e pelo Departamento Médico e Departa-

mento de Relaçees Trabalhistas.

Esta manhã o Diretor-Geral nos pediu para marcar uma reunião com os gerentes da Produção, do Controle

da Produção e da Manutenção para elaborarmos em conjunto um programa de treinamento para a supervi-

são sobre "Disciplina e Motivação".

Ultimamente, temos nos defrontado com problemas de negligência de alguns Feitores da Produção em fazer

obedecer os procedimentos nas suas áreas de trabalho; reclamaçdes de riscos de segurança devido a fumos de

ácido; o Depártamento Médico tem dispensado por um ou mais dias os operadores que se apresentam com

sintomas de intoxicação; e reclamaç8es sobre a qualidade da mão-de-obra admitida na firma durante os últi-



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