Prefacio a 3á edi ao



Baixar 5.26 Mb.
Página9/77
Encontro29.07.2016
Tamanho5.26 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   77

mos anos.

Não acreditamos na necessidade de um programa de disciplina, uma vez que temos obtido considerável

sucesso nas tentativas de fazer com que os chefes de primeira linha resolvam os problemas de pessoal através

de aconselhamento e orientação ao invés da força e imposição. Motivação é uma das coisas que poderia ser

ensinada, mas a verba disponível em nosso orçamento para este tipo de treinamento é insuficiente para con-

tratar qualquer consultoria externa em recursos humanos, pois o nosso pessoal já está completamente sobre-

carregado com as incumbências do dia-a-dia.

De qualquer maneira, a reunião com os gerentes sérá uma ótima oportunidade para disc4tirmos alguns

assuntos pendentes.

CASO ALFA S.A.
A Alfa S.A. é uma conhecida empresa metalúi'Bica que fabrica tanques e caldeiras de aço

para o mercado industrial. Produz exclusivamente sob encomen e de acordo com as espè-

cificações e necessidades de cada cliente. Assim, cada produto a esenta especi lcaç s fe-

rentes, devendo ser projetado pelo Departatnento Técnico, compQsto de engenheiros e proje-

tistas, antes de iniciadas a fabricação e a montagem.

A Diretoria da Alfa S A. é composta de:


I)iretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos

I)irètor Financeiro: Eduardo Negreiros

I)iretor Industrial: Oswaldo Leone
Oswaldo Leone é um en enheiro mecánico de 45 anos de idade, amieo íntimo de Alfre-

do Batista de Cam os. Amb têm muitos pontos de vista em comum como, por exemplo,

de ue nenhum o pário é digno de confiança. Acham que os operários são vadios, preguiço-

so espertalh es que precisam ser tratados com muita disciplina, controles e supervisãò

rigida, com o que não concorda Eduardo Negreiros,-o Diretor Financeiro: Eduardo é bacha-

rel em Administra ão elas Faculdades São Judas Tadeu, tem 38 anos e é o único diretor que

não tem articipação ionária na empresa. Tem fama de ser o defensor dos operários, desde

que era Assistente da Diretoria e , posteriormente, Gerente do Depart nento de Pessoal,

quando então tinha contatns freqiientes com todos os empregados. Ao ser nomeado Diretor

Financeiro foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiária, locali-

zada no Rio de Janeiro. Há dois anos, retornou a São Paulo, como Diretor Financeiro da

Alfa S.A., sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro Rapidamente renovou seus

contatos com os empregados, que sempre nutriram grande simpatia por ele.

Oswaldo Leone é mais novo de casa. Foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos

de dois anos, tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria

têxtil. Logo que assumiù a direção industrial, Leone pércebeu que existia na Alfa um gtande

número de pequenas turmas de trabalho, de 5 a 6 operários sob a chefla de um mestre, que

também trzibalhava diretamente na produção, em face do pequeno número de subordinados.

Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez, passando a outros projetos

toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. As tarefas eram sempre não repeti-

tivas, envolvendo os operáriòs em un a porçã i t dade dif trole da produçãol zadas.

Leone achava que tal sistema dificultava o p . Como

cada turma era e uena, não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros, mecâni-

um projeto. Além disso, como as

cos, soldadores etc.) necessários para executar totalmente h a resentavam alto

turnias gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabal o, p

índic Á nom ação de Leone ara o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação
de um plano de ampliação da produção (na pa .e de tan úst de ) de dd Após

de rodutos (envolvendo outros tipos de equipamentos in 15

m s o número de o erários elevou-se de 550 para 1.200. Assim, ao lado de empregados

, ( " "), assou a trabalhar um volu-

que na maioria tinham mais de 10 anos de firma os " st eis` stáveis" não viam com bons

me a reciável de novos empregados (os novatos

olho a crescente contratação de "novatos ' ' , a quem chamavam de baianos' ' e a quem
criticavam acerbamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho

ainda carente de treinamento. Um dos empregados "estáveis" chegou em certa ocasião a

reclamar ao Eng" Leone: "Por que vocês contrataram tantos "baianos"? Nós podemos tra-

balhar muito mais e melhor. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que

os operários poderiam trabalhar muito mais. E não o faziam por falta de vontade de traba-

lhar e não por falta de trabalho.

Assim, Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produ-

ção, para 20 operários subordinados a um mestre, que não precisaria mais trabalhar direta-

mente na produção, mas apenas na supervisâo. O planejamento e controle da produção fica-

ria totalmente a cargò do escritório e todas as tarefas passariam a ser escrupulosamente defi-

nidas, detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O mestre teria todo o tempo disponível

para a disciplina, supervisão e controles sobre os seus operários. Como tal sistema havia

dado bons resultados na indústria têxtil onde trabalhara, Leone acreditava aumentar podero-

samente a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção.

Leone tem fama de ser um administrador "duro" e voltado quase que exclusivamente

para os problemas técnicos de produçâo. Embora tenha ordenado um mínimo de medidas

disciplinares, como suspensões e demissões, mantém muita distância com relação aos operá-

rios e somente conversa com eles assuntos relacionados com o trabalho.

O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis"

consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. Assim, constituíram uma

pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone, mas encontraram tanta

dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo. O relacionamento entre a

administração da Alfa S.A. e os seus operários sempre foi relativamente bom, com alguns

altos e baixos de vez em quando. Porém, todos os problemas eram sempre resolvidos inter-

namente. A Diretoria da empresa, contudo, recebeu com espanto um manifesto do sindicato

dos operários, denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas

tomadas pela Alfa S.A. contra os seus operários, acusando-a também de pagar salários bai-

xos, de propiciar condiçdes péssimas de trabalho, de controlar rigidamente o pessoal e de

exigir uma produção acima do normal de cada um. Esse manifesto foi também distribuído

entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas.

Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações feitas.

Principalmente porque muitas acusações não eram corretas. Os salários da Alfa, por exem-

plo, sempre foram equiparados à média do mercado. As condições físicas de trabalho eram

relativamente satisfatórias. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas

por outras empresas. As exigências de produção eram baseadas em tempos- adrdes estima=

dos por cronometristas e cronoanalistas experientes. E por que os operários nâo vieram

reclamar diretamente conosco, que estamos mais próximos e que temos todas as condições

de resolver os seus problemas?


CAPÍTULO 4

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRA ÃO

Objetivos Deste Capítulo


Mostrar os fundamentos da chamada Teoria Clássica da Administraç o.

Identificar a exagerada ênfase na estrutura da organização como base para o alcance

da eficiência.

Definir os elementos da Administração e os princfpios de Administraçcio, como as

bases do processo administrativo.

Identificar as limitações e restrições da Teoria Clássica dentro de úma apreciaç o

crítica.

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração

Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela

Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientffica se

caracterizava pela ênfase na tarefa réalizada pelo operário, a 7'eoria Clússica se caracterizava

pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir pará ser eficiente. Na realidade, o

objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a

Administração Cientff:ca, essa eficiência era alcançada através da racionaltzação do traba-

lho do operário e no somatório da eficiência individual.

Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura

para garantir efciência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, depar-

tamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabor-

dagem ao nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada ao

nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional. A preocupa-

ção com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial

ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, o fundador da Teoria


Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empre-

sa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abor-

dagem analitica e concreta de Taylor.

A OBRA DE FAYOL


Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e fale-

ceu em Paris, vivendo as conseqiiências da Revolução Industrial e, mais tarde, da I Guerra

Mundial.

Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúr-

gica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente

das minas e aos 47 anos assumiu a gerência geral da "Compagnie Commantry Fourcham-

bault et Decazeville", que entâo se achava em situaçâo difícil. Sua administração foi muito

bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação de

notável estabilidade.

Fayol expôs sua Teoria de Administraçâo em seu famoso livro Administration Indus-

trielle et Généralle, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas inglês e

alemão por iniciativa do "International Management Institute" de Genebra; e para o portu-

guês em 1950', pelà Editora Atlas de São Paulo. Os trabalhos de Fayol, antes de sua tradu-

ção para o inglês, foram bastante divulgados por Urwick e Gulick2.

Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas

aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos

de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerên-

cia, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor

Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensi-

no e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos

Administrativos .
l. As Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber':
1. Funções térnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funçóes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutaçgo.

3. FunçõesJ nanceiras, relacionadas com a pròcura e gerência de capitais.

4. Funções de segurança, relacionadas com a proteç o e preservação dos bens e das pessoas.

5. Funções contúbeis relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatfsticas.

6. Funçóes administrativas relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funç8es. As funçees

administrativas coordenam e sincronizam as demais funç8es da empresa, pairando sempre acima delas.

Henri Fayol, Administroção Industrial e Geral, São Paulo, Ed. Atlas,1950.

2 Lyndall Urwick, "The Functions of Adrninistration with Special Reference to the Work of Henri Fayol"

apud Luther Gulick & Lyndall F. Urwick, Papers on the Science of Administration, cit.

3 Henri Fayol, Administraçeo Industrial e Geral, cit., p. 7.

Alega Fayol que ' 'nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de

formular o programa de açâo geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coorde-

nar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições não fazem parte da função técni-

ca, nem da comercial, ou da financeira, ou da de segurança, nem da de contabilidade. Elas

constituem uma outrafunção, designada habitualmente pelo nome de Administração"'.

2. Conceito de Administração
Para aclarar o que sejam asfun ões administrativas, Fayol define o ato de administrar como

sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

As funções administrativas englobam os elementos da Administração, isto é, as funções

do administrador, a saber:


1. Prever visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandor: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo adminrs-

trativo, e que sâo localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou

área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o super-

vi or, como o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades dé previsão,

organiza do, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco funções

essenciais. É necessário não confundi-las com dire do. Dirigir é conduzir a empresa, tendo

em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recur-

sos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções essenciais.

AS FUNÇ6ES DA EMPRESA


A Administração não é senão uma das seisfunções, cujo ritmo é assegurado pela dire-

ção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, às vezes, pode parecer que

as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o

que não é verdade.

FUNÇ SES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO:
l. Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Uni-

dade, continuidade, flexibilidade e precisão são os aspectos principais de um bom

plano de ação.

2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e

pode ser dividida em organização material e organização social.

3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retor-

no de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

4. Coordenação harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e

seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os

meios aos fins.

5. Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em con-

formidade com o plano adotado, as instruçdes transmitidas e os princípios estabele-

cidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir

a recorrência.

3. Proporcionalidade das Funções Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade dafunção administrativa, isto é, ela se reparte por

todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos,

afunção administrativa não se concentra exci siYamente no topo da empresa, nem é privi-

légio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.

À medida que sé desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções

dá empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a xtensão e o volu-

me das fun ões administrativas.

Diz Fayol que, em todos os tipos de empresas, a capacidade essencial das pessoas situa-

das nos níveis inferiores é a capacidade profìssional característica da empresa e a capacidade

essencial dos grandes chefes é a capacidade administrativa. Suas conclusões são as seguintes5:


a) A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.

b) À medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administroti a aumenta,

enquanto a da capacidade técnica diminui. A equivalência entre essas capacidades se estabelece ao nlvel

do terceiro ou do quarto grau da hierarquia.


c) A capacidade principal do diretor é a capacldade administrativa. Quanto mais elevado o nível hierárquico

do diretor mais essa capacidade domina.

d) As capacidades comerciol, jmanceira, de segurança e contabilidade têm máxima importância para os

agentes do 5" ou 6" grau hierárquico. À medida que se sobe, a importância relativa dessas capacidades,

no valor de cada categocia de agentes, diminui e tende a nivelar-se.

e) A partir do 4" ou 5" grau hierárquico, o coeficiente aumenta à custa dos das outrasfunçdes que diminuem.

N íveis Hierárquicos:
Mais altos

F UN ÇÕES

ADMINISTRATIVAS:

- Prever


- Organizar

- Comandar

- Coordenar

- Controlar OUTRAS


FUNÇÕES
NÃO-ADMINISTRATIVAS
Mais baixos

A PROPORCIONALIDADE DA FUNÇÃO DMINISTRATIVA NOS DIFERENTES

NÍVEIS HIERÁROUICOS DA EMPRESA
4. Diferénça entre Administração e Organização

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo de organiza-

ção, Fayol faz uma profunda distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é

um todo do qual a organização é uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de

Administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos

que a organiza ão por si só não envolveria, tais como os da previsão, comando e controle. A

organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,

estática e limitada. r

A partir daqui, a palavra organiza ão passa a ser usada com dois significados dife-

rentes :
1. Organizaçâo como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem

entre si para alcançar objetivos especíEicos. Neste sentido, a palavra organização

denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir

determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização

social.
Dentro deste ponto de vista, a organiza ão pode ser visualizada sob dois aspectos:

a) Organiza ãoformal é a organização baseada em uma divisão do trabalho racio-

nal, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério


estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. É a organização plane-

jada: a que está no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a

todos através de manuais de organização; de descrições de cargos, dé organogra=

mas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formali-

zada oficialmente.

b) Organização informal: é a organização que emerge espontânea e riaturalmente

entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos rela-

cionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amiza-

de (ou de antagonismo) e do surgimento de grupos informais que não aparecem

no organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim, a organizaÇão

injormal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas,

dotadas em certas posições da organização formal. A organiza ão ir formal surge

a partir das relações e interações impostas pela organizaÇãoformal para o desem-

penho dos cargos.


2. Organização comofunção administrativa e parte do processo administrativo (como

a previsão, o comando, a coordenação e o controle). Neste sentido, organização sig-

nifica o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de

sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles.


5. Princípios Gerais de Administração para Fayol
A ciência da Administra ão, como toda ciência, deve se basear em leis ou em princípios.

Fayol tentou também definir os "principios gerais" de Administração, sistematizando-os

muito bem, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de

sua época. Como a fun ão administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto é, ao corpo

social, é necessário um certo número de condições e regras, a que se poderia dar o nome de

princípios, para assegurar o seu bom funcionamento. Fayol adota a denominação princípio,

afastando dela qualquer idéia de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou de absoluto em

matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de

bom senso. Tais princfpios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância,

tempo ou lugar.

Os Principios Gerais da Administra ão segundo Fayol são :

PRINCÍPIOS UNIVERSAIS DE FAYOL:


1. Divisão do trabalho consiste na especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de

esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqiiência natural da autoridade.

Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito

aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.

É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de dire ão: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que

tenham o mesmo objetivo.

6. Subordina ão dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais

devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os emprega-

dos e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da

organizaçâo.

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.

É o princípio do comando.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e

humana.


11. Eqtiidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.

12. Estabilidade e duração (num cargo do pessoal: a rotação tem um impacto nega-

tivo sobre a eficiência da organizaçâo . Quanto mais tempo uma pessoa permanecer

num cargo, tanto melhor.

13. Iniciativa' a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14. Espfrito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a



Compartilhe com seus amigos:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   77


©principo.org 2019
enviar mensagem

    Página principal