Projeto de Implantação da Gestão da Qualidade Total – gqt na Seção de Conservação e Manutenção unesp – Ilha Solteira



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Projeto de Implantação da Gestão da Qualidade Total – GQT na Seção de Conservação e Manutenção UNESP – Ilha Solteira



Diretoria de Serviços de Atividades Auxiliares – DSAA

UNESP – Ilha Solteira

Ano – 2008/2009



Projeto de Implantação da Gestão da Qualidade Total na Seção de Conservação e Manutenção da UNESP Campus de Ilha Solteira.

Estrutura do Projeto

  • Responsáveis pelo Projeto

  • Elementos motivadores da implantação

  • O papel institucional da SCM

  • Missão

  • Diretrizes

  • Objetivos

  • Metodologia

  • Dados da Rotina de Serviço

  • Informatização

  • Educação Continuada

  • Plano de Marketing

  • Plano de Custos

  • Projeto de Construção da Nova da Seção de Conservação e Manutenção

  • Referências Bibliográficas



  • Responsáveis pelo Projeto

Paulo Eduardo Homem (Coordenador do Projeto) – Diretor de Serviços de Atividades Auxiliares - UNESP – Campus de Ilha Solteira.

Email- pehomem@adm.feis.unesp.br - telefone 18 - 3743 1014

Renata Trasse de Oliveira Barbosa – Assistente Social – UNAMOS – UNESP – Campus de Ilha Solteira.

Email- trasse@adm.feis.unesp.br - telefone 18 - 3743 1139

Rogério de Oliveira Rodrigues – Diretor Administrativo – UNESP – Campus de Ilha Solteira.

Email- ror@dec.feis.unesp.br - telefone 18 - 3743 1009

Fábio de Souza Alves – Aluno de Graduação em Licenciatura – UNESP – Campus de Ilha Solteira.

Email- fsalves@aluno.feis.unesp.br - telefone 18 – 9151-6453

  • Elementos Motivadores da Implantação

A gestão de processos e de pessoas nas células meio na Universidade, aumentou consideravelmente nos últimos anos, habilidades de condução e aprimoramento dos procedimentos em cima das características de normatização e das novas conceituações da esfera pública aumentaram o nível de exigência dos servidores. Tais exigências trouxeram olhares diferenciados e reflexões sobre a necessidade ou não de transformação, tanto no que se refere a papéis, competências e atribuições das atividades tituladas mediadoras. Como em outras instituições de ensino a atividade meio dentro da UNESP passa a ser objeto de pesquisa e espaço fecundo de investimento para o suporte desejado as áreas fins.

Idéias como a de Carboni (2000), que define a Universidade como uma organização singular por possui uma dinâmica interna receptora do conhecimento produzido e validado muitas vezes por ela própria, extrapolando o tripé de ensino, pesquisa e extensão, como espaços exclusivos de geração de saberes são observadas no cotidiano. Tais princípios, direcionados aos diferentes atores envolvidos, salientam que a Universidade possui também a característica de atribuir às células o papel de laboratório, enquanto difusão cultural, na criação de novas perspectivas e debates que contribuam para a qualidade de vida, no exercício das tarefas profissionais ativas dos servidores ali lotados.

Bergue (2006) adjetiva o ambiente acadêmico como meio de compromisso com a ciência, cujo processo científico se consolida através de seu corpo teórico. Neste aspecto, a utilização de pesquisa, através de métodos validados para o diagnóstico organizacional e para intervenção, não devem estar desvinculados. Ao contrário, devem seguir as diretrizes de gerenciamento de projetos e do planejamento estratégico, para o sucesso das ações administrativas e conseqüente obtenção da qualidade nos produtos e serviços públicos. Enfim, são antes de tudo ferramentas de gestão.

Nessa conjuntura torna-se comum a valorização dos diferentes subsistemas da organização, como mediadoras no alcance da missão institucional. O adjetivo de neutralidade atribuído à atividade meio dilui-se no enfrentamento cotidiano de adequar-se aos métodos e conteúdos dos múltiplos objetivos que deve atingir. O caráter educacional da Universidade vê-se intrínseco ao da atividade meio, fazendo com que essa assuma determinado papel, variável em importância e intensidade, portanto unipresente na relação ensino-aprendizagem.

O desenvolvimento de ações internas ligadas aos recursos humanos na UNESP e tem-se disseminado essa idéia de valia das funções técnico-administrativas entre os servidores.

Em 2005, a Diretoria de Serviços e Atividades Auxiliares iniciou um processo de diagnóstico, com o objetivo de levantar os pontos fortes e deficientes nos serviços que oferecia à comunidade acadêmica. O diagnóstico foi baseado no estudo das três variáveis centrais da organização: estrutura, pessoas e processos de trabalho realizado através de pesquisa quantitativa e documental. A posteriori, o “Projeto de Extensão Educação em Saúde no Trabalho” desenvolvido desde 2006 no Campus de Ilha Solteira, apresentou à área todo o mapeamento do perfil funcional em sua pesquisa de qualidade de vida. A introdução de reflexões e estudos visando a elaboração no futuro de planejamento estratégico da área de serviços e da introdução de ações sistematizadas e razoavelmente fundamentadas trouxe novas discussões sobre o desempenho da área iniciando uma discussão dos elementos de qualidade necessários a sua eficiência. Não existiam respostas seguras, mesmo em caráter incipiente, a aspectos importantes, como o perfil do cliente, volume de trabalho, feedback do usuário, causas da desmotivação dos servidores e critérios de execução e de avaliação dos serviços.

Os estudos realizados com os dados ligados aos fatores humanos, apontaram índices preocupantes de absenteísmo, números elevados de acidente de trabalho, não introjeção das normas de segurança na rotina e métodos obsoletos de realização das tarefas, incluindo não só a operacionalização das atividades como o planejamento e organização da rotina. Tais características trouxeram outras vertentes relevantes que foram somadas às inicialmente estipuladas e transformaram-se também em objeto de estudo.

O crescimento e diferenciação da Unidade em instalações e área construída a partir de 2002, com o aumento dos cursos e número de alunos, além da aquisição de novos equipamentos foram pontos de estrangulamento para a área operacional, neste aspecto a seção de conservação sofreu um significativo impacto na rotina dos trabalhos desenvolvidos, pela redução do quadro que minimizou sua capacidade produtiva em tempo curto mais também pelo envelhecimento do perfil ocupacional dos servidores ativos e pela ausência de capacitação técnica continuada. Diante desse quadro, um grupo de análise, formado pelo diretor da área de serviços e administrativo, pela assistente social da unidade e dois alunos da graduação, sendo um da Licenciatura em Física e outro do curso de Engenharia Mecânica se dispuseram a estudar e criar alternativas à realidade constatada, cuja conseqüência foi a elaboração do projeto aqui apresentado.

O Projeto de Qualidade Total da Seção de Conservação e Manutenção - PQT-SCM foi elaborado como alternativa de auto-organização da área através dos princípios de gestão participativa, visando o alcance da qualidade no atendimento as necessidades e à quantidade da demanda, através da formação continuada dos recursos humanos.

Culturalmente delegada ao papel secundário no que se refere ao conhecimento e inovação, a atividade meio, por ter suas bases operacionais e legais fundamentadas na administração, (burocráticas, institucionais, legais e rígidas) e quase antagônicas à esfera acadêmica, sinônimo de produção de conhecimento e transformação, ratificaram uma cultura de dominantes e dominados, de operacionalizadores de procedimentos, cuja ênfase limitava-se a pensar a tarefa apenas em seu núcleo ativo de inserção, detentoras de objetivos voltados a si mesmos. Tais elementos, comuns nas organizações públicas são visualizados de forma empírica na seção estudada nas características:



  • Servidores ajustados as suas ocupações com características relativas de conformismo com fragmentação de trabalhos e papéis e com especializações;

  • Presença de pouca flexibilidade, criatividade;

  • Ausência da aplicação de novas formas de realizar as tarefas e de reengenharia;

  • Inexistências de metas individuais e coletivas referente à seção;

  • Objetivos, metas ou normas quando introduzidos são implementados de forma impositiva, sem participação do grupo;

  • Predomínio de decisões verticais, muitas vezes invasivas a rotina da área, produzindo operações centralizadas e ativistas, dificultando a aquisição de autonomia, auto-realização e tratamento holístico do serviço;

  • Associação da capacidade produtiva em quantidade como resultado de qualidade dos serviços oferecidos e indicador de competência do servidor.

  • Ênfase em soluções de curto prazo;

  • Sentimento grupal de menos valia em relação com as demais seções/setores;

  • Ambivalência de paradigmas: a busca de estabilidade e segurança (fazer do jeito que sempre foi feito) confrontada com o desejo de mudança, abertura a riscos e atitudes empreendedoras.



  • O Papel Institucional da Seção de Conservação e Manutenção - SCM

Lotada na Diretoria de Serviços de Atividades Auxiliares a Seção de Conservação e Manutenção (SCM) tem a missão setorial de manter as instalações e equipamentos em plenas condições de uso. As organizações em seus diferentes aspectos possuem agentes e células que em diferentes escalas realizam esse papel. No Campus de Ilha Solteira as funções da SCM estão relacionadas à sustentação de ambiente e utensílios propícios ao desenvolvimento do ensino, pesquisa e extensão realizados pela Universidade, bem como a efetivação de estrutura para as demais atividades meio. Segundo Gonçalvez (2000) qualquer bem ou produto possui determinada complexidade, pelo fato de pertencer a uma cadeia de setores e portanto, parte de um todo na organização.

Nos estudos de engenharia de manutenção Tavares (1991) vai mais além, especificando a importância organizacional que o tema vem ganhando nos últimos tempos, direcionado inclusive à rentabilidade. Perdas diretas e indiretas no faturamento têm provocado, há muito tempo, o estudo das causas e o desenvolvimento das áreas de manutenção como fundamentais ao alcance de sustentabilidade do negócio. A perda de matéria prima, danos causados a equipamentos que não foram dotados de manutenção preventiva, compras de emergência, interrupções diretas em outros subprocessos acabam sendo os mais comuns.

Por outro lado, o nível de aprendizado exigido para o profissional de Manutenção focava-se apenas na execução, para consertar o equipamento apenas quando quebrava. Na atualidade tais profissionais são responsáveis pelo patrimônio da instituição, cuja tarefa é avaliar as condições e manutenção dos equipamentos e instalações de forma contínua.

A função de analista na intervenção técnica direta nos respectivos processos, transformou o nível de competência dos profissionais de manutenção. Entidades educacionais profissionalizantes têm aberto novos paradigmas em seus empreendimentos de formação, implementando conhecimentos de gestão e análise ao profissionais de manutenção.

Além disso, conhecimentos aprofundados em automação e automatização, hoje são fundamentais para a produtividade em qualquer esfera e nível organizacional, exigindo mais qualificação do profissional.

O olhar sistêmico de seu papel e o comprometimento de sua função com a conjuntura trazem novas prerrogativas de valorização e de responsabilidade institucional. Nessa perceptiva, a qualificação dos profissionais exige habilidades como noções de meio ambiente, contabilidade, informática, compras, patrimônio e recursos humanos.

Kardec et al. (2002) enfocam o valor atual da visão do conceito moderno de manutenção, alegando que:

(...)hoje, a missão da manutenção é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e preservação do meio ambiente através das instalações atendendo o processo de produção das organizações com confiabilidade, segurança e custo adequado”.

Em todos os ambientes problemas do desgaste, quebras, acidentes e incidentes envolvendo equipamentos e instalações acontecem a todo momento. Toda atividade meio ou fim da Universidade exige uma certa manutenção, quer seja em equipamentos ou utensílios, quer sejam em suas instalações. Observa-se a crescente introdução de técnicas de manutenção oriundas dos meios fabris nas instituições de todos os gêneros como propulsoras de racionalidade, otimização, agregação ao valor dos produtos e serviços.

A esfera operacional no serviço público passa por uma mudança significativa, primando pela manutenção de ação preventiva e preditiva planejada, antes enfatizada pelas ações corretivas oriundas do ativismo. Nepomuceno (1989) afirmava que a tecnologia e a informática auxiliariam o aperfeiçoamento e a atualização nos serviços de manutenção, pelo caráter de racionalidade nos processos a ela inerente.

Desse modo, a manutenção preventiva, enquanto ação de prevenção de defeitos que possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em utilização, devem ser baseada nos seguintes adventos: estudos estatísticos (experiências anteriores), estado do equipamento (ano de fabricação e conservação), local de instalação (adequado ou não) e dados fornecidos pelo fabricante. Tavares (1996) descreve a manutenção preventiva como subsidiária aos serviços de inspeções sistemáticas, ajustes, conservação e eliminação de defeitos, visando evitar falhas.

Por sua vez, a manutenção preditiva, tanto quanto a preventiva necessita de um programa preestabelecido a partir da experiência operativa da seção e do instrumento ou instalação, recomendações dos fabricantes, levantar referências externas ou conhecimento técnico dos servidores, devendo ser implantado e seguido sistematicamente em suas etapas.

Para Mirshawaka e Olmedo (1993), a manutenção preditiva e a manutenção preventiva são conseqüências do conhecimento técnico dos profissionais, pois delas depende a avaliação do estado e condição de um item, através de medições periódicas.

Neste sentido, a utilização da Tecnologia e da Informática passam a ter um papel fundamental na organização do trabalho.

Embora seja cada vez mais comum a terceirização de serviços da área operacional na administração pública, pelo menos no âmbito da UNESP, não há previsão para extinção das funções operacionais. Essa constatação motivou a criação do Projeto de Qualidade Total em Serviços (PQT) pela urgente adequação da SCM às necessidades dos usuários.


  • Missão

Promover o suporte operacional a comunidade acadêmica nos critérios de qualidade, prazo e custo em conformidade as normas vigentes.


  • Diretrizes

Proporcionar formas de atendimento efetivas a comunidade, considerando o perfil do usuário, possibilidades e limites do corpo funcional, desencadeando um processo de maximização das ações e valorização aos servidores.

  • Objetivos

GERAL:

  • Incorporar maior grau de racionalidade visando a eficiência e a eficácia na administração dos serviços respaldada no desenvolvimento dos servidores e de novas tecnologias como forma de melhorar a capacidade funcional e a implantação de preceitos essenciais em qualidade nos processos operacionais.

ESPECÍFICOS

  • Perfil dos solicitantes e dos serviços solicitados e executados;

  • Definição de indicadores de qualidade em cima dos trabalhos ofertados;

  • Elaboração e divulgação de normas internas para organização e planejamento das ações;

  • Produção de conhecimentos para a promoção da fusão entre pesquisa básica e as práticas profissionais operacionais e melhoria dos serviços em cima das novas prerrogativas tecnológicas;

  • Estabelecimento de controles por combinação de variáveis;

  • Otimizar desempenho humano através da educação continuada e da introdução do 5S.

  • Minimizar a curto prazo acidentes e perdas laborativas;

  • Introjetar o valor agregado ao cliente interno e a Universidade através da assimilação da prática dos princípios de qualidade.

  • Metodologia

As diretrizes do PQT-SCM são norteadas pelos princípios e indicadores do Programa de Excelência em Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA (BRASIL, 2002), da Secretária de Gestão do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão. Instituído como Programa desde 1997, inicialmente com o cerne na melhoria dos processos, evoluiu para a configuração atual de abranger a organização em seu todo, com todos os elementos oriundos a gestão no contexto da administração pública. O GESPÚBLICA tem sido responsável pela excelência e qualidade em diversas organizações públicas de todo o país em suas diferentes esferas. Tal fato, deu-se pela incorporação do formato de outros modelos de gestão que reformularam o Programa, em especial emanado da Fundação Nacional pelo Prêmio da Qualidade, o Prêmio Malcov Baldrige nos Estados Unidos e o Deming no Japão.

Embora o GESPÚBLICA não esteja sendo implantado na UNESP em nível macro, suas idéias e métodos estão galgando espaços nas instituições de caráter público, sendo portanto, uma antecipação do que a Universidade brevemente deverá incorporar em sua totalidade.

Na revisão da literatura referente à qualidade em serviços públicos, efetuada na construção do projeto, a mostra de modelos investigados se subsidiavam como um conjunto de critérios de excelência, todos preconizados pelo GESPÚBLICA. Nesse pressuposto, embora direcionado a uma célula da organização, o grupo de análise entende que o empreendimento também deveria ser fundamentado nos respectivos critérios, remodelado em sua especificidade. Assim, de acordo com o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - Brasil foram adotados os critérios, como indicadores da qualidade, abaixo apresentados nos aspectos de acordo com a conjuntura da seção:


  • Critério Liderança: Envolvimento da Direção e diretorias correlatas da unidade e chefias no projeto como elementos vitais para endossar os valores, a construção do empreendimento como política participativa, fomento às ações e importância na construção do papel da área operacional no Plano de Desenvolvimento Institucional da Unidade (PDI), enquanto orientação estratégica;




  • Critério Informação: Informatização das solicitações de serviço e avaliação do usuário/cliente, como instrumento de gerenciamento de dados, a serem utilizados no aprimoramento dos processos de trabalho, no desempenho da seção em seus indicadores mais relevantes, além da facilidade e agilidade nos canais de contato;




  • Critério Processos: Desenho do funcionamento interno da seção na operacionalização dos processos, incluindo não apenas a estruturação das tarefas realizadas em suas competências e limitações, mais introduzindo a realização do serviço no foco do cliente e os relativos a apoio (patrimônio) e fornecedores (almoxarifado e compras) e infra-estrutura do campus.




  • Critério Cidadão e Sociedade: Foco na análise de como a seção identifica seus clientes/usuários e como compreende suas necessidades;




  • Critério Pessoas: Estabelece o desenvolvimento dos servidores (formação continuada) e as nuances ligadas à qualidade das condições de trabalho em seus diversos aspectos (como saúde, segurança e instalações). Tal critério é relacionado ao desempenho como resultante do crescimento individual, da equipe e ao institucional com raiz na participação;




  • Critério Resultados: Como somatória dos outros cinco aspectos, o resultado é conotado como o nível de satisfação dos funcionários em seu desenvolvimento humano e funcional, pela melhoria dos serviços e conseqüente qualidade nos demais processos organizacionais. Estão também incluídos o nível de satisfação dos usuários, aplicação dos recursos públicos nas ações da seção, elaboração e cumprimento de metas, além da constante avaliação comparativa nos níveis de desempenho.


Processo Metodológico

O projeto está fundamentado em quatro variáveis:





Fig. 1 Fundamentação Metodológica

O aumento do índice de qualidade de vida foi o principal motivador para a consecução do projeto, sendo portanto, as pessoas a variável de maior importância. Os servidores foram estimulados a pensar o desenvolvimento da seção como fonte para seu crescimento pessoal e social e a UNESP por sua vez, a olhar as pessoas como alavancas para seu próprio crescimento. A idéia do projeto foi colocada ao grupo em suas etapas, em encontros periódicos, espaçados em torno de quinze dias, onde todos os servidores da SCM participavam. Os encontros nomeados de “café da manhã” mantiveram essa característica como propulsora à homogeneidade na interpretação dos objetivos, práticas e identidade conforme preconizam Huzzerd e Ostergen (2002) sobre a importância da habilidade e motivação na melhoria contínua.

Numa segunda fase de discussão de duração de um trimestre eles apresentaram em seu discurso satisfação na participação. Essa característica foi uma diretriz do próprio grupo que acreditou na possibilidade do projeto ser socialmente construído. Em todas as ações da construção do projeto as variáveis pessoas, ambiente, sistema de informação e processos foram trabalhadas em diferentes abordagens, pela correlação do fator qualidade, sem possuir supervalorização de um tema em decorrência de outro.

Norteados pela fundamentação de Garvin (1993) em seus estudos de pesquisa para o alcance da aprendizagem organizacional, através das cinco atividades buscou-se a utilização das mesmas nos encontros. São elas: a resolução sistemática de problemas, experimentação, aprendizado pelos erros e acertos passados, transferência de conhecimento de forma rápida e aprender com outras experiências.

Nos primeiros contatos, níveis altos de resistência foram demonstrados pelos funcionários da seção, em alguns momentos de forma muito agressiva, fato já previsto, que não deixaram de ocasionar momentos de frustração no próprio grupo. Huysman (2001) prevê esse fato em seus estudos, por conseqüência da cultura organizacional e da historicidade oriunda das condições institucionais.

A diminuição da defensividade dos membros da SCM através do diálogo possibilitou o início do levantamento das rotinas e dos processos de trabalho executados.

Os alunos de graduação elaboraram Work Breakdown Structure – WBS do Projeto para melhor gerenciamento das ações e atividades da proposta. O documento pode ser visualizado no anexo 1. A seguir deu-se início do levantamento das tarefas da seção, solicitadas pelos usuários através de requisições de serviço ou memorandos, num período equivalente a dois anos e meio, totalizando 28 meses (agosto 2005 - dezembro 2007). Os dados constituíram um elemento importante para o projeto, pois contribuíram para o grupo enxergar a demanda de trabalho, o perfil dos usuários interessados (stakeholders) e a categorização das tarefas praticadas. O estudo foi apresentado à Direção da Unidade pelo grupo e pelos funcionários da SCM, visualizado como ilustração de “competência” pelos servidores da SCM, surpreendendo a própria direção em função do desconhecimento da realidade ali presente. Um aspecto sobre os dados é importante conotar. Embora a seção obedecesse aos padrões de controle por registro (processos burocráticos) das solicitações de serviços, os dados jamais haviam sido compilados, comprovando o planejamento das ações de trabalho como algo irrelevante.

O sistema de informação a ser criado tem como primeiro objetivo informatizar as solicitações, como forma de compilar as informações referente ao serviço que será executado, possuindo um canal devolutivo ao usuário sobre a realização do serviço e avaliação dos mesmos. Tal sistema está fundamentado nas diretrizes propostas por Chiavenatto (2005) para o qual, o alcance de nível de qualidade em qualquer sistema de informação dá-se nas 3 vertentes fundamentais:



  • o operacional, pois é através dos dados que a demanda, categorização de serviços solicitados e dos recursos materiais proporcionarão o desenho da tarefa técnica voltada ao perfil do usuário (o destaque aqui esta na implantação da manutenção preventiva e preditiva que dependerá do sistema até como forma de controle);

  • o de cunho gerencial, pois a direção terá dados mensuráveis para mediar as fronteiras ambientais e até subjetivas para o pleno exercício das tarefas (possibilidades e limites da seção no contexto da unidade) ;

  • institucional, na medida que as solicitações poderão auxiliar na tomada de decisão de serviços a serem terceirizados, prioridades da seção em urgência, emergência e antecipação de compra de recursos materiais.

Concomitantemente os alunos iniciaram um processo de aproximação da SCM através de visitas e contatos informais para o conhecimento das dificuldades, da ideologia do grupo e do modo de ser dos seus integrantes. Foi também realizado aqui todo um registro fotográfico das instalações para diagnóstico do ambiente. Através dos dados dos stakeholders, da categorização dos serviços e do registro do ambiente foram traçadas algumas prioridades em treinamentos relevantes, que foram apresentados à direção através da justificativa de necessidade, importância e resultados imediatos e a longo prazo. Alcançado o custeio e autorização da alta administração, contatos foram firmados com empresas e escolas de ensino profissionalizante, sendo o SENAI entidade qualificada escolhida para os treinamentos técnicos, complementados por outros cursos de segurança, além de um programa interno de inclusão digital.

Em paralelo, os encontros quinzenais continuaram a acontecer de forma sistemática com a reflexão voltada à melhoria contínua, através das ferramentas e instrumentos da qualidade. Bunney e Dale (1997) concluíram que o uso de técnicas de qualidade são essenciais para suportar e desenvolver o processo de melhoria contínua segundo vários autores. Aqui destacamos as ferramentas de maior importância nesse contexto:

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