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TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS – O CASO DE UMA ENTIDADE HOSPITALAR

Reinaldo Rodrigues Camacho *

Reinaldo Guerreiro **

*Mestrando em Contabilidade e Controladoria

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo

** Professor Titular da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – Universidade de São Paulo - Brasil

Rua Professor Celso Quirino dos Santos, 112 – Bloco B1 – Apto. 34

CEP. 05353-030 – Vila São Francisco - São Paulo – SP - Brasil

Fone: (11) 3763-4286 ou (44) 265-6060

E-mail: rcamacho@usp.br


Palavras chave: teoria, restrições, prestação de serviços, hospitais.

Tópico do trabalho: Custos em serviços de saúde

Recursos audiovisuais necessários para apresentação: Retroprojetor ou data Show.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS – O CASO DE UMA ENTIDADE HOSPITALAR
Palavras chave: teoria, restrições, prestação de serviços, hospitais.

Tópico do trabalho: Custos em serviços de saúde




RESUMO
A Teoria das Restrições é um modelo gerencial cuja premissa é o gerenciamento das organizações a partir da identificação das suas restrições. Essa teoria tem como premissa que a identificação dos recursos que restringem a capacidade produtiva é o ponto chave para a implementação de ações que otimizem o processo de produção e que levem a empresa ao alcance de sua meta, isto é, a otimização do resultado. Entende-se que a Teoria das Restrições consubstancia-se em um instrumento de gestão adequado para o processo de tomada de decisões em empresas prestadores de serviços hospitalares. Nesse sentido, o artigo busca evidenciar a validação da Teoria das Restrições por meio de uma pesquisa empírica em uma entidade prestadora de serviços no segmento médico-hospitalar. Para tanto, faz-se inicialmente uma incursão nos fundamentos teóricos sobre o assunto. A seguir, caracteriza-se a entidade que serviu de suporte para pesquisa, e na seqüência apresenta-se a aplicação empírica na Unidade de Internamentos do hospital. O artigo não tem a pretensão de esgotar o assunto, e sim servir como motivação para outras pesquisas sobre a viabilidade de aplicação desse instrumento em outros segmentos do setor de prestação de serviços.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS – O CASO DE UMA ENTIDADE HOSPITALAR




1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Prover aos consumidores bens e serviços com excelência na qualidade, preços acessíveis, e com a margem de lucratividade objetivada pelos proprietários da empresa, configura-se como a proposta almejada para todas as organizações do setor industrial, comercial e da prestação de serviços. Porém, atingir e manter essa proposta requer o planejamento prévio das atividades que nortearão a busca pela realização das metas empresariais. De modo geral as organizações definem, mesmo que de maneira não formal, quais são os objetivos a serem alcançados para um determinado período. Tais objetivos, em sua maioria, deparam-se com restrições, que acabem por dificultar ou retardar sua concretização.

Um dos setores econômicos que mais tem crescido nos últimos tempos é o de prestação de serviços. A rápida expansão, a velocidade e o volume de negócios envolvidos exigem dos gestores das empresas tomadas de decisões cada vez mais rápidas e acertadas. Dentro do setor de serviços um ramo de atividade que tem se destacado é os hospitais, quer públicos ou particulares. Não obstante, os hospitais enfrentam os mesmos problemas que qualquer outro tipo de empresa que possui uma meta a alcançar.

A administração do hospital deve se preocupar com a concorrência, com seus custos, suas receitas, ativos e passivos com o objetivo de gerar recursos para remunerar adequadamente os acionistas seus funcionários e a comunidade que o cerca, além de permitir acompanhar os avanços tecnológicos da medicina, e manter ou ampliar suas instalações. Assim, o sucesso da administração hospitalar reside em aproveitar da melhor forma possível os recursos estruturais, humanos e de clientes, notadamente os restritivos, requerendo para tal intento que cada estratégia operacional seja direcionada no sentido do alcance da meta da empresa que é ganhar mais dinheiro.

Nesse sentido, formulou-se a seguinte pergunta: A Teoria das Restrições representa de um instrumento de gestão adequada e válida para o processo de tomada de decisões em empresas prestadores de serviços hospitalares? O objetivo da pesquisa é verificar a validade da Teoria das Restrições com um instrumento gerencial no âmbito de empresas prestadoras de serviços do segmento médico-hospitalar. Do ponto de vista metodológico, a pesquisa empírica foi realizada em uma entidade do setor de serviços do ramo de atividade hospitalar. Trata-se de uma sociedade anônima de capital fechado, e o estudo está delimitado na Unidade de Internamentos da empresa.




2. BREVE HISTÓRICO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Embora desde que surgiram as primeiras empresas no mundo, já estivessem presentes as restrições, apenas recentemente surgiu uma teoria que ensina como as empresas devem aprender a conviver com essas restrições, fazendo o melhor uso dos fatores que limitam a capacidade produtiva, objetivando o alcance da meta da empresa.

Segundo Guerreiro (1996:14), foi na década de 70 que Eliyahu Goldratt, um estudante de física israelense, então envolvido com problemas de logística de produção, desenvolveu uma formulação matemática para o planejamento da fábrica de um amigo que produzia gaiola para aves. Dessa formulação, originou-se o software OPT (optimized production tecnology) voltado a programação de produção. No ano de 1979, foi constituída a empresa Creative Output Inc. com o objetivo de comercializar o software, e com o passar do tempo, sua comercialização expandiu-se para o mundo todo, não ficando restrito apenas ao mercado de Israel.

A experiência prática proporcionada pela implantação do sistema trouxe muitas contribuições para o aperfeiçoamento do software. A cada descoberta de um problema e sua respectiva solução, Goldratt percebia que estavam fundamentados em princípios específicos, que apesar de lógicos e quase elementares, eram ignorados pelos métodos de produção tradicionais. Com isso Goldratt foi formalizando uma série de princípios, os quais, acabaram construindo o pensamento da tecnologia da produção otimizada, que é o alicerce da teoria das restrições (TOC – Theory of Constraints). Nesse sentido entende-se que a teoria das restrições é uma ampliação da tecnologia da produção otimizada, pois se utiliza em grande parte da sua teoria.

Com a finalidade de divulgar ao mundo a teoria das restrições, em 1984 Goldratt juntamente com Jeff Cox, publicou o livro A Meta. Escrito sob a forma de um romance, mostra as dificuldades e esforços de Alex Rogo em administrar sua fábrica e evitar que fosse fechada. Assim, na busca das soluções para os problemas de Alex, eram paulatinamente apresentados os conceitos da TOC de forma prática e elucidativa. Além da desse livro, Goldratt juntamente com Robert Fox publicou no ano de 1985, A corrida pela vantagem competitiva, que representa uma contribuição técnica para promover melhorias nas empresas por meio de um processo de aprimoramento contínuo.

No final de 1985, Goldratt vendeu os direitos do software OPT à empresa inglesa Scheduling Technology Ltda, e criou nos Estados Unidos a entidade Avraham Y. Goldratt Institute. Desde então, tem focado sua atenção para a disseminação da teoria das restrições, que conforme já observado, engloba os pensamentos da tecnologia da produção otimizada.

Com o objetivo de descrever toda a lógica da necessidade de informação, nos anos noventa, Goldratt publica a obra A síndrome do palheiro, garimpando informação num oceano de dados, e finalmente em 1994, escreve Mais que sorte, um processo de raciocínio.

A idéia básica da teoria, extraída das obras do autor é identificar os recursos que limitam a capacidade produtiva, e conseqüentemente o ganho das empresas, ou seja, identificar as restrições. O constante combate às restrições norteia o processo de melhoria contínua da empresa, aumentando sempre seu ganho, que é sua meta.

Segundo Goldratt, toda empresa na busca pela sua meta, terá sempre uma ou mais restrições, caso contrário seus lucros tenderiam ao infinito. Nesse sentido, Guerreiro (1996:14) define a restrição como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou, ainda, alguma coisa que a empresa não tem o suficiente.

Segundo Guerreiro (1996:14), as restrições podem ser classificadas em dois tipos:


  1. restrições de recursos, que englobam mercado, fornecedor, máquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas; e

  2. restrições políticas formadas pelas normas, procedimentos e práticas usuais do passado.

Partindo da premissa que a meta da empresa é ganhar mais dinheiro, e que ela sempre terá uma ou mais restrições no processo de atingir sua meta, então os esforços dos administradores das empresas deveriam estar concentrados no gerenciamento das restrições e não somente na redução de custos. Nesse sentido a teoria das restrições oferece além do modelo decisório, algumas medidas globais de medição de desempenho e uma série de princípios para otimização da produção, que minimizam o impacto das restrições existentes e otimizam o desempenho da produção, contribuindo para a empresa alcançar sua meta.

3. MEDIDAS DE DESEMPENHO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Com relação às medidas de desempenho, a Teoria das Restrições, de uma maneira incisiva condena o uso de medidas físicas, em detrimento das medidas financeiras. Preconiza de uma forma geral que a meta deve ser ganhar dinheiro. A seguir, aborda-se o conceito de meta e as medidas de desempenho segundo a Teoria das Restrições.


    1. Meta da empresa

Guerreiro (1996:14) menciona que na Teoria das Restrições a meta é caracterizada como ganhar mais dinheiro por meio de uma adequada gestão da produção. Goldratt e Cox (1997:57) definem a meta da empresa como ganhar dinheiro através do aumento do lucro líquido com o aumento simultâneo do retorno sobre o investimento e do fluxo de caixa.

Nesse sentido nenhum dos objetivos normalmente estabelecidos pelas empresas, como, fabricar produtos de qualidade, reduzir custos, conquistar participação no mercado, alta tecnologia, entre outros, não pode ser caracterizado como a meta da empresa. Na verdade são meios para que a empresa atinja a sua meta de ganhar dinheiro.

De acordo com Goldratt (1992:50), enquanto a meta da empresa for ganhar mais dinheiro, tanto agora, como no futuro, as medidas financeiras são essenciais. Segundo o autor é impossível prosseguir sem elas. Mais adiante Goldratt (1992:50), enfatiza sua idéia ao afirmar que tentar medir por três ou mais medidas não financeiras significa perder todo o controle, pois as medidas não financeiras são equivalentes à anarquia. Tendo em vista que a meta da empresa é fazer dinheiro, a Teoria das Restrições estabelece medidas que contenham significado de dinheiro.
3.2 Parâmetros norteadores das ações para o alcance da meta

Para nortear o alcance da meta da empresa, a Teoria das Restrições propõe alguns parâmetros essencialmente financeiros para a medição do desempenho global da empresa.



Ganho ou throughput

Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Segundo Guerreiro (1996:19), corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos a fornecedores pelos itens relacionados com os produtos vendidos, não importando quando foram comprados. Além dos valores pagos aos fornecedores pelos materiais adquiridos, existem outras quantidades que devem ser subtraídas do preço de venda paga calcular o ganho. Segundo Goldratt (1992:18) deve-se deduzir também a subcontratação, comissões pagas a vendedores externos, taxas alfandegárias e até transporte, se a empresa não possuir seu próprio meio de transporte. Exemplificando, admita-se que uma empresa vende um produto por $200. A matéria-prima adquirida do fornecedor custa $80. Além disso, a empresa gasta com comissões e fretes 20% do preço de venda, logo o ganho é de:

GANHO = $200 – $80 - $40 = $80

Essa definição de ganho é equivalente à margem de contribuição, que é calculada a partir do preço de venda líquido, deduzidos os custos e despesas variáveis. A diferença é que, a contabilidade de custos tradicional inclui nos custos, além dos materiais utilizados, para efeito do cálculo da margem de contribuição, outros gastos variáveis que não sejam exclusivamente valores pagos a terceiros, por exemplo, a mão-de-obra quando remunerada por peça produzida. Assim, a partir da definição de ganho apresentada, deduz-se que as empresas não geram ganho na produção, e sim na venda de seus produtos. Portanto, a empresa deve concentrar esforços na produção de produtos que possam ser vendidos e não simplesmente estocados.


Inventário

Segundo Goldratt (1992:19), inventário é definido como todo dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que ele pretende vender. O conceito de inventário da Teoria das Restrições é mais abrangente que o enfoque tradicional da contabilidade, ao considerar como inventário itens como máquinas e construções. Guerreiro (1996:19) destaca que o valor atribuído ao inventário corresponde somente a valores que foram pagos aos fornecedores pelos itens caracterizados como inventário. Além disso, nenhum valor agregado é atribuído ao inventário, nem mesmo a mão-de-obra direta, conforme mencionado anteriormente.

Despesa operacional

Goldratt (1992:26) define despesa operacional como todo dinheiro que o sistema gasta transformando o inventário em ganho. Segundo Guerreiro (1996:19), do ponto de vista prático, o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que não possa ser guardado para um uso futuro faz parte da despesa operacional. Considera-se ainda como despesa operacional, além da parte refugada dos materiais estocados, o valor dos bens que faziam parte do inventário e foram utilizados, desgastados, ou tornaram-se obsoletos (como a depreciação de máquinas).
3.3 Medidas do alcance da meta

A Teoria das Restrições estabelece parâmetros auxiliares para a medição do grau de alcance da meta da empresa, a saber:



Lucro líquido

O lucro líquido é resultante do confronto entre o ganho (throughput) e as despesas operacionais e reflete quanto dinheiro, em termos absolutos, a empresa está gerando em um determinado período. É, portanto, um medidor absoluto.

Retorno sobre o investimento

É um medidor relativo, e segundo Guerreiro (1996:18), dimensiona o esforço necessário para o alcance de determinado nível de lucro. É obtido dividindo-se o lucro líquido pelo inventário.

Fluxo de caixa

Muito mais que um medidor do alcance da meta, é considerado por Goldratt e Cox (1997:54) como uma situação necessária para a sobrevivência da empresa.

4. MODELO DECISÓRIO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A partir da premissa da teoria das restrições de que a empresa opera sempre com algum tipo de restrição, uma vez identificadas as restrições, as mesmas devem ser exploradas ao máximo de suas capacidades, pois o desempenho dos recursos com restrição da capacidade (gargalos) determinarão o desempenho de todo o sistema. Nesse sentido, os demais recursos não-restritivos necessitam estar subordinados ao uso dos gargalos, de maneira a evitar o acumulo de estoques.

Assim, a Teoria das Restrições estabelece um processo decisório composto de cinco passos a serem tomados para o alcance da meta da empresa, conforme descrito a seguir:


1º Identificar as restrições do sistema

Segundo Corbett (1997:40), numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Assim, nessa primeira etapa deve-se identificar as restrições existentes no sistema, pois não há como aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente sem a identificação do seu elo mais fraco.

Corbett (1997:40) denomina de Recurso com Restrição da Capacidade (RRC), aquele recurso que estabelece o fluxo máximo de produção, e destaca que o RRC só é a restrição da empresa quando o mercado estiver disposto a comprar mais do que o RRC consegue produzir. Como já foi dito anteriormente, empresa terá pelo menos uma restrição, caso contrário seu lucro seria infinito. No entanto, normalmente existem poucos recursos que limitam o desempenho do sistema como um todo.

Uma vez identificado o recurso restritivo, deve-se tirar o melhor proveito dele. Portanto a idéia é não desperdiçá-lo, e para isso o passo seguinte deve ser dado, ou seja, decidir como explorar a restrição da melhor forma possível.


2º Decidir como explorar as restrições do sistema

Nessa etapa a idéia é maximizar o desempenho do sistema, considerando a restrição, ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por exemplo, se o recurso restritivo for o tempo de máquina, deve-se dar prioridade para fabricar mais daquele produto que oferecer a maior margem de contribuição por hora/máquina, obviamente observando-se a demanda do mercado.

Por se tratar de um recurso que limita o desempenho da fábrica como um todo, qualquer minuto perdido nesse recurso, significa um minuto a menos de produção de todo o sistema. Nesse sentido, Corbett (1997:41) destaca que é necessário ter sempre um estoque de segurança no ponto que antecede ao recurso restritivo para que ele não pare por falta de material.

Em um outro exemplo, supõe-se que a restrição seja a matéria-prima. Explorar essa restrição significa fabricar os produtos que geram a melhor margem de contribuição por unidade de matéria prima consumida, que nesse caso, constitui o gargalo da produção.

Uma vez que foi decidido como administrar os recursos restritivos, surge a questão de como fazer com os demais recursos que não apresentam restrições, que na verdade são a grande maioria. A resposta de como administrar os recursos não-restrição é dada na etapa de número três.
3º Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior

O desempenho do sistema como um todo é determinado pelos recursos restritivos (gargalos). Isso significa que os demais recursos devem trabalhar no ritmo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois dessa forma ela pararia e o desempenho do sistema como um todo seria afetado de forma negativa. Por outro lado, também não devem produzir muito mais do que a restrição consegue processar, pois com isso estaria apenas contribuindo para aumentar o nível do estoque em processo.

Após concluir as etapas da exploração das restrições e da subordinação dos recursos não restrição, ainda há muito que fazer sobre elas, ou seja, sempre haverá espaço para aprimoramentos. Não importa o tipo da restrição, deve-se buscar um modo de reduzir o seu impacto limitador sobre o sistema, ou seja, elevando as restrições do sistema, que é o próximo passo.
4º Elevar as restrições do sistema

Segundo Guerreiro (1996:22) se após a etapa 3 permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando maior quantidade do recurso escasso no sistema. Isso significa investir mais na restrição, seja adquirindo mais uma máquina, contratando pessoas, aumentando turnos, entre outros.

Dessa forma, a restrição será rompida, e o desempenho da empresa subirá até um certo limite, quando será limitada por algum outro fator. Assim, a restrição foi mudada e existe agora um novo recurso restritivo a limitar o desempenho da empresa. Então, o quinto passo deve ser:
5º Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema

Se no passo anterior uma restrição foi superada, deve-se voltar à primeira etapa, e iniciar tudo novamente, pois com certeza haverá uma nova restrição a ser quebrada. Nessa etapa deve-se ter o cuidado para que a inércia não se torne uma restrição do sistema. Nesse sentido Guerreiro (1996:22) argumenta:


A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações podem não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção, e logística.
A empresa precisa saber como conviver com as restrições. Ignorá-las seria um grande erro. Por isso, deve-se reconhecê-las e administrá-las a fim de que se tornem uma grande oportunidade para alavancar o seu negócio.


5. PRINCÍPIOS DA OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
Com o objetivo de otimizar a produção, Goldratt desenvolveu o já mencionado software OPT – Optimized Production Techonogy. Esse software trabalha inicialmente identificando os gargalos, os quais representam as restrições do âmbito da produção.

Segundo Guerreiro (1996:37) a Teoria das Restrições, na busca pela otimização das restrições, propõe a máxima “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”, e estabelece nove princípios básicos, demonstrados no Quadro 1 de forma comparativa com as regras de programação de produção convencionais.


Quadro 1 - Regras de programação de produção convencionais versus regras de programação de produção opt.
CONVENCIONAL

TEORIA DAS RESTRIÇÕES


1

Balancear a capacidade e tentar manter o fluxo.

1

Balancear o fluxo, não a capacidade.

2

O nível de utilização de um trabalhador é determinado por seu próprio potencial.

2

O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas por alguma restrição do sistema.

3

Utilização e ativação de recursos são a mesma coisa.

3

Ativação e utilização de recursos não são sinônimos.

4

Uma hora perdida em um gargalo é somente uma hora perdida daquele recurso.

4

Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro.

5

Uma hora economizada em um não-gargalo é uma hora economizada daquele recurso.

5

Uma hora economizada em um não-gargalo é apenas uma miragem.

6

Os gargalos limitam temporariamente o fluxo, mas têm pouco impacto sobre o inventário.

6

Os gargalos governam tanto o fluxo como os inventários.

7

Deveria ser desencorajada a programação de lotes pequenos e sobrepostos.

7

O lote de transferência não precisa e, muitas vezes, não deve ser igual ao lote de processo.

8

O lote de processamento deveria ser constante no tempo e durante sua rota.

8

O lote de processo deveria ser variável e não fixo.

9

Os programas deveriam ser determinados na seqüencia:

  • Predeterminando o tamanho dos lotes.

  • Atribuindo prioridades e estabelecendo programas de acordo com o lead time.

  • Ajustando a programação de acordo com a aparente restrição de capacidade, repetindo-se os três passos anteriores.

9

A programação deveria ser estabelecida analisando-se todas as restrições simultaneamente. Os lead times são resultantes da programação e não podem ser predeterminados.
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