Reinaldo Rodrigues Camacho Reinaldo Guerreiro



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Diárias

Demanda de

Apartamento

De ocupação

ocupadas

Mercado (*)

Planos de saúde

 




 

Luxo

15%

324

550

Standard

32%

696

700

Particulares










Luxo

25%

540

1000

Standard

38%

600

600

Total

100%

2.160

2.850



Tabela 5 - Lucro mensal estimado - Unidade de Internamentos (em $)

 

Plano de Saúde

Particulares




Tipo de apartamento

Luxo

Standard

Luxo

Standard

Total

Margem líquida unitária

52,00

19,35

84,70

31,50

 

Ocupação média (qtde)

324

696

540

600

2.160

(=) Margem líquida total

16.848

13.467

45.738

18.900

94.953

(-) Custos fixos

 

 

 

 

(75.000)

Resultado mensal estimado

 

 

 

 

19.953



3º Passo: Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior
Isso significa que todos os demais recursos do hospital, como por exemplo, centro cirúrgico, laboratório, raios-X, fisioterapia, entre outros, deverão trabalhar no ritmo do gargalo, que nesse caso, é o número de apartamentos.

No caso de um hospital isso tem que ser levado muito a sério, já que ninguém pode admitir a hipótese do centro cirúrgico operar um paciente e não ter um leito disponível para a sua recuperação. Por outro lado, por exemplo, o laboratório deverá ter estrutura de pessoas e equipamentos para trabalhar no ritmo do gargalo, não mais que isso.



4º Passo: Elevar as restrições do sistema
Por se tratar de um hospital moderno e bem aparelhado, e existindo demanda de mercado para apartamentos luxo, a administração do hospital resolveu investir na construção de 15 novas unidades de internamento, conforme o Quadro 4:
Quadro 4 – Ampliação da Unidade de Internamento

Construção de 15 novas unidades de internamento




Modelo: apartamentos luxo




Paciente alvo – Particular e Planos de Saúde




Área necessária (m2) - considerando corredores, postos de enfermagem, etc.

450

Custo ($/m2) - incluindo mobília

1.000,00

Custo total da obra

450.000,00

Essa ampliação, passando para 95 o número de leitos, além do investimento na ordem de $450.000, implica também num aumento mensal de $5.000 nos custos fixos. A questão que surge é: qual será o período de pagamento do investimento (PPI)?

Nesta nova situação, o número de diárias mensais de apartamentos de luxo aumentaria em 450 (15 aptos x 1 leito x 30 dias). Conforme mencionado, os novos apartamentos são da categoria luxo, e seguindo a orientação da Teoria das Restrições (vide Tabela 4), deverão ser destinados prioritariamente a pacientes particulares que contribuirão com $84,70 de margem líquida por apartamento, já que cada apartamento terá apenas 1 leito.

Dessa forma, o lucro mensal estimado será de $51.055 contra $19.953 da situação anterior, conforme demonstrado no Quadro 5 e Tabela 6 na seqüência:



Quadro 5 - Média mensal de ocupação por tipo de usuário e apartamento – após ampliação

Número de leitos

95

Capacidade teórica mensal de diárias (95 leitos x 30 dias)

2850

Capacidade prática – 90%

2565

Categoria de

Percentual
Diárias

Demanda de

Apartamento

De ocupação

ocupadas

Mercado (*)

Planos de saúde

 




 

Luxo

10%

269

550

Standard

27%

696

700

Particulares










Luxo

39%

1000

1000

Standard

23%

600

600

Total

100%

2.565

2.850


Tabela 6 - Lucro mensal estimado - Unidade de Internamentos (em $)

 

Plano de Saúde

Particulares

 

Tipo de apartamento

Luxo

Standard

Luxo

Standard

Total

MC unitária

52,00

19,35

84,70

31,50




Ocupação média (qtde)

269

696

1.000

600

2.565

(=) MCt

13.988

13.467

84.700

18.900

131.055

(-) Custos fixos













(80.000)

Resultado mensal estimado













51.055

Segundo Guerreiro (1996:30), de um modo simplista, pode-se calcular o período de pagamento do investimento, dividindo-se o investimento requerido pelo lucro adicional mensal gerado. A Tabela 7 demonstra o lucro adicional gerado, enquanto a Tabela 8, demonstra o período de pagamento do investimento:




Tabela 7 – Lucro adicional gerado (em $)

Lucro atual

51.055

(-) Lucro anterior

19.953

(=) Lucro adicional gerado

31.102

Tabela 8 – Período de pagamento do investimento – PPI



Valor do investimento

450.000

Lucro adicional – mensal

31.102

(=) Período de pagamento do investimento (PPI)

14,47 meses

Dessa forma, o investimento realizado na ampliação da unidade de internamentos será pago dentro de, aproximadamente, 15 meses.





    1. Análise dos resultados do teste empírico

Na situação inicial, quando o SUS ocupava cerca de 30% das 2.160 diárias que o hospital era capaz de produzir, o resultado gerado pela área de internamentos era negativo em $(1.657), ou seja, contribuía de forma negativa para a formação do resultado global da empresa.

Com a utilização da Teoria das Restrições, foi possível identificar o recurso restritivo, quantidade de apartamentos, e a partir daí, tomar decisões em priorizar aquele produto que otimizaria os resultados da empresa.

Deve ser observado que a decisão em descontinuar o atendimento ao SUS não deve ser atribuída à aplicação da Teoria das Restrições, pois conforme observado na Tabela 2, o serviço para o SUS já apresentava margem líquida negativa. Contudo, a decisão tomada em relação às vagas deixadas pelo SUS foi totalmente orientada pela margem líquida por fator limitativo. Com isso, a Unidade de Internamentos passou a contribuir para a formação do resultado global da empresa com $19.953 contra $(1.657) da situação inicial.

Analisando as margens líquidas por apartamento (vide Tabela 4), fica claro que os esforços devem ser concentrados para incentivar ao máximo a ocupação de apartamentos Standard por apresentarem maior margem que o Luxo.

Evidentemente, tratando-se de um hospital, nem sempre isso será possível, já que na grande maioria dos casos é o cliente que vem até o hospital, e geralmente, é ele quem decide onde ficar internado. Contudo, cabe ao pessoal responsável pelos internamentos direciona-lo sempre que possível, para apartamentos Standard. Além disso, paralelamente, outras medidas administrativas podem ser tomadas para aumentar a eficiência do gargalo, pois é o gargalo que controla todo o sistema.




7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Teoria das Restrições apresenta uma metodologia fundamentada no ganho e não no custo. A meta da empresa é ganhar dinheiro, hoje e sempre, e para isso estabelece um modelo de decisão, que envolve cinco passos: Identificar as restrições do sistema; Explorar as restrições do sistema; Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima; Elevar as restrições do sistema; Se nos passos anteriores uma restrição foi quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema.

A máxima da Teoria das Restrições é que a "soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total". Isso significa que exigir a eficiência máxima de um recurso que não é gargalo não contribuirá para otimizar o resultado global da empresa. São os gargalos que devem ser otimizados, ou seja, devem ser utilizados da melhor forma possível, trabalhando todo o tempo disponível.

O desenvolvimento da pesquisa permite concluir que a teoria das restrições pode ser útil como instrumento gerencial no ambiente de prestação de serviços hospitalares. Embora a observação empírica estivesse restrita apenas à Unidade de Internamentos do hospital, é possível aplicá-la aos demais setores da empresa como, por exemplo, centro cirúrgico, pronto socorro, laboratório, enfim qualquer outro setor que apresente uma restrição para o sistema empresa como um todo.

Frente às informações obtidas com a aplicação da Teoria das Restrições, na Unidade de Internamentos do hospital, pode-se tomar decisões como: negociar contratos ou substituir fornecedores objetivando redução dos preços dos insumos adquiridos (alimentos, gás de cozinha, materiais de higiene pessoal, entre outros); terceirizar o serviço de lavar roupas, se for mais vantajoso; ampliar o número de leitos por apartamento; ampliar o número de apartamentos entre outras decisões.

Entende-se que a Teoria das Restrições fornece informações que possibilitam identificar os pontos que estão restringindo os ganhos da entidade. Assim, o papel dos gestores é tomar decisões que sejam coerentes com os resultados obtidos com a aplicação da teoria. Por fim, pela análise dos dados apresentados no caso, pode-se inferir que a priorização dos serviços com maior margem líquida por fator limitativo da produção, garante a otimização do resultado global da empresa. Portanto, a Teoria das Restrições apresenta-se como um instrumento válido para apoiar o processo de tomada de decisões em entidades hospitalares.

8. REFERÊNCIAS
CORBETT, Neto Thomas. Contabilidade de ganho: a nova Contabilidade gerencial de acordo com a teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997.

GOLDRATT, Eliyahu. A sindrome do palheiro – garimpando informação num oceano de dados. 2 ed. São Paulo: Educator, 1992.

GOLDRATT, Eliyahu. COX, Jeff. A meta – um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educator, 1997.

GONZÁLEZ, Patrícia González. Teoria das Restriões sob um enfoque de tomada de decisão e de mensuração econômica. Revista de Contabilidade do CRC – São Paulo, ano III, n. 9, set./1999.

GUERREIRO, Reinaldo e PACCEZ, João Domiracci. in CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.

GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa - seu alcance sem mistérios. São Paulo: Atlas. 1996.

________. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese (livre-docência) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA-USP). São Paulo: USP, 1995.

________. Princípios da teoria das restrições sob a ótica da mensuração econômica. Caderno de Estudos. São Paulo: FIPECAFI, v.8, n.13, jan./jun.1996. p. 9-18

________. Anotações de aula da disciplina contabilidade de custos do mestrado em controladoria e contabilidade – FEA/USP,15/11/2002.

MARTINS, Domingos dos Santos. Custeio hospitalar por atividades: activity based costing. São Paulo: Atlas, 2002.



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