Renata Trasse de Oliveira Barbosa(unesp)



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A Gestão de Conhecimento como diretriz a Gestão de Pessoas e Processos na implantação da Qualidade Total em Serviços: Estudo de Caso da Seção de Manutenção e Conservação da UNESP de Ilha Solteira


Renata Trasse de Oliveira Barbosa(UNESP) trasse@adm.feis.unesp.br

Fábio de Souza Alves(UNESP) fsalves@aluno.feis.unesp.br

Paulo Eduardo Homem(UNESP) pehomem@adm.feis.unesp.br

Rogério de Oliveira Rodrigues(UNESP)ror@dec.feis.unesp.br

Dioni dos Reis Eevangelista(UNESP) dioni@aluno.feis.unesp.br

Resumo: Este artigo visa a apresentação do Pprojeto de Qualidade Total implantado na Seção de Manutenção e Conservação da UNESP- Campus de Ilha Solteira e seus desdobramentos enquanto empreendimento de otimização da gestão de pessoas e processos, inovador na aplicação do conhecimento setorial como estratégia na excelência em serviços na atividade meio na Universidade, através de fortalecimento da aprendizagem organizacional em nível setorial.

Palavras-chave: Universidade Pública; Qualidade, Gestão Processos; Conhecimento

I. Introdução


Os Programas Nacionais de Qualidade e Produtividade no serviço público que vem sendo implantados em várias organizações em todo o país, especialmente a partir dos anos 90 tem se focado na estrutura da qualidade total como dinamizadora da função singular da administração pública. O presente ensaio pretende descrever a aplicação dos conceitos e diretrizes da Qualidade Total na área operacional da Unesp- Campus de Ilha Solteira, de forma específica na Seção de Manutenção e Conservação. Inicialmente num enfoque de contextualização é feita uma reflexão sobre a mutação de paradigmas enfrentada pela Universidade Pública enquanto organização na atual conjuntura e o papel que as atividades meio estão sendo incumbidas nesse processo. Numa segunda abordagem é descrita o diagnóstico que o setor apresentava em 2006 e o Projeto de Qualidade Total implantado em suas principais variáveis como elemento propulsor a alteração do quadro diagnosticado. Posteriormente é relatado o processo de ensino-aprendizagem iniciado, como base para a melhoria contínua na gestão de processos e pessoas, cuja matriz são as ferramentas de qualidade, direcionadas aqui na especificidade da seção/Unidade e coerente com a cultura organizacional do campus. São descritos para melhor fundamentação o mapeamento conceitual, a estatística descritivadas solicitações que fomentaram a pesquisa de levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento, cuja categorização estará moldando o software próprio para o atendimento aos usuários,. Finalizamos apresentando a análise de conteúdo que fundamenta a proposta como fomentadores a introdução de uma gestão de Qualidade voltada ao cliente e descrevemos a metodologia do trabalho desenvolvido com a equipe para a prática cotidiana das associações conceituais na realidade operacional do serviço público.

2. A Qualidade em Serviço na Atividade Meio da Universidade Pública: Possibilidades e Limites

2.1 A Atividade Meio na Universidade


As transformações que as organizações vêm sofrendo nos últimos anos estão impactando a Universidade Pública no Brasil, de forma gradual e constante. Seus efeitos são profundos, polêmicos e muitas vezes passam despercebidos à sociedade, mas traduzem –se de forma visível na mudança da cultura organizacional e, nos últimos anos nos processos e na gestão de pessoas presentes na dinâmica universitária.

A conotação de formação de massas ao invés de formação de elites trouxe novos perfis e necessidades aos alunos-clientes e aos receptores da extensão universitária. A Universidade Pública na conjuntura da Era do Conhecimento promovida pela globalização foi posta a pensar sobre seu papel, os serviços diferenciados à oferecer, em novas abordagens a serem trabalhadas com o conhecimento, agora com a obrigação de voltar-se também a si mesma como propulsora de inovação.

COSTA(2000) salienta que as Universidades Públicas nos países desenvolvidos estão também se adaptando a dar respostas as mudanças patrocinadas pela redução de recursos estatais, pela percepção da sociedade da Universidade em ser também prestadora de serviços. As mudanças de mercado que afetam toda a caracterização do produto do ensino e as alterações do controle do governo que estabelecem cada vez mais indicadores de eficiência e eficácia, são também elementos constantes de impacto nas instituições de ensino superior.

O processo de mudança, por sua vez, choca-se com a cultura organizacional em nossas Universidades. Segundo FLEURY(1999) a cultura com seus valores e condicionamentos formam barreiras visando a preservação do status quo presente nas instâncias institucionais. Tais valores, crenças e atitudes, construídas historicamente apresentam toda uma gama de norteamento aos processos e a forma de gestão. No caso especifico da Universidade Estadual de São Paulo “Julio de Mesquita Filho”, esse conflito não é inexistente. A liberdade acadêmica é guiada pela estabilidade e pelo funcionalismo para a docência. Sua autonomia universitária é norteada pela variável acadêmica e econômico-financeira que lhe é própria em seus multi-campis. Sua estrutura organizacional colegiada, burocrática, ainda hierarquizada convive com a dicotomia presente na relação administrativa - acadêmica, nutrindo olhares diferenciados e levados por forças diversas a convergirem pela presente sociedade a focos comuns.

BUARQUE( 1994. p.113) considerava a mais de uma década que a Universidade Pública brasileira em sua perda de qualidade estava ligada a inexistência de respostas a sociedade. Indagava que existia a consciência de seu produto já estar obsoleto, embora ainda se pauta-se nas velhas respostas. Conotava que toda a crise da Universidade se derivava do não conhecer os problemas nos quais suas pesquisas deveriam resolver e direcionava a dificuldade organizacional de resolutividade aos seus próprios conflitos.

As forças da junção governo, sociedade e mercado almejam romper com o equilíbrio ora mantido entre os interesses diversos nas estruturas colegiadas de tomada de decisão. DOURADO e CATANI (1999 ) salientam que as mudanças de produção geradas pela ciência e tecnologia implicam em novas formas de aprendizagem e difusão do conhecimento. Essa ruptura pretendida dá-se pela exigência e agilidade de respostas as mudanças, na reconstrução da Identidade Institucional baseada na visão de si mesma(nas entropias e pontos fortes), na prerrogativa de uma gestão forte e profissionalizada em seus diversos níveis. Os resultados exigidos no ensino, pesquisa e extensão estão condicionados ao financiamento de suas ações e agora voltados a variados clientes conscientes que devem receber produtos e serviços diversificados e de qualidade. As atividades meio são também sujeitos ativos dessa dinâmica.

Enquanto o Estado deverá dar continuidade a fixação de estratégias o Mercado provocará cada vez com mais incisão a demanda da sociedade. Cabe a Universidade saber adotar e implementar técnicas empresarias já validadas, que podem ser reorientadas e pautadas nos princípios da administração pública Não se trata aqui de introduzir tecnicismo a gestão nos processos de trabalho. Ao contrário, trata-se de estudá-los para a correta aplicação de conceitos de formas diferenciadas, adaptadas a sua realidade, respeitando suas especificidades. Sedimentar uma legítima gestão estratégica produzida pela aceitação das influências da sociedade no redesenho de uma cultura adaptativa, é um desafio fundamental. O incremento das decisões das lideranças com as colegiadas tornam-se a base para o desenvolvimento da qualidade dentro da Universidade.

Nesse contexto, onde os papéis em todas as células são questionados a atividade meio da Universidade, que não trabalha diretamente na missão de ensino, de disseminar o saber e formar gerações começa a elaborar sua missão inserida na missão maior, de ser ativa na participação do projeto coletivo como apoio.

Culturalmente delegada a papel secundário no que se refere à conhecimento e inovação, por ter suas bases operacionais e legais fundamentadas na administração, portanto burocráticas, institucionais, legais, rígidas e quase antagônicas a esfera acadêmica, de produção de conhecimento e transformação, a atividade meio, aqui inseridas as áreas operacionais e de apoio a pesquisa, ratificaram uma cultura de dominantes e dominados, de operacionalizadores de procedimentos, cuja ênfase limitava-se a pensar a tarefa apenas em seu núcleo ativo de inserção. VAZQUEZ(1977) afirmava que as práticas administrativas eram vistas como partes diluídas do valor fim das instituições, pois seu fim era sedimentado a si mesma. A presença taylorista de uma lógica de participação e envolvimento com a conjuntura em patamares pífios, viu-se estremecida pelas novas exigências dos usuários e da própria Universidade.

Em sua recente conceituação PARO( 2002 ) define a atividade meio nas organizações de ensino como mediadoras no alcance de objetivos, com a racionalização de recursos, com a característica de articular-se na gama variada de diferentes objetivos. Pondera sobre a importância de não incutir a atividade meio neutralidade, pois tem o singular adjetivo de adequar-se aos métodos e conteúdos dos múltiplos objetivos que deve atingir.. Assim, o caráter educacional esta intrínseco ao da atividade meio, fazendo com que essa assuma determinado papel, variável em importância e intensidade, portanto unipresente na relação ensino-aprendizagem.

Tal abordagem vai de encontro a de definição da organização como um sistema, constituído por sub-sistemas, cuja estrutura e funcionamento depende a organização. È prudente afirmar que os reflexos mútuos entre as partes estão presentes na dinâmica institucional. Nesse ponto de vista inexiste a predominância de qualquer sub-sistema, pois todas tem sua importância relativa e contribuição especifica ao sistema do qual são componentes. O desenvolvimento de ações internas ligadas aos recursos humanos tem disseminado essa idéia entre os servidores, que aos poucos agregam valor as funções mediadoras.

A Gestão de processos e de pessoas na atividade meio na Universidade aumentou consideravelmente o nível de exigência, envolvendo habilidades de condução e aprimoramento dos procedimentos em cima das características de normatização e conceituações próprias da esfera pública. Foi além, transformando-se em objeto de pesquisa e espaço para o direcionamento da ciência em suas múltiplas formas. TESCRATO(2005. p.36) adjetiva o ambiente acadêmico com meio de compromisso com a ciência, cujo processo científico se consolida através de seu corpo teórico para que a ciência realmente exista. Na geração, desenvolvimento e disseminação. o autor enfatiza que a compreensão de teorias organizacionais e a utilização de pesquisa através de métodos validados para o diagnóstico organizacional e intervenção, pautada nas diretrizes de gerenciamento de projetos e do planejamento estratégico são fundamentais para o sucesso das ações administrativas e conseqüente obtenção da qualidade nos produtos e serviços voltados ao cidadão.

PERKINS apud LEITÂO(1985) já descrevia a complexidade das Universidades, pela sua característica de instituição especializada e executora de tarefas heterogêneas e singulares a sociedade. DEMO (1991) conota a Universidade como entidade propulsora única de instituição que aprende a aprender, sendo o instrumento central da sociedade, com a capacidade de criação de novas tecnologias e saberes, colocando a educação no centro do desenvolvimento, cuja integralidade é passível de ser alcançada através da qualidade formal (técnicas e processos) e pela cidadania organizada e ativa..

Em todas essas abordagens a atividade meio é parte protagonista. Nos três modos de ser da Universidade, pensados por CANDOTTI(1993), que extrapolam os conceitos do seu tripé de ensino, pesquisa e extensão o Projeto de Qualidade Total em Serviços foi esboçado. No primeiro em ser receptor do conhecimento produzido e validado pela própria instituição No segundo de ser sempre formadora, qualquer que seja os atores a ela envolvidos. E finalmente o terceiro se ter em suas células o papel de laboratório enquanto difusão cultural, na criação de novas perspectivas e debates que contribuam a transformação social e a qualidade de vida no exercício das tarefas profissionais ativas em seu meio para dar-lhes condições de atender a própria sociedade. Nesses pressupostos analisamos abaixo a nova funcionalidade institucional da Seção de Manutenção e Conservação.


2.2 A importância da missão setorial da Seção de Manutenção e Conservação na atual conjuntura


Lotada na Diretoria de Serviços e Atividades Auxiliares a Seção de Manutenção e Conservação tem a missão setorial de manter as instalações e equipamentos em plenas condições de uso. As organizações em seus diferentes aspectos possuem agentes e células que em diferentes escalas realizam esse papel. Vaz(1998. p.398) enfatiza a indissolubilidade das funções de manutenção em todos os núcleos de produção.

Como atividade de apoio suas funções estão relacionadas a sustentação de ambiente e utensílios propícios ao desenvolvimento do ensino, pesquisa e da extensão realizdos pela Universidade, bem como as de estrutura as demaais atividades também meio.Monks(1999) salienta a importância da manutenção as metas organizacionais.Desde 1989 a Associação francesa de Normatização estabele a manutenção como diretriz a consecução de qualquer outro bem ou serviço conforme esclarece Moncy em 1989.

XENOS(1998. p. 62) descreve como ações próprias da área de manutenção atividades de reparo, inspeção, substituição e testes de componentes. Todas são processos pois segundo GONÇALVES(2000) não existe produto ou bem sem estar acoplado a um processo empresarial, portanto possuidor de determinada complexidade..

Tavares(2008) vai mais além especificando a importãncia organizacional que o setor vem ganhando nos últimos tempos, direcionado inclusive a rentabilidade. Perdas diretas e indiretas no faturamento tem provocado a muito tempo o estudo das causas e desenvolvimento das áreas de manutenção como fundamentais ao alcance de sustenabilidade do negócio. A perda de matéria prima, danos causados a equiapmentos que não foram dotados de manutenção preventiva, compras de emergência, interrupções diretas em outros subprocessos acabam sendo os mais comuns.

Há pouco tempo atrás o nível de aprendizado exigido para os profissional de Manutenção focavam-se na
na execução do serviço, para “consertar o equipamento apenas quando
quebrava”. Na atualidade tais profissionais são responáveis pelo patrimônio ativo da empresa, com a tarefa de realização de avaliação dos ativos de forma contínua. A função de analista na intervenção técnica direta nos respectivos processos, quer sejam equipamentos e/ou infra-estrutura´transformou o nível de competência dos profissionais de manutenção. .

Entidades educacionais profissionalizantes tem aberto novos paradigmas em seus emprendimentos de formação a profissionai de manutenção, abrangendo já na formação dos futuros profisionais Know How em gestão e análise. Conhecimentos aprofundados em automação e automatização, hoje fundamentais para a prodtividade em qualquer esfera e nível institucional


exigem mais qualificação do profissional de
Manutenção. O olhar sistêmico de seu papel e o comprometimento de sua função com a conjuntura trazem novas prerrogativas de valorização e de responsabilidade institucional. A qualificação dos profissionais passam a noções de meio ambiente, contabilidade, informática, compras, patrimônio e recursos humanos.

Observa-se a crescente introdução de técnicas de manutenção oriundas dos meios fabris as instituições de todos os genêros, como propulsoras de racionalidade, otimização, agregação ao valor dos produtos e serviços. Por ser separada dos outros processos, pode realizar intervenções aos setores de forma concomitante as tarefas que o próprio setor realiza, sem interrompe-las em sua totalidade.Sua marca pautada na coreeção de problemas reais fundamenta-se hoje na prevenção aos problemas potenciais ou latentes. KARDEC E NACIF (1999, p.16) enfocam o valor atual da visão do conceito moderno de manutenção, afirmam que “hoje, a missão da manutenção é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e a e a preservação do meio ambiente através das instalações de modo a atender ao processo de produção das organizações com confiabilidade, segurança e custo adequados. Embora seja cada vez mais comum a terceirização de serviços da área operacional na administração pública pelo menos no âmbito da Unesp não há previsão para extinção das funções operacionais. Essa constatação trouxe nuances a investimento nos setores para a adequação dos serviços as necessidades dos usuários.

Em 2005 a Diretoria de Serviços e Atividades Auxiliares iniciou um processo de diagnóstico com o objetivo de comprrender os pontos fortes e deficientes nos serviços que oferecia a comunidade acadêmica. Embora não seja objeto do presente artigo é fundamental esclarecer que o diagnósticou foi baseado no estudo das três variáveis centrais da organização, estrutura-processos e pessoas- todas inicialmente investigadas por pesquisa documental e exploraótria quantitava. O Projeto de extensãao educação em saúde no Trabalho apresentou a área todo o mapeamento do perfil funcional em sua pesquisa de qualidade de vida. Tais elelemtnos somados provocaram a elaboração fundamentada em sua própria especificidade do planejamento estartégico da área de serviços.

A variável de desemepnho na época foi impossível a análise pela iexistência de controle de dados para sua mensuração.

Parentese deve ser dado a construção constante de habilidade conceitual para a elaboração das pesquisas que permitiram identificar os fenomenos organizacionais , suas provavéis cauas determinantes e efeitos reais na comunidade unespiana.

Com os dados e leituras analisadas estabelecu um programa de desenvolvimento Interno Institucional anterior a realização do Proprio Plano de Desenvolvimento Institucional da Universidade(PDI) Em seu diagnóstico os dados ligados aos fatores humanos, de absenteísmo somados as reclamações dos clientes internos direcionados a Seção de Manutenção trouxeram grande preocupação. O crescimento e diferenciações da Unidade em instalações e área, o aumento dos cursos e número de alunos, além da aquisição de novos equipamentos foram pontos de desafio para o setor, que aos poucos foi minimizando sua caapcidade produtiva alicerçados pelo envelhecimento do perfil ocupacional, ausência de capacitação técnica, inexistência de controle nos processos de trabalho de forma sistematiza e ingerência na rotina. Ìndices elevados de acidente de trabalho culmirnaram com a intervenção na seção de um grupo de análise formado por servidores da admnistração e alunos da graduação que se dispuiseram a estudar e criar alternatibvas a realidade constatada. Do presente grupo foi elaborado o planejamento estratégico da Diretoria de Serviços e Atividades Auxliares, única Diretoria da Unidade a possuir planejamento a longo prazo com a implantação de qualidade total em serviços.

A motivação para a realização do estudo numa área operacional numa esfera pública, portanto direcionada a dosie stigmas de menos valia(atividade meio e operacional) só foi possível mediante a constatação realizada pelo diagnóstico do impacto que a área domina em suas tarefas e do valor atribuído a comissão de trabalho do modelo holistico sist~emico, adotado por Well(1991) da junção inseparável da visão da ação do meio com a da missão fim.

A valorização da manutenção com a clarificação de sua produção foi um dos elemntos que estão sendo trabalhados para a mudança da cultura organizacional, visando a necessidade de integrar a área de serviços com as demai formas de gestão de forma real e global, empiricamente, não mais reduzida a ações pontuais e desprovidas de intervenções na gestão de processo e de gestão.

FILHO(2005) que as mudanças provocadas numa organização podem ser motivadas por agentes ou canais internos ou exogenos, analisando contudo que os processos de auto-organização são sedimentados por núcleos internos a organização.NAKADA(1994) salientava que a mudança organizacional é basilada por conhecimento e que esste passa pelo saber epistemólogico, construído pelo conhecimento tácito portanto implicito e pelo saber declarado, porposto na configuração das ações praticadas. A seguir descrevemos o projeto de Qualidade Total em Serviços que foi elaborado como alternativa de auto-organização da área para o alcance de qualidade e atendimento das necessidades e da quantidade da demanda.

Em todos os ambientes problemas do desgaste, quebras, acidentes e incidentes envolvendo equipamentos e instalações acontecem a todo momento.Toda atividade meio ou fim da Universidade exige uma certa manutenção, quer seja em equipamentos ou utensílios, quer sejam em suas instalações. NEPOMUCENO (1999) já afirmava que a tecnologia e a informática auxiliariam o aperfeiçoamento e a atualização nos serviços de manutenção, pelo caráter de racionalidade nos processos a ela inerente.

O paradigma presente agora na esfera operacional também no serviço público é o de conter as ações corretivas, oriundas do ativismo e já do dano do equipamento. JULIO(1998), manter o equipamento em operação, evitando a sua falha, eliminado a interferência corretiva seria o grande diferencial da engenharia de manutenção.

As organizações desde o final da Segunda Guerra Mundial, segundo TAVARES passaram a embutir relevância na prevenção de falhas, formando uma estrutura tão importante quanto a de operação. Kardec e Nascif (1999, p.4) trouxeram a idéia de que

falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, gerando o conceito de manutenção preventiva. A maior automação significa que falhas cada vez mais freqüentes

afetam a capacidade de manter padrões de qualidade as células que utilizam tais equipamentos ou instalações como instrumentos de seu trabalho.

A manutenção corretiva, descrita por Mirshawka e Olmedo (1993), como o procedimento efetivado após o dano como correção as causas e efeitos de ocorrências não é mais a diretriz fundamental da Seção de Manutenção e Conservação. A tradicional manutenção corretiva focada substituir peças ou componentes que

se desgastaram e que levaram a máquina ou equipamento aperda de suas funções, na área pública significa muito tempo para a resolutividade pela tramitação ao processo de compra ou contratação de serviços tercerizados. Redução da vida útil dos equipamentos e conseqüente depreciação do ativo; perda ou interferência nas ares de serviços de outras seções/setores interferindo na qualidade de serviços de outros núcleos, alguns vitais para a instituição, aumento de aquisição de sobressalentes que poderiam ter sido ecomizados enquanto recursos públicos, aumento do estoque de matéria prima improdutiva. Além do aumento de acidentes

são uns dos apsectos que podemos citar que provocaram a mudança de referencial da seção. Ressalta-se que enquanto núcleo de ensino e pesquisa a Unidade possui equipamentos e instrumentos de grande valor, tanto monetário como de importância aos processos de aprendizagem nos cursos de graduação e pós.

A manutenção preventiva enquanto ação de prevenção de defeitos que possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em utilização deve ser baseada nos seguintes adventos: estudos estatísticos (experiências anteriores), estado do equipamento (ano de fabricação e conservação), local de instalação (adequado ou não), dados fornecidos pelo fabricante. TAVARES(1999) descreve a manutenção preventiva como subsidiaria aos serviços de inspeções sistemáticas, ajustes, conservação e eliminação de defeitos, visando evitar falhas.

Por sua vez a manutenção preditiva tanto quanto a preventiva necessita de um programa preestabelecido a partir da experiência operativa da seção e do instrumento ou instalação, recomendações dos fabricantes ou referências externas ou conhecimento técnico dos servidores. Deve ser implantado e seguido sistematicamente em suas etapas. Mirshawaka e Olmedo (1993), a manutenção preditiva é a manutenção preventiva são conseqüência do conhecimento técnico dos profissionais, pois dele depende a avaliação do estado/condição de um item, através de medições periódicas ou

A inclusão dos níveis de manutenção como diretrizes ao trabalho desenvolvido pela Seção de Manutenção e Conservação são conotações passivéis de serem efetivadas nos elementos de maior quantidade e necessidade da Unidade. Não se trata aqui de delegar aos servidores serviços específicos em tecnologias por eles desconhecidas. Mais de agregar maior funcionalidade e gerenciamento de rotina em práticas de manutenção nos instrumentos mais comuns e nem por isso de menor importância, como a telefonia, reparos gerais, instalações de água fria, manutenção em refrigeradores, instalações elétricas e estufas, enfim, em instrumentais comuns e importantes na dinâmica universitária. Esse é o viés a ser tomado pelo projeto de Qualidade em Serviços descrito a seguir.



3. O Projeto de Qualidade Total em Serviços:
O Projeto de Qualidade Total em Serviços tem sua atuaçaõ direcionada pelos principios e indicadores do programa de excelência em Gestão Pública e Desburocratização. Embora o programa não esteja sendo implantado na Unesp seus princípios e diretrizes estão galagando espaços nas instituições de caráter público sendo portanto uma antecipação do que a Universidade brevemente deverá incorporar em sua totalidade.

O empreendimento tem fico em quatro variáveis distintas e interdependetes: a informatização do setor, os processos de trabalho, as pessoas e o desempenho dos serviços em seu resultado na perspectiva cliente/cidadão.

O BSC


    1. O Foco Indivíduo -Grupo

    2. A Abordagem na Gestão de Processos

    3. A Gestão de Conhecimento na área operacional como fomento à qualidade


3.3.1 O Plano de Treinamento e Desenvolvimento como matiz ao 5S

3.3.2. O Plano de Treinamento e Desenvolvimento a motivação grupal
4. Considerações Finais

Referências


DOURADO, Luis Fernandes; CATANI; Alfânio Mendes .Universidade Pública: políticas e identidade institucional.

BUARQUE, Cristovan . A Aventura na Universidade. Editora UNESP. 1993.

TAVARES, L. A. Excelência na Manutenção: Estratégias, Otimização e Gerenciamento.

Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total: À Maneira



YOSHIKAZU, T.; OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: INAM, 1993.

ANEXO A – Instruções Complementares


ofissionais especializados.





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