Resumão do livro criando organizaçÕes eficazes. Baseado em: mintzberg, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2003



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RESUMÃO DO LIVRO CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES.
Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2003.
Histórico:
Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares.

Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva.

De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.
Influência do Exército. A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.

O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) – fundamental para a função de direção.

A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras organizações.

O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).



Na ciência administrativa

As primeiras publicações focam a estrutura formal, o relacionamento oficial e documentado entre membros da organização. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia até os anos 50, uma preocupada com a supervisão direta, a outra, com a padronização.

A escola dos “princípios da administração”, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada, principalmente, com a autoridade formal – isto é, com o papel da supervisão direta na organização. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de controle.

A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto – a padronização do trabalho em toda a organização. Ambos os grupos foram estabelecido no início do século XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da “administração científica”, cuja principal preocupação era a programação do conteúdo do trabalho operacional. Já Weber escreveu a respeito da mecanização do trabalho ou das estruturas “burocráticas”, em que as atividades eram formalizadas por regras, descrições de tarefas e treinamento.

Durante a metade do século XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de relações de trabalhos oficiais e padronizadas, construídos em torno de um sistema de autoridade formal rigorosa.

Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que outras coisas aconteciam na estrutura organizacional – relacionamentos não oficiais no grupo de trabalho – a estrutura informal. E constataram que o ajuste mútuo serve como importante mecanismo de coordenação em todas as organizações. Isso levou à criação de uma terceira escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da “relações humanas”, cujos proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal – especificamente nos mecanismos de supervisão direta e na padronização – era, na melhor das hipóteses, uma orientação má,e na pior, um perigo para a saúde psicológica do trabalhador..




Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando que as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis. Esta é a visão que utilizaremos neste estudo.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas. (p.12)

Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica com a situação da organização. (p.13) (Que elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema técnico...)

Então, tanto os parâmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAÇÕES.

Cada uma das formas configuração favorece uma das formas de descentralização, e em cada uma dessas formas um dos mecanismos de coordenação e uma das partes da organização tendem a dominar.


ATENÇÃO....COBRADO EM PROVA......
Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação (mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação (p.14)

Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

  1. Ajuste mútuo

Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.



  1. Supervisão direta

A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.



  1. Padronizações dos processos de trabalho

A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.



  1. Padronizações dos resultados do trabalho

Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.



  1. Padronizações das habilidades dos trabalhadores

O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

“Na maioria das fábricas automatizadas (isto é, plenamente padronizadas), as máquinas quebram, os operários deixam de apresentar-se para o trabalho, as programações devem ser mudadas no último minuto. Os supervisores devem intervir e os operários devem ter a liberdade para lidar com o problemas inesperados”. Uma organização favorecerá um mecanismo de coordenação sobre outros.


Os mecanismos são substituíveis e nem pode confiar em um único mecanismo, na prática as organizações adotam um misto dos 5. As organizações contemporâneas têm que existir com liderança e comunicação informal.

Estes são os elementos básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas.


ATENÇÃO: COBRADO EM PROVA
A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas)

As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.



  1. 1. O núcleo operacional

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Os operadores executam 4 funções principais:

a. asseguram os inputs para produção

b. transforma os inputs em outputs

c. distribuem os outputs

d. fornecem apoio direto às funções de inputs, de transformação e de outputs

O núcleo opercional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.


  1. 2. A cúpula estratégica

A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigações:



  1. a. Supervisão direta

  2. b. Coordenação das relações da empresa com o meio ambiente

  3. c. Desenvolvimento da estratégia da organização

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.



  1. 3. A linha intermediária

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.



  1. 4. A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle:



  1. a. os analistas de sistemas e métodos – padronizam os processos de trabalho

  2. b. os analistas de planejamento e controle – padronizam os outputs

  3. c. os analistas de pessoal – padronizam as habilidades




  1. 5. A assessoria de apoio

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.









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