Strategy and the Internet



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PORTER, 2001

PORTER, Michael E. “Strategy and the Internet”. Harvard Business Review, March, 2001, pg. 63-78

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Muitas pessoas têm argumentado que a Internet torna a estratégia obsoleta. Na realidade, o que é verdadeiro é precisamente o contrário. Pela tendência que a Internet tem de reduzir a lucratividade da indústria sem fornecer vantagens operacionais proprietárias, é ainda mais importante distingui-las por meio de estratégias. Os vencedores serão aqueles que virem a Internet como um complemento às tradicionais formas de competição, e não como canibalização.

A Internet é uma nova tecnologia extremamente importante, e não é de surpreender que tenha recebido tanta atenção de empreendedores, executivos, investidores e observadores de negócio. Apanhados pelo fervor generalizado, muitos assumiram que a Internet muda tudo, tornando obsoletas todas as regras sobre as empresas e a competição.

Esta pode ser uma reação natural, mas é perigosa. Esse pensamento levou várias empresas e dotcoms e, do mesmo modo, os responsáveis a tomarem más decisões. Decisões que têm reduzido a atratividade das suas indústrias e arruinado as suas próprias vantagens competitivas. Algumas empresas, por exemplo, usaram a tecnologia da Internet para alterarem a base de competição da qualidade, características e serviços em relação ao preço, tornando mais difícil a obtenção de lucro. Outras perderam vantagens exclusivas importantes, precipitando-se em associações e em relações de outsourcing mal orientadas. Até hoje, os efeitos negativos destas ações têm sido ofuscados por sinais distorcidos vindos do mercado. Atualmente, no entanto, as consequências estão se tornando evidentes.

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Chegou a hora de ter uma visão mais clara da Internet. Precisamos mudar de retórica sobre «indústrias da Internet», “estratégias de e-business” e “nova economia” e ver a Internet pelo que ela é: uma tecnologia com potencial - um poderoso conjunto de ferramentas que pode ser usado, de forma sensata ou não, em quase todas as indústrias e como parte de qualquer estratégia. Precisamos colocar questões fundamentais: quem irá ficar com os benefícios econômicos que a Internet cria? Será que todo o lucro acabará por ir para os clientes ou as empresas conseguirão ficar com parte dele? Qual será o impacto da Internet na estrutura da indústria? Irá expandir ou retrair a distribuição dos lucros? Qual será o seu impacto na estratégia? Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes?

Com estas questões, muito do que descobrimos é inquietante. Acredito que as experiências que as empresas têm tido até aqui com a Internet devem ser largamente descontadas e que muitas das lições aprendidas devem ser esquecidas. Quando se olha com lucidez, a Internet não é, necessariamente, uma bênção. Tem tendência a alterar as estruturas da indústria com formas que diminuem a rentabilidade geral e tem um efeito nivelador nas práticas do negócio, reduzindo a possibilidade de qualquer empresa estabelecer uma vantagem operacional que possa ser sustentada.

A questão principal não é se deve-se implementar a tecnologia da Internet — as empresas não têm escolha possível se quiserem permanecer competitivas —, mas como implementá-la. Aqui há razão para otimismo. A tecnologia da Internet dá melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados do que as anteriores gerações de tecnologia de informação. O ganho de tal vantagem competitiva, dispensa uma abordagem nova e totalmente radical para o negócio. É necessário construir sobre princípios comprovados da estratégia eficaz. A Internet, por si só, raramente será uma vantagem competitiva. Muitas empresas bem sucedidas serão aquelas que usam a Internet como um complemento dos meios tradicionais de competir, e não aquelas que colocam as suas iniciativas na Internet longe das operações estabelecidas. Isto é uma boa notícia, especialmente para as empresas já estabelecidas, que estão, frequentemente, em melhor posição para unir a Internet às abordagens tradicionais de modo a apoiarem as vantagens existentes. Mas as dotcoms também podem ser vencedoras se compreenderem as trocas entre a Internet e as abordagens tradicionais e puderem dar forma a estratégias diferenciadas. Longe de colocar a estratégia num plano inferior, a Internet torna a estratégia ainda mais essencial.

Os sinais distorcidos do mercado

As empresas que recorreram à tecnologia da Internet têm ficado confusas por sinais distorcidos do mercado, muitas vezes criados por elas próprias. É compreensível olhar para o comportamento do mercado como um guia. Mas, nos estágios iniciais de qualquer nova importante tecnologia, os sinais do mercado podem não ser confiáveis. Novas tecnologias são o gatilho para uma rápida experimentação, tanto por parte das empresas como pelos consumidores, mas que com freqüência é economicamente insustentável. Como resultado, o comportamento do mercado fica distorcido e precisa se interpretado com cautela.

Este é, certamente, o caso da Internet. Vamos considerar o lado das receitas na equação do lucro em indústrias em que a tecnologia da Internet é largamente usada. Os números de vendas não são confiáveis por três razões. Primeiro, muitas empresas têm subsidiado a compra dos seus produtos e serviços na esperança de poderem arriscar um lugar na Internet e atrair uma carteira de clientes. Os compradores têm conseguido comprar produtos com grandes descontos, ou até obtê-los de graça, em vez de pagarem preços que correspondem aos seus custos reais. Quando os preços estão artificialmente baixos, a procura torna-se artificialmente alta. Segundo, muitos compradores têm sido arrastados para a Internet por uma questão de curiosidade; dispostos a conduzir as transações online mesmo quando os benefícios são incertos ou limitados. Se a Amazon.com oferece um preço igual ou menor do que uma livraria tradicional, com frete grátis ou subsidiado, por que não experimentar? Certo ou tarde, espera-se que eles retornem às formas mais tradicionais de comércio, principalmente se os subsídios acabarem, fazendo com que qualquer julgamento da lealdade do consumidor seja suspeita. Finalmente, algumas «receitas» do comércio online têm sido recebidas sob a forma de ações, em vez de dinheiro vivo. Por exemplo, parte dos 450 milhões de dólares de receitas estimadas com que a Amazon recompensou os seus partners, veio na forma de ações. A sustentabilidade deste tipo de receita é questionável, e o seu verdadeiro valor depende das flutuações dos preços das ações .

Se na Internet a receita é um conceito difícil de reter, o custo é outro conceito igualmente pouco claro. Grande parte das empresas que fazem negócios online foram beneficiadas com injeções de subsídios. Os seus fornecedores, ansiosos por se associarem e aprenderem com os líderes das dotcoms, têm fornecido produtos, serviços e conteúdos a preços com desconto excepcionais. Muitos provedores de conteúdo se apressaram para fornecer suas informações ao Yahoo por quase nada na esperança de assegurar uma posição forte junto a um dos sites mais visitados. Pg. 65 Alguns até pagaram a portais mais populares para distribuírem os seus conteúdos. Disfarçando os custos reais, muitos fornecedores — para não mencionar os empregados — concordaram em aceitar pagamentos em ativos, garantias ou stock options das empresas direcionadas para a Internet como pagamento pelos serviços ou produtos. O pagamento em ativos não aparece na folha de pagamentos, mas é um custo real para os acionistas. Este tipo de prática dos fornecedores tem reduzido artificialmente os custos imputados aos negócios da Internet, tornando-a muito mais atrativa do que realmente é. Finalmente, os custos têm sido distorcidos pelo relato sistemático enviesado da necessidade de capital. Muitas empresas angariaram a fraca intensidade de ativos de fazer negócios online, só para concluírem que o estoques, armazéns e outros investimentos eram necessários para fornecer valor aos clientes.

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Os sinais vindos do mercado de ações são ainda mais duvidosos. Respondendo ao entusiasmo dos investidores com o crescimento estrondoso da Internet, a avaliação das ações passou a estar desligada dos princípios fundamentais do negócio. Eles já não constituem um guia adequado da maneira como o valor econômico real tem sido criado. Qualquer empresa que tenha tomado decisões estratégicas influenciadas pelo preço de curto prazo das ações ou respondido aos sentimentos dos investidores colocou-se em uma posição de risco.



As receitas, custos e preços de ações distorcidos têm sido combinados por duvidosas métricas financeiras que as empresas adaptaram. Os executivos de empresas que conduzem negócios na Internet têm usado mal — para sua conveniência — as métricas tradicionais de rentabilidade e valor econômico. Como alternativa, enfatizaram definições mais amplas de receitas, número de clientes ou, ainda mais suspeito, medidas que porventura um dia poderão estar correlacionadas com receitas, tais como o número de usuários únicos, número de visitantes dos sites ou quantidade de cliques. As abordagens criativas da contabilidade também se multiplicaram. De fato, a Internet fez crescer uma fileira de novas medidas de performance que têm unicamente uma relação ambígua com o valor econômico, como as medidas pró-forma de rendimentos que excluem os custos «não recorrentes», como as aquisições. A ligação dúbia entre as métricas referidas e a rentabilidade atual só tem servido para ampliar os sinais confusos sobre o funcionamento do mercado. O fato de essas medidas terem sido consideradas seriamente pelo mercado de ações tem deixado o ambiente ainda mais conturbado. Por todas estas razões, a verdadeira performance financeira de muito negócios ligados à Internet é ainda pior que o constatado.

Alguém pode argumentar que a simples proliferação das dotcoms é um sinal do valor econômico da Internet. esta conclusão é prematura. Elas se multiplicaram por uma única razão: elas foram capazes de levantar capital sem precisar demonstrar sua viabilidade. Ao invés de sinalizar um saudável ambiente de negócios, a quantidade de dotcoms em muitos setores freqüentemente revela nada mais do que a existência de poucas barreiras de entrada, sempre um sinal perigoso.



Retorno aos princípios fundamentais

É difícil levar uma firma a entender o impacto da Internet no seu negócio olhando para os resultados momentâneos. Mas duas conclusões principais podem ser delineadas. Primeiro, muitos negócios ativos na Internet são negócios artificiais, que competem com meios artificiais suportados por capital que, até recentemente, esteve disponível. Segundo, em períodos de transição, como o que temos passado, surgem muitas vezes como se houvesse novas normas de competição. Mas como as forças do mercado funcionam, tal como estão agora, as velhas regras retomam a sua atualidade. A criação de valor real econômico torna-se o árbitro final no sucesso dos negócios.

O valor econômico para uma empresa nada mais é do que a diferença entre o preço e o custo, e é realmente medido somente pela lucratividade sustentada. Gerar receitas, reduzir despesas ou simplesmente fazer algo útil implementando a tecnologia da Internet não são evidências suficientes de que tenha sido criado valor. Nem o preço corrente das ações de uma empresa é necessariamente um indicador de valor econômico. O valor dos acionistas é uma medida confiável do valor econômico somente no longo prazo.

Pensando no valor econômico, é útil estabelecer uma distinção entre os usos da Internet (a operação de mercados digitais, venda de brinquedos ou negociação de títulos) e as tecnologias da Internet (ferramentas de customização de sites ou serviços de comunicação em tempo real), que podem ser desdobradas em vários usos. Muitas pessoas apontaram para o sucesso dos fornecedores de tecnologia como sendo uma evidência do valor econômico da Internet. Mas este raciocínio é falso. São os usos da Internet que, em última análise, criam valor econômico. Os fornecedores de tecnologia podem prosperar por tempo indefinido, desde que os usos da Internet sejam rentáveis. Em períodos de muita experimentação, mesmo os vendedores de tecnologias defeituosas podem prosperar. Mas, a menos que os usos gerem receitas sustentáveis ou poupanças acima dos custos de implementação, as oportunidades para os fornecedores de tecnologias morrerão a partir do momento em que as empresas se conscientizem de que investimentos adicionais são economicamente inviáveis.

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Então, como a Internet pode ser usada para criar valor econômico? Para descobrir a resposta temos de olhar, muito para além dos sinais imediatos do mercado, para dois fatores fundamentais que determinam a rentabilidade:



  1. A estrutura da indústria (setor), que determina a rentabilidade do concorrente médio;

  2. A vantagem competitiva sustentável, que permite a uma empresa superar o concorrente médio.

Estes dois importantes condutores de rentabilidade são universais; eles transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócio. Ao mesmo tempo, variam muito por indústria ou empresa. As amplas classificações tão comuns no discurso da Internet, tais como business-to-consumer (ou B2C) e business-to-business (ou B2B), não têm sentido no que se refere à rentabilidade. O potencial de lucratividade pode ser entendido somente se direcionado para determinado setor ou empresas individualmente.

Internet e a estrutura da indústria (setor)

A Internet criou algumas novas indústrias, como os leilões online e os mercados digitais. No entanto, o seu maior impacto tem sido possibilitar a reconfiguração de indústrias já existentes, limitadas pelos altos custos de comunicação, de armazenagem de informação ou de finalização de transações. A educação à distância, por exemplo, que existe há décadas, com um milhão de estudantes matriculados em cursos por correspondência anualmente. A Internet tem o potencial de expandir enormemente a educação à distância mas não criou o setor. Da mesma forma, a Internet proporciona uma maneira eficiente de comprar produtos, mas os varejistas de catálogo com as ligações gratuitas e centros automatizados de preparação de pedidos existem há décadas. A Internet apenas modificou o front end do processo.

Quer uma indústria seja nova quer seja velha, a sua atratividade estrutural é determinada por cinco principais forças da concorrência: 1) a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes, 2) as barreiras à entrada de novos concorrentes, 3) a ameaça de produtos ou serviços substitutos, 4) o poder de negociação dos fornecedores e o 5) poder de negociação dos compradores. Combinadas, estas forças determinam como o valor econômico criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de concorrência está dividido entre, de um lado, empresas que atuam num setor e, do outro lado, os clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e novos entrantes potenciais. Apesar de alguns terem argumentado que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do setor menos valiosa, o contrário é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atratividade fundamental do setor, expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece idéias sobre a rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade, mesmo se fornecedores, canais, substitutos e concorrentes mudarem.

Dado que a importância de cada uma das cinco forças varia consideravelmente de setor para setor, poderia ser um erro generalizar conclusões sobre o impacto da Internet, a longo prazo sobre a rentabilidade da indústria; cada indústria é afetada de forma diferente. Apesar disso, um exame em uma ampla gama de setores nos quais a Internet tem desempenhado um papel revela algumas tendências claras, como resumida na figura “Como a Internet influencia a estrutura da indústria. Algumas das tendências são positivas. Por exemplo, a Internet tende a reduzir o poder de negociação dos canais proporcionando às empresas novas e mais diretas formas de acesso para os clientes. A Internet também pode impulsionar a eficácia do setor de várias maneiras, expandindo o tamanho do mercado pelo incremento de sua posição relativa aos substitutos tradicionais.

Mas a maior parte das tendências são negativas. A tecnologia da Internet confere aos compradores um fácil acesso à informação sobre produtos e fornecedores, reforçando o poder de negociação dos compradores. A Internet reduz a necessidade de uma força de vendas estabelecida ou um acesso a canais existentes, reduzindo as barreiras à entrada. Possibilitando novas abordagens para satisfazer necessidades e desempenhando funções, a Internet cria novos substitutos. Por ser um sistema aberto, as empresas têm mais dificuldade em manter a propriedade de suas ofertas, o que intensifica a rivalidade entre concorrentes. O desenvolvimento da Internet também tende a ampliar o mercado geográfico, trazendo muito mais empresas para competirem entre si. E a tecnologia da Internet tende a reduzir os custos variáveis e a inclinar os custos de estrutura para os custos fixos, pressionando significativamente as empresas a tomarem parte na destrutiva competição de preço.

O desenvolvimento da Internet pode expandir o mercado, fazendo-o muitas vezes à custa da rentabilidade média. O grande paradoxo da Internet é que os seus muitos benefícios — tornando a informação largamente disponível; reduzindo a dificuldade das compras, marketing e distribuição, e facilitando o encontro e a transação de compradores e vendedores — também fazem com que seja mais difícil para as empresas transformarem estes benefícios em lucros. Exemplo: comércio de carros novos e usados, Autoweb, AutoVantage, direct dealers Autobytel, Autonation, Carsdirect.com. Por que a Internet reduz a importância da localização, pelo menos na venda inicial, ela amplia o mercado geográfico de local para regional ou nacional. Virtualmente todo distribuidor ou grupo de distribuidores tornam-se potenciais competidores no mercado. Fica mais difícil para os distribuidores online se diferenciarem, pela falta de pontos de distinção tais como show-room, força de vendas e serviço de atendimento. Com mais concorrentes vendendo amplamente produtos sem diferenciação, a base da concorrência se direciona para o preço. Claramente, o efeito líquido sobre a estrutura do setor é negativo.

Isto não significa que todas as indústrias em que a tecnologia da Internet é implementada não serão atrativas. Por exemplo, olhem para os leilões da Internet. Aqui, clientes e fornecedores estão fragmentados e portanto têm pouco poder. Os substitutos, como anúncios classificados e mercados de rua, têm menos alcance e são menos convenientes. E, assim, as barreiras à entrada são modestas, as empresas podem criar economias de escala tanto em infra-estruturas como, ainda mais importante, na agregação de vários compradores e vendedores, que inibem ou colocam novos concorrentes em desvantagem. A rivalidade neste setor tem sido amplamente definida pela eBay — o concorrente dominante — na forma de fornecer uma interface amigável (easy-to-use marketplace) na qual as receitas provêm de listas e tarifas de vendas, enquanto os clientes pagam o custo de entrega. Quando a Amazon e outros rivais entraram no negócio, oferecendo leilões grátis, a eBay manteve os seus preços e prosseguiu com outras formas de atrair clientes. Resultado: a destrutiva competição por preço, característica de outros negócios online, foi abolida.

O papel da eBay no negócio dos leilões dá-nos uma importante lição: a estrutura da indústria não é fixa, mas moldada — até um certo ponto — pelas escolhas dos concorrentes. A eBay agiu de uma forma a fortalecer a rentabilidade de seu setor.

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Contrariamente, a Buy.com — um importante varejista na Internet — agiu de uma forma a destruir seu próprio setor, sem mencionar o seu próprio potencial para vantagem competitiva. A Buy.com atingiu 100 milhões de dólares em vendas mais rápido do que qualquer outra empresa ao longo da história, mas conseguiu-o definindo a competição unicamente com base no preço. Vendeu produtos não só abaixo do custo real, mas ao nível — ou abaixo — do custo da mercadoria, com a vaidosa esperança de que isso pudesse trazer dinheiro de outras maneiras. A empresa não fez um planejamento para ser um fornecedor de custos baixos; em vez disso, investiu na promoção da marca e renunciou a fontes potenciais de diferenciação, recorrendo à terceirização do fulfillment e oferecendo o mínimo de serviço ao cliente. Isto deu-lhe, ao mesmo tempo, a oportunidade de se colocar à parte dos concorrentes, escolhendo não se concentrar sobre a venda de mercadorias específicas; mudou-se rapidamente da eletrônica, a sua categoria inicial, para inúmeras outras categorias de produtos, nas quais não dispunha de oferta única. Apesar de a empresa ter tentado desesperadamente um reposicionamento, as primeiras decisões provaram ser difíceis de reverter.



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O mito do pioneiro (first movers)

Dadas as implicações negativas da Internet em relação à rentabilidade, por que houve tanto otimismo, mesmo euforia, em torno desta adoção? Uma razão prende-se com o fato de todas as pessoas concentrarem a sua atenção no que a Internet poderia fazer e como a sua utilização estaria a expandir-se tão rapidamente, em vez de questionarem como é que ela estaria a afetar a estrutura da indústria. Mas o otimismo também pode ser fundamentado pela crença generalizada de que a Internet iria separar as forças que iriam impulsionar a rentabilidade da indústria. Mais notável foi a assunção geral de que o desenvolvimento da Internet iria aumentar os custos de ligação e criar fortes efeitos de rede, que confeririam aos primeiros a avançar vantagens competitivas e uma robusta rentabilidade. Os primeiros a avançar reforçaram estas vantagens, criando rapidamente fortes marcas na Nova Economia. O resultado foi uma indústria atrativa para os vencedores. Este pensamento, no entanto, não resiste a um exame profundo.



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As marcas da Internet também provaram serem difíceis de construir, talvez por causa da falta de presença física e contato humano direto que torna os negócios virtuais menos tangíveis para os clientes do que os negócios tradicionais. Apesar dos enormes gastos em publicidade, descontos em produtos e incentivos de compra a maioria das marcas das dotcoms não atingiram o poder das marcas já existentes, conseguindo apenas um impacto modesto na fidelidade e nas barreiras de entrada.

Outro mito que gerou um entusiasmo infundado pela Internet foi o de as associações serem um meio tipo «ganhar-ganhar» de desenvolvimento da economia industrial. Ao passo que as associações são uma estratégia bem estabelecida, o uso da tecnologia da Internet tornou-as muito mais generalizadas. As associações tomam duas formas.

A primeira envolve complementos: produtos que são usados em série com outros produtos industriais. O software dos computadores, por exemplo, é um complemento do hardware. No comércio da Internet, os complementos proliferaram à medida que as empresas procuravam oferecer fileiras, topo de gama, de produtos, serviços e informação. As associações, para instalar complementos muitas vezes com empresas que são, ao mesmo tempo, empresas concorrentes, foram encaradas como uma maneira de apressar o crescimento da indústria e abandonar uma tacanha competição de espírito e totalmente destrutiva.

Mas esta abordagem revela uma compreensão incompleta do papel dos complementos na competição. Os complementos são muito importantes para o crescimento de uma indústria — as aplicações de folhas de cálculo, por exemplo, aceleraram a expansão da indústria de computadores pessoais —, mas não tiveram nenhuma relação direta com a rentabilidade da indústria. Enquanto, por exemplo, um substituto próximo reduz a rentabilidade potencial, um complemento próximo pode exercer uma influência tanto positiva como negativa. Os complementos afetam a rentabilidade da indústria indiretamente, através da sua influência nas cinco forças da competição. Se um complemento faz aumentar os custos de ligação para a oferta combinada de produtos, pode aumentar a rentabilidade. Mas se um complemento serve para estandardizar a oferta de produtos industriais, como fez o sistema operativo da Microsoft nos PC’s, ele também fará aumentar a rivalidade e diminuir a rentabilidade.

Com a Internet, as associações generalizadas com produtores de complementos tanto podem exacerbar os problemas estruturais da indústria como mitigá-los. À medida que as coligações proliferam, as empresas tendem a assemelhar-se cada vez mais, o que faz aumentar a rivalidade. Em vez de concentrarem os seus objetivos estratégicos, as empresas são forçadas a equilibrar os objetivos, potencialmente conflituosos, dos seus partners, enquanto também os educam acerca do negócio.

A rivalidade torna-se cada vez mais instável, e desde que os produtores de complementos possam passar a concorrentes potenciais, a ameaça aumenta.

Outra forma comum de associação é o outsourcing. As tecnologias da Internet para as empresas facilitaram a coordenação com os fornecedores, espalhando a noção de «empresa virtual» — um negócio criado longe da compra de produtos, componentes e serviços. Embora o outsourcing alargado possa reduzir os custos a curto prazo e aumentar a flexibilidade, ele tem um lado negro quando se trata da estrutura da indústria. À medida que os concorrentes voltam aos mesmos vendedores, os inputs de compras tornam-se mais homogêneos, esvaindo a distintividade da empresa e aumentando a competição pelo preço. O outsourcing, normalmente, também reduz as barreiras à entrada, porque quem entre de novo só precisa de implementar os inputs de compras em vez de construir as suas próprias capacidades. Adicionalmente, as empresas perdem o controlo sobre elementos importantes dos seus negócios, e a experiência crucial em componentes, implementação ou serviços passa para os fornecedores, que, ao longo do tempo, vão aumentando o seu poder.



O futuro da concorrência na Internet

Enquanto cada indústria se envolver de uma única forma, o exame das forças que influenciam a estrutura da indústria indica que a adesão à tecnologia da Internet irá da mesma forma continuar a pressionar a rentabilidade. Vamos, por exemplo, considerar a intensidade da competição. Muitas dotcoms estão desaparecendo, o que parece indicar que a consolidação se instalará e a rivalidade será reduzida. Mas enquanto assistimos a uma inevitável consolidação entre novos jogadores, muitas empresas estabelecidas começam a familiarizar-se com a tecnologia da Internet, implementando rapidamente as aplicações online. Com uma combinação entre novas e velhas empresas e, geralmente, baixas barreiras à entrada, muitas indústrias acabarão por assistir ao aumento do número de concorrentes na rede, reforçando mais a rivalidade do que antes do advento da Internet.

O poder dos consumidores também tenderá a aumentar. A curiosidade inicial dos compradores na Web acabará. As empresas que oferecem produtos ou serviços online serão forçadas a mostrar que oferecem benefícios reais. Os consumidores parecem ter perdido o interesse por serviços como os leilões reversos da Priceline.com, porque o que se poupa não tem peso significativo. À medida que os clientes se familiarizam com a tecnologia, a lealdade com os seus fornecedores iniciais irá também decair. Eles irão então reconhecer que o custo de ligação é baixo.

Uma mudança similar afetará as estratégias baseadas na publicidade. Mesmo agora, os publicitários estão se tornando cada vez mais seletivos e a taxa de crescimento da publicidade na Web tem se reduzido. Os publicitários continuarão a exercer o seu poder de negociação para fazer baixar significativamente as taxas, auxiliados por novos agentes de publicidade na Internet.



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Mas nem todas as notícias são ruins. Alguns avanços tecnológicos fornecerão oportunidades para elevar a rentabilidade. Os progressos em streaming video, por exemplo, facilitará aos atendentes do serviço ao cliente, ou outro pessoal da empresa, a falar diretamente com os clientes através dos seus computadores. Os vendedores da Internet estarão aptos a diferenciarem-se e a desviarem a atenção dos compradores sobre o preço. E os serviços, como o pagamento automático da conta através dos bancos, podem elevar modestamente os custos de ligação. Entretanto, no geral, as novas tecnologias da Internet continuarão a reduzir a rentabilidade pela transferência do poder para os clientes.



A Internet e a vantagem competitiva

Se a rentabilidade média está sob pressão em muitas indústrias influenciadas pela Internet, é essencial que as empresas se coloquem à parte do bolo, ou seja, que consigam ser mais rentáveis que a performance média. A única maneira de conseguir isto é atingindo uma vantagem competitiva sustentável — operando através de baixos custos, praticando preços premium, ou fazendo ambas as coisas. As vantagens de custo e preço podem ser atingidas de duas maneiras. Uma é pela eficácia operacional — fazendo as mesmas coisas que seus concorrentes, mas de uma maneira melhor. Esta vantagem pode ser conseguida de várias formas: melhor tecnologia, melhores insumos, pessoal bem treinado e estrutura gerencial eficiente. A outra maneira de conseguir vantagem é pelo posicionamento estratégico — fazendo coisas de forma diferente dos concorrentes, de uma maneira que proporcione um valor único aos clientes. Isto pode significar oferecer um conjunto diferente de características, uma gama diferente de serviços ou combinações lógicas diferentes. A Internet afeta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico de diferentes maneiras. Torna mais difícil para as empresas manterem vantagens operacionais, mas dá novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratégico diferenciado.



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Eficácia operacional. A Internet é, sem dúvida, a ferramenta mais poderosa disponível hoje em dia para aumentar a eficácia operacional. Facilitando e aumentando a velocidade da troca de informação em tempo real, permite melhoramentos ao longo de toda a cadeia de valor em quase todas as empresas e setores de atividade. Por ser uma plataforma aberta com padrões comuns a empresa podem usufruir seus benefícios com muito menos investimento do que era necessário para se beneficiar das gerações anteriores de tecnologia de informação.

Mas desenvolver simplesmente a eficácia operacional não confere uma vantagem competitiva. As empresas só ganham vantagem se forem capazes de atingir e manter níveis de eficácia operacional mais altos que os concorrentes. Isto é algo extremamente difícil, mesmo nas melhores circunstâncias. Uma vez que uma empresa estabelece uma nova e melhor prática, os rivais tendem a copiá-la imediatamente. A concorrência com base nas melhores práticas leva à convergência competitiva com muitas empresas fazendo o mesmo da mesma forma. Os clientes acabam por tomar suas decisões baseadas em preço, reduzindo a rentabilidade do setor.

A natureza das aplicações da Internet torna ainda mais difícil sustentar as vantagens operacionais. Nas gerações anteriores de tecnologia da informação, o desenvolvimento de aplicações era freqüentemente complexa, árdua, demorada e muito cara. Estas características faziam com que fosse difícil de conquistar vantagem competitiva, mas também dificultavam a imitação dos sistemas de informação por parte dos concorrentes. A abertura da Internet, combinada com os avanços na arquitetura de software, desenvolvimento de ferramentas e modularidade, facilita a elaboração e implementação das aplicações. (ex. CVS Drugstores que desenvolveu procurement em 60 dias ...). Como os custos fixos para o desenvolvimento de sistemas são menores, as barreiras de imitação também caem.

Atualmente quase todas as empresas estão desenvolvendo tipos similares de aplicação na Internet, freqüentemente com pacotes genéricos oferecidos por terceiros. Muito raras serão as empresas capazes de conquistar vantagens duráveis pelo desenvolvimento da melhor de todas as aplicações.



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Posicionamento estratégico. À medida que se torna mais difícil manter vantagens operacionais, o posicionamento estratégico se torna mais importante. Se uma empresa não pode ser mais eficaz operacionalmente que os seus rivais, a única maneira de gerar altos níveis de valor econômico é ganhar uma vantagem por custo ou por preço premium, competindo de uma forma distinta. Ironicamente, hoje em dia as empresas definem a competição relativa à Internet quase inteiramente em termos de eficácia operacional. Acreditando que não existe nenhuma vantagem sustentável, elas procuram rapidez e agilidade, esperando ficar um passo à frente da concorrência. É claro que tal abordagem competitiva se torna uma profecia que se auto-realiza. Sem uma direção estratégica diferenciada, a rapidez e a flexibilidade não levam a lugar nenhum. Não se cria nem vantagens competitivas únicas nem as melhorias são tão genéricas que não possam ser sustentáveis.

Ter uma estratégia é uma questão de disciplina. Ela requer um foco rígido na lucratividade ao invés de somente no crescimento, uma habilidade em definir uma proposta única de valor, e uma predisposição em tomar decisões difíceis sobre o que não fazer. Até durante os momentos turbulentos, a empresa precisa permanecer no rumo aprimorando e ampliando seu posicionamento diferenciado. A estratégia vai além da busca pelas melhores práticas. Ela engloba a configuração de uma cadeia de valor feita sob medida – a série de atividades necessárias para a produção e a entrega de um produto ou serviço – que possibilita à empresa a oferta de um valor único. Além disso, para ser defensivo, a cadeia de valor precisa estar altamente integrada. Quando as atividades da empresa se ajustam como um sistema que se auto-reforça, qualquer concorrente que desejar imitar uma estratégia precisará replicar o sistema como um todo, ao invés de copiar apenas uma ou duas características do produto ou as maneiras de desempenhar determinada atividade. (quadro - 6 princípios do posicionamento estratégico)



A ausência de estratégia

Muitos dos pioneiros nos negócios de Internet, tanto as dotcoms como as empresas estabelecidas, competiram de uma maneira que viola todos os preceitos da boa estratégia. Em vez de focar nos lucros, tentaram, a todo o custo, maximizar as receitas e a participação de mercado, perseguindo os clientes indiscriminadamente, através de descontos, promoções, incentivos de canal e pesada publicidade. Em vez de se concentrarem em oferecer um valor real pelo qual os clientes pagam um preço maior, perseguiram receitas indiretas de outras fontes como as taxas de publicidade e quantidade de cliques proveniente dos parceiros comerciais na Internet. Em vez de fazerem escolhas, esforçaram-se por oferecer todos os produtos, serviços ou tipo de informação que se podia imaginar. Em vez de desenharem a cadeia de valor de uma forma diferenciada, imitaram as atividades dos rivais. Em vez de criarem e manterem o controle sobre os próprios ativos e canais de marketing, enveredaram em ousadas parcerias e terceirizações, corroendo, ainda mais, a sua própria diferenciação. É verdade que algumas empresas evitaram esses erros, mas são exceções à regra.

Por ignorarem a estratégia, muitas empresas arruinaram a estrutura das suas indústrias, apressaram a convergência competitiva e reduziram a possibilidade de elas ou de outro qualquer poder ganhar uma vantagem competitiva. Uma destrutiva forma de competição tem estado em efervescência, que confunde a aquisição de clientes com a construção da rentabilidade. Pior ainda, o preço tem sido considerado como a primeira, se não a única, variável competitiva. Em vez de darem importância à capacidade da Internet para suportar a conveniência, o serviço, a especialização, a customização e outras formas de valor que justifiquem preços atrativos, as empresas deitaram por terra a competição. Uma vez que a competição foi concebida desta maneira, será muito difícil voltar atrás. (ver quadro The Internet’s Destructive Lexicon)

Mesmo as empresas bem estabelecidas e conduzidas esqueceram-se do que as tornam únicas e se apressaram em implementar as últimas novidades em aplicações da Internet e a copiar as ofertas das dotcoms. Os líderes do setor comprometeram as suas vantagens competitivas entrando em segmentos de mercado onde não poderiam oferecer grande diferenciação. Muitas empresas estabelecidas, reagindo ao entusiasmo pouco sensato dos investidores, juntaram-se apressadamente a unidades de Internet, num esforço inútil de impulsionar o seu valor no mercado de ações.

Não devia ser assim... e não tem de ser no futuro. Quando a Internet vem para reforçar uma estratégia diferenciada, as atividades sob medida e incrementar o ajuste, ela fornece uma melhor base tecnológica que as anteriores gerações de TI. No passado a TI trabalhava contra a estratégia. Os aplicativos de software eram tão difíceis de customizar e as empresas eram freqüentemente obrigadas a mudar a forma de conduzir seus negócios para se adaptarem às “melhores práticas” do software. Além de ser extremamente difícil de conectar as diversas aplicações (...) Como resultado a TI forçava a padronização das atividades e a velocidade da convergência da concorrência.

A arquitetura da Internet, unida a outros progressos na arquitetura do software e nas ferramentas de desenvolvimento, converteu as TI numa ferramenta bastante poderosa para a estratégia. É muito mais fácil customizar soluções dos aplicativos de Internet para uma empresa com posicionamento estratégico diferenciado. Fornecendo uma plataforma comum de distribuição de TI ao longo da cadeia de valor, a arquitetura da Internet e seus padrões tornam possível construir, de verdade, sistemas integrados e customizados, que reforçam o ajuste entre as atividades.

Para ganharem estas vantagens, contudo, as empresas não podem se apressar para adotarem aplicações genéricas de sistemas padronizados — out of the box —, devendo, sim, adequar a implementação das tecnologias de Internet às suas estratégias específicas. Embora seja mais difícil customizar os aplicativos, esta tarefa árdua contribui para a sustentabilidade dos resultados da vantagem competitiva.

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A Internet como um complemento

Para capitalizar o potencial estratégico da Internet, os executivos e os empreendedores terão de mudar o ponto de vista. O pressuposto era de a Internet ser «canibalizadora», que substituiria todas as formas convencionais de fazer negócio e aniquilaria todas as vantagens tradicionais. Isto é um grande exagero! Não há dúvida de que podem existir verdadeiras trocas entre a Internet e as atividades tradicionais. Na indústria de discos, por exemplo, a distribuição de música online pode reduzir a necessidade de ativos na produção de CD’s. De uma maneira geral, contudo, as trocas na maior parte das indústrias são modestas. Enquanto a Internet irá substituir certos elementos das cadeias de valor do setor, sua total «canibalização» será extremamente rara. Mesmo no negócio de música, muitas atividades tradicionais, tais como encontrar e promover novos artistas e produzir e gravar música, continuarão a ser extremamente importantes.

O risco de conflito de canais também parece ter sido exagerado. À medida que as vendas online se tornam mais comuns, os canais tradicionais, que eram inicialmente céticos em relação à Internet, acabaram por adotá-la. Longe de «canibalizar» esses canais, a tecnologia da Internet pode ampliar as oportunidades para muitos deles. A ameaça de desintermediação dos canais parece ter sido consideravelmente mais baixa do se previa inicialmente.

De fato com freqüência, as aplicações direcionadas para Internet, embora necessárias, não são decisivas na competição, tais como, informações aos clientes, processamento de informações e cotações de produtos. Os ativos críticos da empresa – pessoal capacitado, propriedade da tecnologia do produto, sistema logístico eficiente – permanece intacto, e são freqüentemente fortes o suficiente para preservar as vantagens competitivas.

Em muitos casos a Internet complementa, em vez de «canibalizar», as atividades tradicionais e as formas de competir. Ex.: farmácia Walgreenns – 90% dos clientes que fazem o pedido pela Web preferem pegar as prescrições na loja mais próxima ao invés de serem entregues em suas casas. Ela descobriu que esta ampla rede de lojas continua sendo uma vantagem importante, mesmo se os pedidos são feitos pela Internet. Outro exemplo: distribuidor de peças de manutenção e sobressalentes para empresas, Grainger rejeitou o pressuposto que a Internet minaria sua estratégia. Ao invés disso, ela coordenou uma estratégia agressiva nos esforços online com seu negócio tradicional. Os resultados são reveladores. Os clientes que compram online também continuam a comprar por outras formas – Grainger estima que as vendas dos compram online são de 9% maior do que os que usam apenas os meios tradicionais. Walgreenns e Grainger também descobriram que os pedidos pela Web incrementam o valor de suas lojas físicas. Tanto os clientes de remédios como os de material industrial precisam dos produtos imediatamente. É mais rápido e barato pegar o pedido na loja da Grainger do que esperar para ser entregue. A forte integração do site e dos estoques das lojas não apenas incrementou o valor geral para os clientes, mas também reduziu os custos da Grainger. É inerentemente mais eficiente pegar e processar os pedidos na Web do que nas formas tradicionais, mas ainda mais eficiente é entregar grande quantidade nas lojas locais do que enviar pedidos individuais a partir da central de armazenamento.

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Grainger descobriu também que seus catálogos impressos ajudam suas operações online. O instinto inicial de muitas empresas é eliminar os catálogos impressos uma vez que seu conteúdo esteja replicado online. Mas Grainger continua publicando seu catálogo, e percebeu que cada vez que um é distribuído, os pedidos online aumentam. O catálogo tem provado ser uma boa ferramenta para promover o Web site enquanto continua sendo uma forma eficiente de empacotar as informações aos compradores. (...)

As atividades virtuais não eliminam a necessidade das atividades físicas, mas muitas vezes ampliam a sua importância. A complementaridade entre as atividades da Internet e as tradicionais aumenta por uma série de razões. Primeiro, introduzindo aplicações de Internet numa atividade, muitas vezes aumenta a procura de atividades físicas em qualquer parte da cadeia de valor. As encomendas diretas, por exemplo, aumentam a importância da armazenagem e da expedição. Segundo, o uso da Internet numa atividade pode ter conseqüências sistêmicas, demandando novas atividades físicas ou sua ampliação, muitas vezes imprevistas. Os serviços de ofertas de emprego na Internet, por exemplo, reduziram sobremaneira o custo da procura de candidatos potenciais, mas também inundaram os empregadores com currículos eletrônicos. Por facilitar a distribuição de currículos para os que procuram emprego, a Internet força os empregadores a escolherem entre um maior número de candidatos sem o perfil requerido. Pg. 76 Uma dinâmica similar acontece nos mercados digitais. Os fornecedores são capazes de reduzir o custo da transação de pagar os pedidos enquanto se movimentam online, mas muitas vezes têm de responder demandas adicionais por informação, o que, novamente, coloca novos desafios às atividades tradicionais. Estes efeitos sistêmicos reforçam o fato de as aplicações da Internet não serem tecnologias isoladas; elas precisam estar integradas no conjunto da cadeia de valor.

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Terceiro, muitas aplicações da Internet têm limitações quando comparadas aos métodos convencionais. Embora a tecnologia da Internet possa fazer muitas coisas úteis hoje em dia — e que seguramente serão aprimoradas no futuro —, ela não pode fazer tudo. Suas limitações são as seguintes:



  • Os clientes não podem examinar fisicamente, tocar, testar ou experimentar produtos ou ajustá-los.

  • O conhecimento transferido fica restrito ao conhecimento codificado, sacrificando a espontaneidade e julgamento que pode resultar da interação com o pessoal qualificado.

  • A facilidade de aprender sobre fornecedores e clientes (além de seus hábitos de compra) é limitada pela falta do contato face-a-face.

  • A falta de contato humano com o cliente elimina uma poderosa ferramenta para encorajar as compras, as condições e termos da troca comercial, aconselhar, assegurar e fechar negócios.

  • Os atrasos estão incluídos na navegação dos sites e na busca por informação e foram introduzidos pela necessidade de envio direto.

  • Os custos extras de logística são necessários para juntar, empacotar e transportar pequenos pedidos.

  • As empresas são incapazes de tirar vantagens de custo baixo, das funções não transacionais desempenhadas pelas forças de vendas, canais de distribuição e departamentos de compras (tais com performance limitada de serviços e manutenções no site do cliente).

  • A ausência de facilidades físicas esconde algumas funções e reduz os meios de reforçar a imagem e a performance conquistada.

  • Atrair novos clientes é difícil, dada a grande quantidade de informação disponível e de opções de compra.

As atividades tradicionais, de alguma forma freqüentemente modificadas, podem compensar estas limitações, assim como as imperfeições dos métodos tradicionais – como a falta de informação em tempo real, alto custo da interação face-a-face e de produzir a versão física da informação – podem ser solucionada pelas aplicações na Internet. De fato, com freqüência uma aplicação de Internet e o método tradicional se beneficiam mutuamente. Por exemplo, muitas empresas descobriram que os Web sites que fornecem informações sobre os produtos e fazem o pedido diretamente, deixam a força de vendas mais produtiva e valiosa. A força de vendas pode compensar as limitações do Web site fornecendo aconselhamento personalizado e serviço pós-venda. E o site pode tornar a força de vendas mais produtiva automatizando a troca de informações rotineiras e servindo como um eficiente veículo de direcionamentos. O ajuste entre as atividades da empresa, a pedra fundamental do posicionamento estratégico, fica desta maneira fortalecido pela implementação da tecnologia da Internet.

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Uma vez que os gerentes comecem a perceber o potencial da Internet como sendo complementar ao invés de canibal, eles mudarão o enfoque na organização de seus esforços online. Muitas empresas, acreditando que a nova economia operava com novas regras, formataram suas operação na Internet como unidades isoladas. O motivo era o medo da canibalização e assim proteger a principal organização da agressiva deterioração provocada pela Internet. Uma unidades separada também era útil para as relações com os investidores, e isso facilitava IPOs, operação em bolsa e spin-offs, permitindo que as empresas explorassem o apetite do mercado em arriscar na Internet e fornecer incentivos especiais para atrair talentos da Internet.

Entretanto a separação organizacional, embora compreensível, tem freqüentemente minado a habilidade das empresas em obter vantagens competitivas. Com a criação de estratégias de Internet separadas ao invés de integrá-la na estratégia global, as empresas falharam em capitalizar seus ativos tradicionais, reforçando a concorrência por imitação (me-too) e acelerando a convergência competitiva. A decisão da livraria Barnes & Nobles de implantar a barnesandnoble.com como uma organização separada é um exemplo claro. Isto impediu que a loja virtual capitalizasse muitas vantagens fornecidas pela rede de lojas física, e assim jogar o jogo da Amazon.

Ao invés de ficar isolada, a tecnologia da Internet deveria ter a responsabilidade das unidades principais em todas as partes da empresa. Com o suporte do pessoal de TI e consultores externos, as empresas deveriam usar a tecnologia estrategicamente para aprimorar o serviço, incrementar a eficiência e alavancar as forças existentes. Embora as unidades separadas possam ser apropriadas em algumas circunstâncias, todos na organização precisam ter algum incentivo para participar do sucesso da implementação da Internet.

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O fim da Nova Economia

Assim a Internet, freqüentemente, não destrói os setores existentes ou as empresas estabelecidas. Ela raramente invalida a mais importante fonte de vantagem competitiva em uma indústria; em alguns casos ela até torna estas fontes ainda mais importantes. Além disso, com todas as empresas adotando a tecnologia de Internet, ela mesma será neutralizada como fonte de vantagem. As aplicações básicas da Internet serão comuns — as empresas não serão capazes de sobreviver sem elas, mas não irão ganhar qualquer vantagem a partir delas. Ao invés disso, as vantagens competitivas mais fortes irão resultar das forças tradicionais, tais como produtos únicos, propriedade dos conteúdos, atividades físicas diferenciadas, conhecimento superior do produto, um serviço personalizado e relacionamento. A tecnologia da Internet deve ser capaz de fortalecer essas vantagens, juntando as atividades da empresa num sistema mais diferenciado, mas improvável que suplante estas vantagens.

As estratégias que integram a Internet com as vantagens competitivas tradicionais e as maneiras de competir serão as vencedoras em vários setores. Do lado da demanda, a maioria dos compradores valorizará a combinação de serviços online, serviços personalizados e lojas físicas, em detrimento da distribuição somente pela Internet. Eles desejarão uma gama de canais, de opções de entrega e de formas de lidar com as empresas. Do lado da oferta, a produção e a compra serão mais eficientes se elas combinarem métodos tradicionais e de Internet, feitas sob medida para a estratégia. (...)

O valor de integrar os métodos tradicionais e os da Internet cria vantagens potenciais para as empresas estabelecidas. Será mais fácil para elas adotarem e integrarem os métodos da Internet do que será para as dotcoms adotarem e integrarem os tradicionais. Entretanto, não é suficiente somente enxertar a Internet nos históricos meios de competição em configurações simplistas do tipo «cliques-e-tijolo». As empresas estabelecidas serão mais bem sucedidas quando elas usarem a tecnologia da Internet para reconfigurar suas atividades tradicionais ou quando encontrem novas combinações da Internet com as abordagens tradicionais.

As dotcoms, antes de tudo, precisam conquistar suas próprias estratégias diferenciadas, em vez de rivalizar umas com as outras ou com o posicionamento das empresas estabelecidas. Terão de deixar de competir com base unicamente no preço, e, em vez disso, focar na seleção do produto, no design do produto, serviço, imagem e outras áreas onde podem se diferenciar. As dotcoms também podem combinar os métodos da Internet com os tradicionais. Algumas obterão sucesso criando as suas próprias formas de o fazer. Outras serão bem sucedidas concentrando-se em segmentos de mercado que demonstrem verdadeiras trocas entre os métodos da Internet e os tradicionais – ou aqueles nos quais um enfoque direcionado unicamente para a Internet melhor atende às necessidades de um conjunto específico de clientes ou aqueles em que determinado produto ou serviço pode ser entregue de uma maneira melhor sem a necessidade de ativos físicos. (veja “Strategic imperatives for dotcoms and established companies”)

Estes princípios já se manifestam em muitos setores, como líderes tradicionais que reafirmam suas forças e as dotcoms adotam estratégias mais focadas. Exemplos: corretoras Charles Schwab e E-Trade, bancos Wells Fargo, Citibank, Fleet. Empresas estabelecidas também estão dominando com as atividades de Internet em áreas como varejo, informações financeiras e mercados digitais.



Quando vista sob esta ótica, a Nova Economia parece menos como uma nova economia do que como uma velha economia que teve acesso a uma nova tecnologia. Mesmo as expressões «nova economia» e «velha economia» estão deixando de ter relevância, se é que alguma vez a tiveram. A velha economia das empresas estabelecidas e a nova economia das dotcoms estão se fundindo, e em breve será difícil distingui-las. Retirar estas expressões só pode ser saudável, porque reduzirá a confusão e os pensamentos caluniosos, que têm sido tão destrutivos do valor econômico durante a «idade da adolescência» da Internet.

Em nossa busca em descobrir como a Internet é diferente, falhamos em perceber como ela é o mesmo. Embora estejam disponíveis novas formas de conduzir os negócios, os fundamentos da concorrência permanecem imutáveis. O próximo estágio de evolução da Internet envolverá uma mudança de pensamento: do e-business para o business, da e-strategy para a strategy. Só integrando a Internet no conjunto da estratégia é que esta nova tecnologia se tornará uma força igualmente poderosa para a vantagem competitiva.



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Os 6 Princípios do Posicionamento Estratégico

Para estabelecer e manter um posicionamento estratégico diferenciado uma empresa precisa seguir seis princípios fundamentais:

  1. É preciso começar com o objetivo certo: um superior retorno sobre o investimento (ROI) no longo prazo. Só baseando a estratégia em rentabilidade sustentada se consegue gerar verdadeiro valor econômico. O valor econômico é criado quando os clientes estão dispostos a pagar um preço para o produto ou serviço que excede os custos de produzi-los. Quando os objetivos são definidos em termos de volume ou liderança na participação de mercado, com o suposto de que o lucro será conseqüência resultam em estratégias fracas. O mesmo ocorre quando estratégias são estabelecidas para atender aos desejos de investidores.

  2. A estratégia de uma empresa deve possibilitar isto entregando uma proposta de valor ou um conjunto de benefícios, diferentes daqueles que os concorrentes oferecem. A estratégia, então, não é uma busca pela melhor maneira universal de competir nem um esforço para se ser tudo para todos os clientes. Ela define uma maneira de competir que entrega um valor único de um conjunto específico de usos ou para um grupo específico de clientes.

  3. A estratégia precisa estar refletida numa cadeia de valor diferenciada. Para estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, uma empresa deve desempenhar atividades diferentes das dos rivais ou desempenhar atividades semelhantes, mas de maneira diferente. A empresa precisa configurar a forma com que conduz a produção, logística, entrega de serviço, marketing, gerenciamento de recursos humanos etc diferentemente dos concorrentes e feita sob medida para sua proposta única de valor. Se a empresa direciona o foco na adoção das melhores práticas, ela acabará por desempenhar a maioria das atividades de forma similar à dos concorrentes, dificultando a obtenção de uma vantagem.

  4. As estratégias robustas envolvem trade-offs (trocas / escolhas). Uma empresa deve abandonar ou desistir de certas características de produtos, serviços ou atividades no sentido de ser diferente dos demais. Estas escolhas relativas aos produtos e à cadeia de valor são o que realmente tornam uma empresa verdadeiramente distinta. Quando os aprimoramentos nos produtos ou na cadeia de valor não exigem trade-offs, eles se tornam novas melhores práticas passíveis de imitação, pois os concorrentes podem executá-las sem sacrificar as maneiras como competem. Tentar ser tudo para todos os clientes no máximo garante que a empresa não terá nenhuma vantagem.

  5. A estratégia define como todos os elementos de uma empresa ajustam-se entre si. Uma estratégia pressupõe que se façam escolhas, ao longo da cadeia de valor, que sejam interdependentes; todas as atividades devem ser mutuamente reforçadas. O design de um produto de uma empresa, por exemplo, deve reforçar seu enfoque no processo de produção, e ambos devem alavancar a maneira de conduzir o serviço de pós-venda. O ajuste não apenas incrementa a vantagem competitiva, mas deixa a estratégia mais difícil de ser imitada. Os concorrentes podem facilmente copiar uma atividade ou uma característica de produto, mas será muito mais difícil de duplicar o sistema competitivo como um todo. Sem o ajuste, discretos aprimoramentos em produção, marketing ou distribuição pode ser facilmente igualado.

  6. A estratégia envolve continuidade do direcionamento. Uma empresa precisa definir uma proposição de valor distinta, que a representará, mesmo que isso signifique renunciar a certas oportunidades. Sem continuidade no direcionamento fica difícil para as empresas desenvolverem competências e ativos únicos ou construir uma forte reputação junto aos clientes. Assim, a freqüente “reinvenção” corporativa é normalmente um sinal de pensamento estratégico fraco ou um caminho para a mediocridade. Aprimoramento contínuo é uma necessidade, mas que precisa sempre ser guiado pelo direcionamento estratégico.


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